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1、陜西建工集團企業組織管理診斷報告時 煒（陜西建工集團總公司，陜西西安 710003）摘要：綜合對陜西建工集團企業組織管理診斷分析，陜西建工集團需要清醒地意識到建筑產業未來的發展危機，必須站在發展的高度統攬全局、未雨綢繆，制定出當前應對危機的策略以及企業長遠發展規劃。新型城市化建設和絲綢之路經濟帶為陜西建筑業發展提供了良好的發展機遇，建筑企業調整經營結構、轉變發展方式也形成了強大的內需動力，建筑現代產業化發展的產業變革也強力推動的建筑業一定要走創新發展之路，只有堅持管理創新和技術創新，陜西建工集團才能實現轉型升級和可持續發展，實現新的騰飛。關鍵詞：陜西建工集團；企業組織；管理診斷目 錄1 公司概2、況32 管理現狀32.1 組織結構42.2 組織使命42.3 組織戰略43 存在問題及成因分析43.1 戰略管理尚需改進53.2 管理流程尚顯繁瑣53.3 采購管理亟待加強63.4 全面預算管理比較薄弱74 管理建議94.1 提升戰略管理 104.2 優化管理流程 104.3 加強采購管理 114.4 提升預算管理水平 12參考文獻 12附表一 141 公司概況陜西建工集團成立于1950年3月，是陜西省第一家獲得房建施工總承包特級資質、建筑行業甲級設計資質及海外經營權的省屬大型國有綜合企業集團，具有工程投資、勘察、設計、施工、管理一體化的總承包能力，并擁有地產開發、商砼生產銷售、鍋爐研發與制造3、鋼結構工程制作與安裝、物流配送、旅游飯店等產業。2014年，位列“中國企業500強”“中國建筑業競爭力百強企業”“中國承包商80強”第231位、第8位、第5位。公司現有在冊職工21000多人，各類中高級技術職稱萬余人，其中，教授級高級工程師84人，高級工程師1227人；國家一、二級建造師4413人。近三年取得科研成果數百項，獲全國和省級科學技術獎88項、住建部華夏建設科技獎6項，獲國家和省級工法281項、專利174項，主編、參編國家行業規范標準90余項。先后有35項工程榮獲中國建設工程魯班獎，28項工程獲國家優質工程獎，2項工程獲中國土木工程“詹天佑獎”，7項工程獲中國建筑鋼結構金獎。公司現4、為中國建筑業協會、中建協項目管理委員會、中國土木學會總工程師分會、中國安裝協會、中國古建協會、中國鋼結構協會等11家行業協會的副會長單位，陜西省國際經濟合作促進會、陜西省土木建筑學會、陜西省建筑勞動研究會等3家行業協會的會長單位。2 管理現狀公司經核準的主業有兩個，一個是房屋建筑，再一個是房地產開發。集團組織架構為集團總部、權屬企事業單位、各企業下屬分公司（直接經營單位）。集團總部共設立管理部門20個。集團管理層級為三級。二級及以下企業共111戶，其中：二級企業30戶，三級企業81戶。公司秉承“以人為本，敬業守信，建造精品，爭創一流”的企業精神，堅持省內與省外并重、國內與國外并舉的經營方針，完5、成了國內外一大批重點工程建設項目，海外分支機構已遍布20個國家，省外設立了17個分公司，正向稱霸陜西市場、稱雄全國市場、馳騁國際市場的戰略目標邁進。2.1 組織結構公司設有集團黨委、董事會、監事會、經營管理班子，具有健全的法人治理結構。公司組織結構詳見附表1。2.2 組織使命愿景：推動科學發展，做大做強集團，富裕SJ職工；使命：創建時代精品，提供滿意服務；價值觀：以人為本、敬業守信、建造精品、爭創一流。2.3 組織戰略堅持做大做強主業（國內外建設工程總承包）、加快發展房地產業，鞏固關中和陜北市場、擴大西部和海外市場，拓展公路、市政、水利、地鐵、機場、化工石油、裝修裝飾、園林古建、鋼結構等領域，6、推進全方位工程經營服務和產業運營，提升陜建集團核心競爭力和社會影響力，實現又好又快發展。