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1、龍湖成本管理資料匯編目 錄一、集團成本管理辦法1、目的2、適用范圍3、成本管理責任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“動態成本”的概念4.3、“已確認合同變更”的概念4.4、“已簽合同預估變更”的概念5、目標成本編制及審批管理5.1、土地版目標成本（土地投資論證階段）5.2、啟動版目標成本（項目啟動階段）5.3、基準版目標成本（方案設計階段）5.4、執行調整版目標成本6、合約規劃分解7、動態成本本月度回順8、成本系統控制9、項目竣工成本確認10、項目竣工結算11、附件11.1、附件1：集團全成本費項及說明11.2、附件2：目標成本測算（總結）模板11.3、附件3：合約規2、劃模板二、目標成本管理辦法1、目的2、原則3、程序三、項目營銷費用的口徑明確及管理辦法1、管理費用的定義及范圍2、項目營銷費用的額度控制3、營銷費用的管理辦法四、資金計劃管理辦法1、前言2、分類3、編制原則4、程序5、考核一、集團成本管理辦法1、目的l 提高目標成本及預算的嚴肅性l 加強項目成本過程可控、透明l 明確成本管理責任l 控制成本風險，提升集團成本競爭力l 構建行業內領先的成本管理體系2、適用范圍l 本辦法適用于全集團各地區地產公司的項目成本管理.3、成本管理責任界定l 項目成本經理：開發成本的直接責任人；營銷費用統計，預警責任人；負責項目目標成本編制、動態成本月度回顧。l 項目營銷3、經理：項目營銷費用的直接責任人l 項目財務經理：負責分攤進入項目的“部門費用”；負責牽頭編制項目預算；負責項目收益分析及跟蹤。部門費項包括：項目營銷費用中的人工成本及行政辦公費、管理費用、財務費用稅。l 項目總監：全項目成本的責任人，牽頭編制全項目合約規劃；檢查、督促項目目標成本制定、動態成本月度回顧。4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在項目開發的關鍵環節設定目標成本，過程中系統實時自動統計動態成本；通過對目標成本與動態成本的比較，檢查，發現和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。4.2、“動態成本”概念動態成本=合同簽約金額+已確認合同變更金額+已簽合同的預估變更金額+庫存材料結4、轉+帶發生合約規劃金額4.3、“已確認合同變更”的概念指已簽合同發生合同金額變更，包括以下4種情況：1）經與相關方確認金額、且簽字蓋章完善的經濟簽證、設計變更及技術洽談。2）經與相關方確認的施工圖預算調整。3）經與相關方確認的工程量調整、材料價格調整。4）進我房確認增加費用的實施方案。若需另簽補充協議，則視為新合同，不視為變更合同4.4、“已簽合同預估的變更”的概念指對方已提出變更，但我方尚未完全確認變更及變更金額，或對未提出、我方預計要發生的合同金額增加。包括：1）未與分供方確認的經濟簽證、設計變更及技術洽商。2）預估的預算調整3）預計發生的材料漲價、工程量變化等。5、目標成本編制及審批管理5、4執行調整版（方案設計后）3基準板（方案設計階段）（評價對比的基準）2啟動版（項目啟動階段）1土地版（土地投資認證階段）目標成本的版本：土地版、啟動版、基準版（放案板）、執行調整版其中：l 基準版（放案板）是評價、比對的基準。取得方案審查意見書后10天內提交上線。l 執行調整版是依據實際情況對基準版的修正。l 為保證目標成本的嚴肅性、合理性，在成本系統中提交目標成本時至少應提交以下內容（詳見目標成本預算（總結）模板）： 項目技術經濟指標 產品建造標準 含量指標（如含鋼量、窗地比等） 在公司內部找一個標桿項目，便于成本參照對比。