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1、“大型施工企業戰略與組織管控實戰高級研討會大型施工企業戰略與組織管控實戰高級研討會”之二之二建設集團管控和組織設計建設集團管控和組織設計攀成德管理顧問攀成德管理顧問1-本資料來自 -本資料來自 -2下午內容下午內容中外建設集團的組織結構分析集團管控模式類型及其功能定位集團管理模式的選擇集團組織定位和管控模式層次的變化-本資料來自 -3組織結構一：典型的中建局組織結構組織結構一：典型的中建局組織結構xx局局直屬部門派出區域管理機構局長辦公室企業管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場一部市場二部市場三部技術中心海外事業部報價中心大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總2、承包公司廣西公司直營公司號碼、專業公司安全環境部技術質量部法務合約部投資部財務部人力資源部審計部監察室資金部政工部工會xx設計院xx設計院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營yy億元yy億元-本資料來自 -4問題分析：組織管理模式某種意義上影響了問題分析：組織管理模式某種意義上影響了xx局在施工產業鏈上下游的局在施工產業鏈上下游的發展發展xx局局直屬部門派出區域管理機構局長辦公室企業管理部工程部一公司二公司三公司大連公司天津公司青島公司直營公司號碼、專業公司山東分局南寧辦事處鄭州辦事處1、相同業務內部管理層次、管理方式、相同業務內部管理層3、次、管理方式、管理深度不一致管理深度不一致2、相同業務不同的內部管理方式，導致行政部門管理定位不清，管理難度增大：如果按照集團控股型的方式管理，則管理部門應該精簡，就難以控制直營公司；如果按照業務管理型的方式管理，則管理部門要配備齊全，以xx局目前的規模，業務管理型顯然要經受挑戰；xx局集團層面目前的組織結構顯然對業務管理較深，導致管理部門難以從具體的業務中跳出來，考慮集團的發展，這也是xx局主要領導無暇考慮上下游發展的原因；2、-本資料來自 -5案例二：民營建設集團發展成控股集團的組織結構案例二：民營建設集團發展成控股集團的組織結構xx控股控股建設集團房產集團Xx股份傳媒集團旅游集團投資集團4、國際業務施工業務180億元分布全國20多個分子機構房產開發50億元分布十多個城市20多個分子機構房產開發上市公司10多個分子機構傳媒廣告7個子公司旅游酒店5個子公司投資業務7個子公司國際合作1個子公司區域集團北京天津西安武漢重慶合肥南京上海杭州-本資料來自 -6從專業集團到區域集團的問題分析從專業集團到區域集團的問題分析以業務板塊為主的管理模式是集團管控的一般選擇，與xx集團建設和房產以區域為主的管理模式相比各有利弊，相比較而言，業務板塊的管理模式有利于：業務的整體規劃和信息的共享；業務整體水平的提升；人才的培養和人員的綜合利用；資金等方面規模的優勢；以區域為主的模式，有利于：發揮區域上下游業5、務的協同效應；對市場進行快速反應；但是，這種模式也將產生新的問題：對某一業務來說，分散在各個區域集團，能力削弱，包括人才、資金等，難以在單一區域開展較大規模的業務；能力局限在某些區域，可能喪失在某些新的區域產生的市場機會；總體上產品品質下降；區域很容易產生小本位主義，不能在集團層面有效抓住業務機會，阻礙集團的做強做大；-本資料來自 -7案例三：小國資委式的上海建工的組織結構案例三：小國資委式的上海建工的組織結構上海建工集團總公司上海建工集團總公司建筑施工建筑施工房產開發房產開發工業生產工業生產園林建設園林建設實業投資實業投資分公司分公司事業單位事業單位職能部門職能部門建工股份一建二建四建五建七6、建設計院裝飾公司安裝公司基礎公司機械公司橋隧筑港建安房產錦繡房產達龍房產寶龍房產九龍房產悅和投資建工材料構件制品物資公司機械廠新開元碎石新紀元碎石麥斯特化工園林集團園林設計院園林工程園林綠化花木公司園林實業綠化科技景觀實業野生動物園同三高速滬青平高速地鐵南站華夏銀行東方證券錦江大酒店出租車公司海外事業部總承包部廈門分公司青島辦武漢辦重慶辦珠海分公司建筑學校建鋒學院干部學校建工醫院建筑時報社辦公室組織人事部財務處企業管理部保衛處投資部-本資料來自 -8上海建工集團管理模式分析上海建工集團管理模式分析特點重點關注資產和高級人員的管理，不太關注具體業務層面的管理；在戰略上主要關注戰略資源的集中（利用7、政府背景的優勢），較少進行戰略性業務的思考；業務的區域性非常強，在市場化和資源壟斷性之間平衡；集團對下屬企業一般采用傳統的目標考核方式，簡單使用；由于政府的影響，業務的可變性非常強，在集團管控中，不具備代表性；-本資料來自 -9董事會總經理、黨委班子總經理辦公室人力資源部信息部財務部資金部投資部市場拓展部合約部企業策劃部項目管理部技術中心工程保證部市政工程部紀檢稽查部法律部黨委工作部國際合作事業部群眾工作部案例四：中外建設企業組織結構對比中建案例四：中外建設企業組織結構對比中建x局發展本部組織機構局發展本部組織機構行政管理類部門較多-本資料來自 -10案例四：中外建設企業組織結構對比日本大成建8、設本部組織機構案例四：中外建設企業組織結構對比日本大成建設本部組織機構大成建設本部設有秘書部、社長室、管理本部、安全環境本部、技術中心等11個部門，共有員工2641人，占公司員工總數的25.3%總部秘書部社長室管理本部技術中心安全環境本部建筑營業總本部土木營業本部工程本部環境本部建筑總本部土木本部資料來源：中國建筑部部門的設置緊密圍繞施工工程展開，專業分類細-本資料來自 -11日本大成建設項目結構的特點是完全根據不同項目的需要來日本大成建設項目結構的特點是完全根據不同項目的需要來設置不同作業所的組織機構設置不同作業所的組織機構項目經理、書記現場經理安裝經理總工程師執行經理商務經理安全總監工程部9、機電工程部質量總監技術部工程協調部商務部財務部行政部工事長所長副所長設備科長設備主任設備系長建筑科長建筑主任建筑系長建筑科長建筑主任建筑系長事務科長事務主任事務系長事務助理中建一局項目結構：大成建設項目結構：各項目經理部主要按照總部授權進行工程項目的施工生產及經營管理項目部是公司施工生產主要機構和產值的最直接、最主要的來源地 每個項目均設一個作業所，具體負責工程項目的施工管理工作，每個作業所的組織機構設置根據項目大小和承包額的多少來確定作業所管理人員主要由公司總部或各支店負責任命，少數管理人員也可以由項目經理選擇合適的人選擔任 要點：-本資料來自 -12下午內容下午內容中外建設集團的組織結構分10、析集團管控模式類型及其功能定位集團管理模式的選擇集團組織定位和管控模式層次的變化-本資料來自 -13價值創造方式價值創造方式例子例子設定戰略方向n制定和執行公司策略和業務組合策略n幫助制定業務部門戰略；制定績效考核指標n分配資源明確政策和管理風險n建立公司政策/標準；管理外部關系n財務計劃和控制n管理公司內部的風險集中管理運營n發現并驅動運營的協同效應n支持各個業務部門的運作集中管理職能n管理人力資源，財務等有集中服務的職能n提供“公共事業”型職能n發展共享服務建立公司能力n發展員工技能；使最佳實踐制度化n系統地降低成本n提供增值服務n發展管理人才發展公司文化n確定和發展公司文化n制定和管理公11、司變革集團總部基本的六個職能集團總部基本的六個職能-本資料來自 -14戰略設計戰略設計n較少正規的機制來協調n比較適中的個人影響力n許多正規的機制來協調(例如,內部交易定價，政策)n很高的個人影響力n沒有關聯影響n共享服務僅用于獨特的或很難得到的功能n普遍使用共享服務來獲得協同效應和規模效應n沒有共享服務戰略控制戰略控制財務控股財務控股運營管控運營管控n較少的基于戰略相關性，技能傳遞的投機收購n許多收購：基于戰略相關性，業務創造n持續收購n較少基于降低成本，地域擴張進行收購n總部審閱業務部門的戰略計劃和目標n共同制定戰略計劃和目標n沒有戰略規劃n總部制定計劃和預算n掌控相關界面來保證利用協同效12、應n很高程度的共享服務n較少出售業務n較少出售業務n持續出售業務n很少出售業務n總部監測關鍵的戰略/財務指標n總部監測多個財務/運營指標n從上至下制定目標n總部經常檢測多個財務/運營指標n從長期的角度來衡量資本花費n從長期的角度來衡量資本花費n總部嚴格控制財務指標n從長期的角度來衡量資本花費n從短期的角度來衡量資本花費n可以位于總部和業務部門n可以位于總部和業務部門n位于總部I.I.集團總部的舉集團總部的舉措措II.II.對成員單位的對成員單位的管理管理III.III.對協同效應對協同效應的管理的管理IV.IV.總部的共享總部的共享職能和服務職能和服務三種（四）管控形式三種（四）管控形式戰略管13、控戰略管控-本資料來自 -15集團管控的戰略思考架構集團管控的戰略思考架構集團對下屬公司的管理模式集團及控股公司的治理結構集團本部的組織結構設計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統集團管控的相關內容集團管控的相關內容集團信息系統規劃-本資料來自 -16下午內容下午內容中外建設集團的組織結構分析集團管控模式類型及其功能定位集團管理模式的選擇集團組織定位和管控模式層次的變化-本資料來自 -17集團管控的幾個層次的問題集團管控的幾個層次的問題邏輯順序選擇什么管理模式？選擇好模式以后怎么實現管控功能的設計？管控體系怎么運作到位？常見問題管控模式選擇不對模式沒有問題，管控的功能設計14、與管控模式不銜接功能銜接，管控功能體系不細致，配套體系問題多管控配套體系成熟但是流于形式，沒有實際運行-本資料來自 -18如何選擇四種模式？如何選擇四種模式？業務單元評估業務單元評估人員管理人員管理改進項目改進項目跨業務的協作性跨業務的協作性功能指導功能指導共享服務共享服務財務控制財務控制戰略設計戰略設計戰略控制戰略控制運營者運營者弱強同一業務系統運營者戰略控制戰略設計財務控制運作層面戰略計劃戰略指導財務方面單獨共享技能共享業務系統干預控制的決定因素干預控制的決定因素相互作用相互作用/整合的程度整合的程度決策制定的重要性/風險/時間跨度機構成熟度業務表現行業動態業務組合組織架構協同績效規模-本15、資料來自 -19建設集團按照什么標準來選擇管理模式？建設集團按照什么標準來選擇管理模式？業務在集團的重要性如何評價？業務的成熟度如何評價？同類業務在集團應該如何管理？是否會出現兩種管控的定位？業務延伸后產生的新業務如何管理（施工到epc）？一個集團需要選擇多種模式，管控如何定位？如果一個業務是操作管控型、一個是財務管控型，集團的組織結構如何定位？-本資料來自 -20重要性及盈利能力重要性及盈利能力/產業成熟度的評價標準產業成熟度的評價標準重要性盈利能力和產業成熟度標準標準說明說明與集團發展戰略的一致性根據集團對自身的定位以及業務發展戰略，確定各業務板塊在集團內的基本定位資產和利潤貢獻各業務板塊16、在集團凈資產和凈利潤構成中所占的比例反映了它們對集團的重要程度市場地位各業務板塊的業務規模和地域范圍基本反映了它們在本行業內所處的位置凈資產收益率凈資產收益率指標反映了各業務板塊自身的盈利能力，并且與本行業的平均水平做比較，以使板塊之間的盈利能力有可比較性發展時間、投資項目數量、管理和運營系統等根據各業務板塊發展的時間長短、已投資項目的數量，以及是否已經形成系統的管理和運營體系等對產業成熟度作出綜合評價協同效應該業務能為集團其他業務開展帶來幫助的程度，包括價值定位的協同效應及運營的協同效應-本資料來自 -21集團總部根據下屬公司業務的重要性及盈利能力確定分類集團總部根據下屬公司業務的重要性及盈17、利能力確定分類ABCD5432112345重要性盈利能力/成熟度業務9業務6業務1業務4業務5業務3業務2業務8業務7集團子公司管控模式分類集團子公司管控模式分類-本資料來自 -22ABCD這決定了對不同類型的下屬公司須在控制和管理方面采取不這決定了對不同類型的下屬公司須在控制和管理方面采取不同的干預程度同的干預程度管理參與度管理參與度控控制制力力度度強弱多少戰略設計型戰略設計型戰略控制型戰略控制型運營管理型運營管理型財務控制型財務控制型-本資料來自 -23進而可以從管控模式上將這些公司分為（三）四類進而可以從管控模式上將這些公司分為（三）四類管控模式管控模式管理特點管理特點目的目的管理重點管18、理重點財務控制型財務控制型效益監控減少虧損，提高資產價值密切監控盈利狀況及現金流；必要的時候，通過資產重組實現價值提升；盡可能避免對集團技能和資源的消耗戰略設計型戰略設計型指標管理使下屬企業具有持續的盈利能力并實現規模擴張設定戰略和績效目標并監控；在下屬企業需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持戰略控制型戰略控制型扶持幫助下屬企業建立核心競爭能力參與下屬企業的戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施；協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系；提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發、資金、政府關系等，并協助企業建立自己的核心能力運營管理型運營管理型培育培育集19、團未來的支柱性產業決定下屬企業的發展方向、目標及業務組合；協助進行業務開拓和市場的開發；參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險；在技能和資源方面全力配合和支持-本資料來自 -24如果對不同業務出現多種管控定位，應該是管控程度深的兼容管控程度如果對不同業務出現多種管控定位，應該是管控程度深的兼容管控程度淺的淺的財務控制財務控制戰略設計戰略設計戰略控制戰略控制運營管理運營管理財務控制財務控制戰略設計戰略設計戰略控制戰略控制財務控制財務控制戰略設計戰略設計-本資料來自 -25下午內容下午內容中外建設集團的組織結構分析集團管控模式類型及其功能定位集團管理模式的選擇集團組織定位和管控模式層次的變化20、-本資料來自 -26案例一：典型的操作型管控組織結構，本部必須制造利潤養活自己案例一：典型的操作型管控組織結構，本部必須制造利潤養活自己xx局局直屬部門派出區域管理機構局長辦公室企業管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場一部市場二部市場三部技術中心海外事業部報價中心大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直營公司號碼、專業公司安全環境部技術質量部法務合約部投資部財務部人力資源部審計部監察室資金部政工部工會xx設計院xx設計院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營yy億元yy億元兼行財務型或戰略型21、管控職能20個部門9個辦事處-本資料來自 -27案例二：某戰略控制型集團的總部功能案例二：某戰略控制型集團的總部功能戰略管理風險控制運營協調職能支持制定并執行集團發展戰略及業務組合戰略參與板塊企業的戰略制定，確定績效目標并考核重大投資決策內外部資源管理與配置戰略性的改制、重組、并購及不良資產處理制定集團的政策和標準培育集團/板塊核心能力變革管理財務風險控制運營風險控制政策風險控制資金協調技能協調品牌協調市場協調關系協調人力資源財務信息系統行政解決發展問題，解決發展問題，培育核心競爭能培育核心競爭能力力解決發展的可持解決發展的可持續性問題，提高續性問題，提高集團的生存質量集團的生存質量解決集團的22、有效解決集團的有效運轉問題，提高運轉問題，提高效率效率解決協同性問題，解決協同性問題，實現價值的最大實現價值的最大化化-本資料來自 -28案例二：某戰略控制型集團的總部組織結構案例二：某戰略控制型集團的總部組織結構董事會總經理戰略規劃部業務拓展部資產管理部審計部計劃財務部人力資源部基礎設施金融高科技貿易酒店其它專門委員會監事會房地產辦公室運營管理部公共關系部信息中心國營企業國營企業11個部門個部門-本資料來自 -29案例三：某戰略設計型集團總部的戰略定位為案例三：某戰略設計型集團總部的戰略定位為“五大中心五大中心”控股總部定位控股總部定位戰略管理中心戰略管理中心資產管理中心資產管理中心人力資源23、管理中心人力資源管理中心財務監控中心財務監控中心核心職能：核心職能：資本運營項目運作 重大投融資項目管理 產權管理 招商引資核心職能：核心職能：控股戰略規劃控股戰略實施過程監控 控股戰略實施結果評價與戰略目標調整核心職能：核心職能：資金計劃管理 預算控制 財務分析 經營目標考核 審計監察核心職能：核心職能：集團與直管企業經營者選聘和培養 外派董事監事及財務總監激勵、考核和獎懲 企業文化建設經營協調中心經營協調中心核心職能：核心職能：經營計劃協調 關聯交易協調 公共關系協調 內部競爭協調 統計分析上報-本資料來自 -30案例三、案例三、某戰略設計型集團總部的某戰略設計型集團總部的組織結構組織結構24、CEO戰略發展部資金計劃部審計監察部財務管理部人力資源部建設集團傳媒集團旅游集團能源集團上市公司地產集團運營管理部投資管理部辦 公 室其他直管企業公共關系部CAOCHOCFOCOO民營企業民營企業9個部門個部門-本資料來自 -31案例四：財務管控型新加坡淡馬錫案例四：財務管控型新加坡淡馬錫公司的使命公司的使命通過有效的管理機制和商業化的戰略投資培育世界一流水平的企業，為新加坡的經濟增長作貢獻公司背景公司背景成立于1974年，作為政府的投資控股公司，其控股的公司原為財政部直接投資項目起初控股的公司以產業化為主導，廣泛地投資于制造、金融、貿易、運輸、造船和服務行業。其中有許多是為了技術轉讓與外商合25、資的企業，也有部分是國家戰略性項目。例如：成立新加坡發展銀行是為了便于國家發展的融資投資行業投資行業目前涉及11個主要領域：港口、海運、物流、銀行及金融、地產、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術、工程和鐵路有20家大型公司，其中12家為上市公司，包括新加坡發展銀行、新加坡電訊、新加坡航空公司、新加坡地鐵公司等發展情況發展情況由淡馬錫控股的上市公司已占據約21%的新加坡證交所市場總值在資本市場有效地推進了國有股權的私有化通過降低國有股權比例，成功地吸收了國際投資者對國有公司的投資，并促進了高新技術的引進運作方式運作方式對所投資企業不介入日常經營；主要是考核其財務收益，并與同行業領先企業的業績作比26、較嚴格審核偏離主業的投資項目，要求詳細有說服力的評估論證-本資料來自 -32案例四：總部職能有三個方面的內容案例四：總部職能有三個方面的內容1.1.公司監管公司監管淡馬錫公司對新投資企業只在戰略高度進行監督，通過有效的監管使其成為世界一流的企業淡馬錫公司不介入投資企業日常的經營活動中，所有企業象其他私有公司一樣進行商業化的運作公司監管分五個方面：1.董事會的監管2.業務發展監督3.人才培育4.薪酬制度5.業績考核2.2.撤資和私有化撤資和私有化適時并選擇最佳時機對投資企業進行私有化和撤資持續不斷地審核是否應減持對投資企業的股權，讓股市對企業進行更嚴格的監督和要求促進有利于企業發展的并購重組例如27、：淡馬錫擁有的新加坡電訊的股權已由100%減持到67%，新加坡發展銀行的股權由44%減至13%3.3.