到2015年末建成營業收入500億，利稅總額20億，在崗職工人均年收入7萬元的企業集團。3 存在問題及成因分析3.1 戰略管理尚需改進公司雖然制定了發展戰略。但尚未形成科學、規范的戰略管理方法。如戰略制定的組織不明確，雖然說明由戰略小組制定戰略，但戰略小組的構成卻未作規定；戰略制定和戰略部署的職責不清晰，包括各類數據信息的收集、分析和制定戰略規劃，進行戰略部署和戰略評審、戰略調整等方面的職責均未具體規定。又如：為了確保公司戰略目標實現，在戰略部署中應該制定那些職能戰略規劃，以及職能戰略規劃中應該包括那些必要7、的內容；如何確定評價戰略規劃進展情況的關鍵績效指標以及如何進行指標預測等也沒有規定。公司在戰略制定中如何應用戰略分析方法，尤其是如何通過SWOT方法的應用進行戰略選擇等也存在改進空間。再比如：戰略指標體系存在不足，未能體現過程指標，質量指標不明確，戰略結果未能充分表現出與標桿和競爭對手的情況。沒有依據選用科學的方法進行收集數據和信息分析的支持以及戰略動態管理分析和決策。戰略規劃和部署中對關鍵過程、支持性過程涉及的采購、顧客關系等指標未部署，這些均不利于公司使命、遠景目標的實現。3.2 管理流程尚顯繁瑣公司不同于一般工廠企業，具有建筑業點多線長、分散流動等鮮明特點，多數企業的總部設在西安，此外，8、寶雞、咸陽、渭南及陜南的漢中、陜北的榆林都有部分企業總部駐扎，加之，公司還在國內許多區域市場設有分支機構，并在非洲及大洋洲等10多個國家布點經營，所以，建立一套適宜公司組織架構的管理流程至為重要。 其一：管理流程宣貫力度不夠。近年來，集團總公司從精細化管理從發，對業務管理流程先后做了修訂完善，并印發所屬企事業單位及集團總部，但流程文本多數情況下沉淀在有關負責人層面，對業務工作人員的集中宣貫和普及力度不夠、覆蓋面有限，致使下屬單位部分工作人員不是很了解相關流程，往往在辦理某項業務時，為了簽字許可，時常在分管領導及有關部門之間往返跑動，既浪費時間，又影響辦事效率。其二：管理流程設計環節缺陷。公司在9、設計修訂管理流程時，往往由總公司業務分管領導負責、主管部門牽頭、有關部門參與，過往經驗成分較多，實地調研借鑒先進經驗較少，尤其是在聽取總部經營單位及所屬企事業單位的意見建議上，欠缺必要的環節及長效的機制，基層參與面不夠廣，與工作實際結合的不夠契合，某些流程的個別方面流于形式，看似注重精細，實則過于繁瑣。其三：管理流程執行做法呆板。在實際工作中，少數業務人員在執行流程中過于死板，既缺乏主動性，又缺少靈活性，怕擔責任，辦事推諉。比如，在有關領導及部門負責人出差辦事而無法簽字時，往往就會在某個環節卡殼，擱置業務事項，耽擱處置時間，甚或貽誤事情。在如今通訊十分發達方便的時代，一個電話溝通就能解決問題，10、卻因為個別業務人員的呆板做法造成流程不暢。3.3 采購管理亟待加強近年來，公司從實際出發，著力強化采購管理，積極推行大宗材料集中采購，制定了大宗材料集中采供方案及6個配套制度，并全面予以推進。然而，由于企業之間資金實力差異等因素的影響，仍然存在著一些有待加強和改進的問題。加之，企業點多線長，材料需求種類繁多，長期分散采購的問題比較突出，尤其是對大宗材料的采購，規模小、種類少、議價能力不強，集約化成效不明顯。究其成因主要有以下三個方面：其一：思想重視程度不夠。在建筑市場競爭激烈、承攬任務異常艱辛的態勢下，多數企業的領導把時間和精力放在了承接工程上，隨之將材料采購權下放到分公司，而分公司又將材料采11、購權下放到項目部，從而造成集中管控的缺位。其二：甲方肢解項目嚴重。