5.1、土地版目標成本（土地投資論證階段）l 根據發展部提供的土地信6、息，由地區公司總經理主持，地區公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）l 根據地塊項目定位，公司研發部門負責完成（項目預案）公司發展部法則提供土地信息及周邊市政配套情況；l 根據項目定位，（項目預案）、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部負責人（或其指定人員）負責完成土地投資論證階段。目標成本（土地版）l 目標成本（土地版）按照集團統一指導模板的要求完成；l 目標成本（土地版）是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；l 如土地中標，目標成本（土地版）由項目經理（或造價采購部指定人員）于取得土地中標通知書后3個工作日內，提交到成本系7、統中，若未取得土地，由地區公司造價采購部存檔。l 審批流程：項目成本經理提交項目總監，造采經理會簽其他會簽自行添加地區公司運營部總審核地區公司總經理審核抄送：POM成員，項目核心團隊成員：集團運營中心，集團運營及投資管理部經理，集團總經理，集團財務部會計中心，風險管理中心。集團運營及投資管理部總經理有權駁回 5.2啟動版目標成本（項目啟動階段）l 啟動會上項目團隊成員對該項目詳細推演，因此主要技術經濟指標、建造標準、產品配比、景觀亮點、體檢區、周邊市政接口等信息更加明晰，由項目成本經理負責完成目標成本（啟動版），于最后一次啟動會后5天內提交上網。l 根據目標成本（啟動版），項目研發經理完成方案8、設計任務書成本控制附件，經項目成本經理，項目總監，公司造價采購部經理、公司研發經理審核通過后，作為方案設計任務書的附件。l 審批流程：同土地版目標成本審批流程。5.3、基準版目標成本（方案設計階段）l 方案設計完成10個工作日內，項目研發經理負責完成項目技術經濟指標（方案）和項目產品配置標準（方案），項目成本經理據其完成目標成本（基準版版）。l 根據審核通過的目標成本（基準版版），有項目研發經理負責完成初步設計任務書成本控制附件，并報項目成本經理、項目總監、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核，作為初步設計任務書的附件。項目成本經理提交項目總監，造采部經理會簽其他會簽自行添加地區公司運營部總9、審核地區公司總經理審核抄送：POM成員，項目核心團隊成員：集團運營中心，集團運營及投資管理部經理，集團總經理，集團財務部會計中心，風險管理中心。集團運營中心經理批準集團運營及投資管理部總經理審批集團總經理審批 5.4執行調整版目標成本l 在方案設計階段后，依據銷售市場狀況及材料價格市場狀況，可能對項目產品建造標準進行調整甚至方案進行調整，需要對基準版目標成本修正。l 是否需要調整目標成本，由項目成本經理及項目團隊依據實際情況作出判斷；或由系統發出預警后，項目經理進行調整，并發起審批。l 審批流程：同基準版目標成本審批流程。6、合約規劃分解l 目標成本（啟動版）編制完成后7個工作日內，由項目總監10、負責，組織項目團隊成員及其他相關人員，參照集團合約規劃體系對目標進行分解，形成項目目標成本分解及合約規劃。l 項目成本經理負責將審批通過的目標成本分解及合約規劃錄入到成本系統。l 項目實施過程中，依據項目實際情況，項目成本經理負責對合約規劃進行更新。7、動態成本月度回顧l 每月3日前，項目成本經理負責在成本系統中提交動態成本月度回顧報告，從目標成本（啟動版）提交后次月開始，直至項目竣工結算。動態成本月度回顧包括的工作： 已確認變更金額，有合同責任人錄入項目成本，其中，總包單位施工圖預算要求在主體建筑、結構施工圖出圖后45天內完成，并錄入成本系統；經濟簽證，設計變更，技術洽商等發生的合同金額發生11、變化，按照相關制度要求進行確認及審核后7天內錄入成本系統。 已簽合同預估變更金額，由合同責任人預估，錄入成本系統。 合約規劃的增減、金額變化，由成本經理負責清理，錄入成本系統。 庫存資料費每月結轉進入項目成本，由造價采購部安排專人完成該項工作，項目成本經理負責審核。