全球性投資全球性投資利用投資收益和撤資帶來的現金進行國際性的直接項目投資和基金投資加強淡馬錫在全球傳統行業和高科技行業的網絡，幫助新投資企業成長為一流的企業-本資料來自 -33案例四：淡馬錫的管理架構三大部門案例四：淡馬錫的管理架構三大部門各部門的主要職責各部門的主要職責直接投資部負責在全球范圍內尋找投資機會：除了投資于傳統的私有企業，也從事高科技和生命科學的中期創業投資主要職責是：1）幫助淡馬錫成為世界一流的公司；2）支持有前途的本地企業的成長；3）促進最佳運營模式和技術向新加坡企業的輸入；28、4）加強在國際上傳統行業和新興行業中投資網絡的建立投資組合部負責基金管理、創業投資和股權交易目標是取得卓越的投資回報，尋求共同投資創業公司的機會，與亞洲的企業建立投資和商業伙伴關系企業管理部負責對投資公司的監管、淡馬錫公司的發展計劃和財務董事會董事會管理委員會審計委員會基礎設施和地產制造服務生命科學技術直接投資部（淡馬錫金融）投資組合部企業管理部公司監管淡馬錫公司組織架構圖淡馬錫公司組織架構圖淡馬錫公司對投資企業管理成功的秘訣在于正確的企業管理者、透明淡馬錫公司對投資企業管理成功的秘訣在于正確的企業管理者、透明的決策程序和自主的企業經營的決策程序和自主的企業經營公司財務公司計劃基金管理私有股權29、基金3 3個大部門個大部門-本資料來自 -34主要管控功能和戰略定位的對應主要管控功能和戰略定位的對應功能/特點財務型戰略型操作型戰略管理內容多，深度淺內容中等，深度中等內容少、深度深財務管理分散趨于集中，一定額度的授權完全集中，小額授權人力資源管理管理內容少，難度小中高層激勵，難度大內容多，難度小法人治理結構管控基于董事會，作用大管控基于董事會和經營班子基于經營班子組織結構特點簡單，部門和人員少一般，部門和人員中等復雜，部門和人員比較多業務特點跨度大，一般業務選擇看財務和行業情況跨度中等，一般局限于產業鏈跨度小，局限于產業鏈的上下游少數環節-本資料來自 -35組織結構是管控定位的結果組織結構30、是管控定位的結果董事會總經理戰略規劃部業務拓展部資產管理部審 計 部計劃財務部人力資源部建設集團傳媒集團旅游集團投資集團國際業務其它專門委員會監事會地產集團辦 公 室運營管理部公共關系部信 息 中 心區域集團區域集團-本資料來自 -36將相應管理職能分解到相關部門（如戰略規劃和業務拓展）將相應管理職能分解到相關部門（如戰略規劃和業務拓展）戰略規劃部戰略規劃部業務拓展部業務拓展部部門主部門主要職能要職能部門所部門所需技能需技能集團發展戰略的研究與規劃集團下屬板塊發展戰略的審核集團競爭環境的監測與評估戰略規劃與管理能力對宏觀經濟環境的研究分析能力產業競爭環境的研究分析能力集團重大并購、重組、項目開31、發的方案設計與實施集團下屬板塊投資權限以上項目的可行性分析與評估集團國際化戰略的組織實施重大項目開發與管理能力投融資分析與方案設計能力交易結構設計、盡職調查、談判定價的能力戰略規劃業務拓展戰略性管理戰略性管理流程流程部門部門-本資料來自 -37在組織結構和分工基礎上，在組織結構和分工基礎上，分析具體管理職能的思路和流程，并細化成分析具體管理職能的思路和流程，并細化成具體的可執行的制度體系具體的可執行的制度體系職能管理思路和流程權責體系管理制度戰略管理預算管理運營管理資金/資產管理經營管理權人事管理權收益分配權-本資料來自 -38再依據部門的工作量，確定各部門的崗位編制再依據部門的工作量，確定各32、部門的崗位編制部門目前人數運行到位人數備注辦公室810含駕駛員戰略規劃部26業務拓展部7運營管理二部59計劃財務部77審計部26資產管理部22人力資源部36公共關系部3信息中心4合計合計2960不同管控模式的人員差異很大，財務型總部一般規模小，并且絕大部分人員（6070）都是財務管理型人員-本資料來自 -39案例一：多元發展的集團組織模式變化案例一：多元發展的集團組織模式變化插入xx控股的組織變化-本資料來自 -40探討一：建筑業總部的強弱應該如何選擇探討一：建筑業總部的強弱應該如何選擇南通四建和大成建設對比探討中建三局的總部集權趨勢探討中天的總部和南通四建總部方式的探討-本資料來自 -41第二部分完