由于利益驅動的因素，不少總承包工程在實施過程中，建設方（甲方）肢解項目現象比較普遍，尤其是在主要材料如鋼筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指過多，施工單位（乙方）委曲求全，無奈讓利。其三：采購資金不足缺陷。由于絕大多數建設項目的工程款都不是按施工進度足額付款，缺口在20%多，回款滯后現象比較普遍，已成為建筑市場上的一種常態。因此，多數企業在材料集中采購上籌資難問題比較突出，有些企業設法集中采購主要建材供給項目，但因項目工程回款難以及時到位，致使企業采購資金鏈難以正常保證從而受挫。3.4 全面預算管理比較薄弱公司制定了陜西建工集團全12、面預算管理制度，成立了預算管理委員會，負責集團全面預算管理的組織、領導和審批工作。集團預算目標的設立與總體戰略目標基本匹配，數據的編制比較科學合理，程序規范完整；執行情況良好，預算目標引導和推動整體工作的開展；過程監控比較到位，每季度開展的經濟運行分析，都對預算執行情況詳盡剖析，發現問題及時反饋和整改；對于需要調整預算的，嚴格按照程序實施，保障預算的剛性；年末，按照預算執行情況進行考核兌現，考核結果與管理者的薪酬、職務等直接掛鉤，落實考核效果。但是，由于全面預算管理模式導入的時間相對較短，問題在所難免，還有待于在管理實踐中不斷加以改進和提高。然而，公司在全面預算管理方面存在的差距與不足，主要表13、現為：一是認知參差不齊。目前，集團總部及部分企業全面預算做得相對較好，其他企業尚處于起步試行階段。所屬企業編制、下達和執行的各項經濟技術計劃指標，實質是延續了計劃經濟時期形成的慣性做法，還不是真正意義上的全面預算管理。部分管理人員認為全面預算管理是財務部門的事，概念理解偏差，管理人員對全面預算管理認知還不夠深入，全員參與程度較低。二是內容以偏概全。部分企業把“全面預算”等同于“財務預算”，而對全面預算所包括的經營預算、財務預算和資本預算等不甚了解。至于企業全面預算管理需要編制采購預算、生產預算、研發預算、銷售預算、投資預算、人力資源預算等，實際上做得不夠到位。目前，集團的預算編制內容也還不夠全14、面，有待進一步全面細化。三是分析不夠深入。雖說企業季度經濟運行分析會、半年經濟工作會議會、年度經濟工作會等會議，對預算執行情況都有所分析，且著重研究和發現全面預算執行中存在的問題，以便糾正偏差改進工作。但是，由于建安企業回款普遍滯后的行業特點，成本收入按月結算相對困難，造成月度考核分析工作實施情況不理想，從而導致對預算差異和適應情況的分析難以詳細和深入。究其成因主要有以下三個方面：其一：培訓普及程度不夠。全面預算管理有著系統的理論、專業的方法和工具，集團對預算執行人員的培訓力度還不夠，職能部門工作人員對全面預算知識不夠了解，加之缺乏深入有效的宣貫與指導，而全面預算又具有一定的專業性，諸多因素導15、致全面預算在全員參與度上不高。其二：工作方法相對有限。目前，公司采用省國資委下發的專用的預算編制軟件進行年度預算，應用傳統的水平分析和趨勢分析等分析工具對預算執行進行預算分析，預算編制及執行分析過于模式化、簡單化。對彈性預算、滾動預算、概率預算、因素分析等一些較先進的預算編制和分析方法，還未做到廣泛應用。其三：推進力度尚顯不足。全面預算管理制度作為現代企業管理一項行之有效的制度，既具必要性、又具科學性、更具約束性。由于絕大多數單位是在傳統的計劃經濟體制下成立的，粗放管理的烙印時隱時現，對實施全面預算管理缺乏主動性，忙于找任務、搶工期、上規模，而對精細化管理投入精力不夠，故而在推進全面預算管理上16、力度不夠足、成效不夠顯。