l 動態成本月度回顧報告的審批流程：地區公司總經理審核地區公司運營部總審核項目總監，造采部經理會簽其他會簽自行添加項目成本經理提交抄送：POM成員，項目核心團隊成員：集團運營中心，集團運營及投資管理部經理，集團總經理，集團財務部會計中心，風險管理中心。8、成本系統控制為保證項目成本在可控范圍內，通過成本系統對項目成本總額及二級費項的12、動態成本分別進行控制。若動態成本相對目標成本超出一值，系統自動預警或項目停止付款及簽合同。具體如下：控制范圍控制條件控制方式單個費項控制（按絕對值）二級費項：超500萬預警二級費項：超1000萬跳閘（停止付款及簽合同）單個費項控制（按相對值）二級費項：差額3%預警二級費項：差額6%跳閘（停止付款及簽合同總額控制（按相對值）總額差值1%預警總額差值2%跳閘（停止付款及簽合同 二級費項：指土地費，前期工程費，配套設施費，基礎設施費，建安裝修工程費，工程相關費；營銷設施建造費，調研，推廣，代理，廣告費，營銷設施運行費等。 比較方式：動態成本與最新版目標成本比較。 系統發出待辦預警：“XX項目XX費項13、動態成本超出目標成本XXX萬元，請調整目標成本”。發給地區、集團相關管理層。 系統跳閘：（停止付款及簽合同）說明：當動態成本超過設定值后，該項目不得發起新的合同審批，不得發起新的付款審批。 基準版目標成本提交審批后的項目，進入成本系統控制范圍。9、項目竣工成本確認l 項目竣工成本：是指在項目竣工驗收時點上，項目的全部成本，包括確認的已發生成本和估算的未發生成本。已取得結算書的，按結算書反映，沒有取得結算書的，有合同責任人進行專業判斷，估算，項目成本經理負責審批，其費項包括開發成本，營銷費用，管理費用，財務費用。l 項目成本經理負責提供開發成本數據，營銷經理負責提供發生在本項目的營銷費用，項目財14、務經理負責分攤到該項目的營銷費用、管理費用、財務費用和營銷費用。最后由項目財務經理匯總形成項目竣工成本。l 每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成項目竣工成本，并通過審批；每年7-12月竣工項目，須在12月31日前完成項目竣工成本，并通過審批。l 審批流程：項目成本經理項目財務經理項目總監地區公司PMO（會議形式）地區總經理（抄送地區公司PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心，集團財務部）。l 項目竣工成本按集團統一指導模板進行編制。10、項目竣工結算l 項目竣工結算完成后30個工作日內，由項目成本經理負責，按規定格式形成項目成本總結和分析，并輸入成本系統歷史成本數據庫。11、附件11.115、附件1：集團全成本費項及說明11.2、附件2：目標成本測算（總結）模板11.3、附件3：合約規劃模板二、目標成本管理辦法1、目的為控制項目開發成本，規范目標成本的管理流程，明確相應的責任，將制定本辦法。2、原則2.1、本辦法目標成本包括土地費、前期工程費、配套設施費、基礎設施費、主體建安及裝修工程費、工程相關方費和工程后續成本。2.2目標成本的編制采用XX集團發布的標準費項表。2.3、配套設施費、基礎設施費、主體建安及裝修工程費的目標成本劃分為三個分項：合同目標成本、設計變更目標成本、現場簽證目標成本，各分項目標成本占本費項目標成本總額的比例在制定執行版目標成本時確定。2.4、合同目標成本的16、第一責任人為項目成本經理，設計變更目標成本第一責任人為項目研發經理，現場簽證目標成本第一責任人為項目工程經理。2.5、計財部下達執行版目標成本時確定三級費項（共分五級）的金額和責任人，第三級費項的目標成本執行結果不得超支。3、程序3.1初稿：在項目的方案設計（階段性成果）完成后5個工作日內，項目成本經理完成目標成本（放案板）初稿。3.2討論：計財部牽頭各部門討論項目的目標成本（方案版），達成一致意見；3.3、審批：方案設計完成后15個工作日內，計財部提交階段性成果項目目標成本（方案版）并通過審批；提交路徑：OA-審批管理-項目成果。3.4、下達：階段性成果項目目標成本（方案版）審批通過之后7個17、工作日內，計財部在運營管理系統中錄入并達到目標成本（方案版）。3.5、分解：目標成本下達之后15日內，各費項第一責任人完成下級明細費項的分解和資金計劃的編制工作。3.6、方案調整版：當具備下述條件后15日內發布項目目標成本（方案調整版）：（a）報建圖出圖（b）產品交付標準確定（參考產品配置表）；3.7、執行版：項目第一施工圖出圖并通過內審后20工作日內，計財部牽頭組織討論并發布項目目標成本（執行版），相關費項第一責任人簽字確認，作為最終的考核依據。3.8、實際成本的拆分：計財部負責成本拆分工作，原則上當月的拆分工作當月完成。3.9、拆分結果的復核與分析：項目成本經理復合成本拆分結果的正確性和拆18、分工作的及時性，監控項目的動態成本；每月編寫項目成本月報，提交給項目負責人和總經理；對于三級以上的費項，應作全面復核，對于四級和五級費項，可以抽樣復核；成本月報中的數據應與運營管理系統中的數據一致。3.10、超支預警：3.10.1、因交付標準變更引起的成本增加，變更申請人牽頭組織相關部門通過價值工程進行分析后提出目標成本調整申請，并通過公司總經理審批。3.10.2、因非交付標準變更引起的成本超支（包括合同目標成本，設計變更目標成本和現場簽證目標成本）時，費項責任人必須向項目成本經理提出預警，項目成本經理組織專題討論。經討論確認后，費項責任人需要提交專項報告；經總經理審批通過后，合同、設計變更、19、現場簽證方可鑒定、實施。3.11總結：3.11.1項目分期工程結束3個月之內，項目成本經理應及時組織成本階段性總結，以及時發現問題、總結流程，沉淀知識；3.11.2項目竣工備案6個月之內，計財部和造價部應對項目目標成本的執行情況進行總結回顧，并對執行不力的責任部門和責任人進行通報三、項目營銷費用的口徑明確及管理辦法1、營銷費用的定義及范圍1.1營銷費用指營銷部為項目營銷、售房說發生的相關費用，根據集團發布的集團成本費項及說明包括：費項編號費項名稱費項解釋02-01營銷設施建設費指項目為營銷二修建的售樓處、樣板房、體驗區景觀所發生的費用。（具體分攤原則見管理辦法）02-02營銷設施運營費項目售樓20、處，樣板房、景觀樣板區在運行過程中，發生的植物及物品更換、調整、保安、保潔等費用。02-03調研、推廣、代理、廣告費項目制作、發布廣告的各項費用、如報刊、戶外、電視、車身電臺、廣告代理等費用。委托外部代理公司銷售所產生的費用。分攤的部門及公司推廣費。02-04交易相關手續費指項目按政策規定由開發商交納的各種交易稅費，房管部門的面積測量費及產權辦理過程中支付其他費用。02-05其他銷售費用02-06營銷人員人工成本指項目營銷人員的薪資，獎金，福利，培訓，補貼等人工成本及分攤部門人工成本。02-07營銷人員行政辦公費指項目營銷人員的行政辦公費用，如招待、會務、辦公、差旅通訊等費用及分攤的部門行政辦21、公費用。2、項目營銷費用的額度控制2.1新公司的前2個項目按預計簽約額的3%控制（如項目總貨值小于10億，可按總貨值的4%控制）；其余項目按預計簽約的2%控制（即預計簽約額2%）2.2具體項目，可在上述基準上下浮動，當必須通過地區公司營銷部負責人和地區公司總經理的批準。3.營銷費用的管理辦法3.1營銷費用管理責任劃分3.1.1公司營銷費用的責任人是公司營銷部負責人，其負責營銷費用的預算及過程額度分配和中控；3.1.2項目營銷費用管理第一責任人是項目營銷經理；3.1.3項目成本經理有專業支持和過程預警職責。3.1.4公司財務部負責人和項目財務經理，分別對成本系統中公司營銷費用合同臺賬和項目營銷費22、用的合同臺賬進行核查。3.2營銷費用的管理分3部分進行控制：（見下圖） 3.3為便于營銷費用的管理，在下達項目目標成本時，由項目營銷經理負責，將項目營銷費用至少分上述3部分分別進行下達（當必須總額控制）。否則，系統會自動按45%35%20%的比例自動分攤。3.4、第3部分營銷費用由部門分攤到項目的分攤原則，根據區域當期發生總額按照當期項目簽約額進行分配。 售樓處: 1、若為臨時售樓處，其土建、安裝、裝修等成本全部經營銷費用，不考慮殘值； 2、若用會所作售樓處，土建、安裝及硬裝部分不進營銷費用（進項目的建安成本），硬裝、軟裝全部進營銷費用；樣板房：1、若為臨時樣板房，其土建、安裝、裝修等成本全部23、經營銷費用，不考慮殘值； 2、若為實體樣板房，土建、安裝部分不進營銷費用硬裝、軟裝部分發生時全部進營銷費用，賣出后再用硬裝和軟裝的售價進行沖抵（硬裝及軟裝售價=樣板房售價-同期清水房售價）；體驗區景觀：1、若為臨時體驗區景觀，其采購及建造成成本全部進營銷費用（可移植喬木的采購成本按30%進營銷費用）；若為實體體驗區景觀，其采購及建造成成本全部不進營銷費用，進項目景觀成本（銷售過程中根據季節更換的草花成本進營銷費用）。四、資金計劃管理辦法1、前言 為保障公司資金的穩健運行，同時提高資金使用效率，根據集團有關制度，制定本辦法。2、分類2.1公司資金計劃1、公司資金計劃分為月度資金計劃和年度資金計劃24、，由財務部負責編制；2、公司資金計劃來源于項目資金計劃和部門資金計劃2.2項目資金計劃，公司在招拍掛取得土地后一周內，計財部牽頭各部門編制項目資金計劃，隨后每月根據項目實際進度來修訂；2.3部門資金計劃：各部門根據項目進度和部門的工作計劃，編制部門資金計劃。3、編制原則3.1、合同付款原則上以合同約定為準，如合同實際執行已經發生變化，請據實調整付款計劃，并以此為準；3.2無合同付款和日常費用，在不影響公司信譽的前提下，鼓勵合理的延遲付款，以降低資金成本、提高資金使用效率。4、程序4.1、年度資金計劃：根據集團的時間安排，計劃部牽頭組織公司各部門討論、確定公司年度資金計劃。4.2、月度資金計劃425、.2.1、每月最后一個自然日24：:00之前，各部門于運營管理系統中提交部門滾動12個月的資金計劃，并提交上月資金計劃執行情況總結。4.2.2次月4日24：00之前，計劃部資金計劃管理員完成并提交公司資金報表；項目資金計劃和上月執行情況總結，以及公司滾動12個月資金計劃、上月執行情況總結和資金計劃簡報；5、考核資金計劃的考核，以資金計劃達成率作為考核指標（見公司資金計劃考核辦法）。附件：部門資金總結表資金類別合同/預估名稱計劃金額實際執行差異達成率重大差異原因分類具體原因項目成本*項目10095-595%計劃錯誤10060-4060%主動合理延遲支付100-1000%工作未完成，新款未支付5026、8030160%工作提前完成，款項提前支付100-1000%主動合理延遲支付*項目-部門管理費用-合計450235-21576% 地區公司滾動資金計劃月度偏差率考核辦法5.1目的：鼓勵區域公司資金計劃編制的準確性，提升集團資金運用效率：為即將正式實施的集團平衡積分卡提供相關數據基礎5.2適用范圍：獨立編制并提交月度資金計劃的區域公司。5.3基本原則：鼓勵作準自己計劃，同時鼓勵主動推進的有益偏差，管控不利偏差。5.4月度資金計劃偏差率考核辦法l 計算公式 月度資金計劃偏差率偏差率=現金流出計劃與實際偏差+現金流入計劃與實際偏差計劃現金流出+計劃現金流入其中： 計劃數值于各公司上月在OA系統通過審27、批的公司月度滾動資金計劃當月計劃值； 實際數取值于各公司當月在OA系統通過審批的公司月度滾動資金計劃當月實際值；l 可溝通調整項：為體現資金計劃管理的彈性，下述事項將在每月計算偏差時予以調整。 延遲支付款項：主動延遲或經集團要求而延遲支付的土地款和稅金允許調整，調整計算偏差時將地區公司實際支付的對金額從計劃數中扣除，相當于上月未制定該筆金額的計劃。 超計劃支付金額：經與集團溝通同意超計劃支付的土地款、銀行借款、稅金允許調整；調整計算偏差時將地區公司實際支付的對應金額從事技術中扣除，等同于當月支付該筆金額。 由于收購進度、拆遷進度、工程進度等延誤而被動延遲支付的有關款項，不予調整。 工程造價款的支付不在溝通調整之列 現金流入不在溝通調整之列l 上述可調整事項，各區域公司需在當月采用正式溝通單書面方式和集團投融資中心及時溝通，雙方確認并簽署后生效。