4 管理建議4.1 提升戰略管理一是應用戰略制定的方法、過程和戰略分析的工具的應用過程（如：PEST、KSF、SWOT等工具），科學的制定公司戰略；二是公司應當根據發展戰略，制定年度工作計劃，將年度目標分解、落實，同時完善發展戰略管理制度，確保發展戰略有效實施；三是公司應當重視發展戰略的宣傳工作，通過內部各層級會議和教育培訓等有效方式，將發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部管理層和全體員工，確保公司戰略落地。四是公司戰略管理歸口部門應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離公司發展戰略的情況，應當及時上報。建立重大風險預警制度。對由于經濟形勢、17、產業政策、技術進步、行業狀況以及不可抗力等因素造成的重大戰略風險進行持續不斷的監測，及時發布預警信息，制定應急預案，并根據情況變化調整風險管理策略及控制措施；五是建立戰略風險常態化管理機制。公司密切監控，定期總結、分析已制定的戰略風險管理策略以及具體工作措施的有效性和合理性，定期收集和分析相關信息，結合實際不斷修訂和完善，并提交公司董事會討論。4.2 優化管理流程一是加大宣貫力度，普及管理流程。對于集團的所有管理流程，要分類匯編成冊，采取書面印制與電子版傳遞的形式，自上而下加大集中宣貫力度，使不同層級的全體業務人員，知曉管理流程，熟悉管理流程，改變找關系、靠熟人辦事的陋習觀念，養成按業務流程操18、作、依崗位職責把關的良好風氣。二是改進設計程序，優化管理流程。在修訂完善各類管理流程的過程中，要以精細化管理為出發點，以提高工作效率和工作質量為落腳點，突出風險識別與風險防控，明確工作目標和工作責任，既要做好頂層設計，又要注重廣泛參與，還要善于借鑒吸納，從而使集團各項業務管理流程更加規范化、標準化和科學化，以服務于集團的持續發展、跨越發展和健康發展。三是落實工作責任，提升服務效率。公司的業務管理流程，既涉及集團總部各職能部門和經營實體，又涉及集團所屬各企事業單位，涉及面廣，業務量大。因此，要進一步明確并落實有關流程節點的主體責任和時效責任，并將其納入機關職能部門年度工作目標責任考核范疇，與年終19、獎掛鉤，做到嚴格考核、獎罰兌現。4.3 加強采購管理一是提高思想認識，加強組織領導。材料集中采購是集約化經營、精細化管理的應有內涵，要切實增強各級領導的思想認識，加強對材料集中采購的組織領導，健全組織機構，完善采供機制，尤其是各項目部都要強化大局意識，做到局部利益服從大局利益，積極主動予以配合落實。二是結合項目實際，創新采供模式。要根據不同項目的實際，在合理測定和劃分項目部與公司收益比例的前提下，創新豐富采供模式，調動項目部接受集中采供的積極性，以擴大材料集中采供的積極性。同時，加強與建設方的聯系溝通，從保證工程質量的角度，說服甲方盡量減少肢解工程及甲供材料，維護企業的應有利益。三是破解籌資難20、題，促進良性循環。要堅定不移地推進大宗建材的集中采供，著力破解采購資金不足問題，保證資金鏈，擴大覆蓋面，提高集中度，真真正正把采購成本降下來，促進集團大宗建材集中采供良性循環。4.4 提升預算管理水平一是加強組織領導，認真組織培訓。明確企業一把手在推進全面預算管理上的第一領導責任，加強組織領導，增強培訓力度，分級分批輪訓，組織交流學習，從而使各級領導層首先樹立起正確的預算管理觀念，以改變認知上的不足；全面提升預算管理人員的專業素養，并提高全體員工的參與熱情，形成領導重視、全面覆蓋、全員參與的全面預算管理局面。二是優化工作方法，完善預算內容。對于預算編制和分析，要在應用傳統方法的基礎上,學習推廣21、成熟先進的方法，擴大應用范圍，扎實深入推進，有效控制和指導企業切實做好預算編制和分析。同時，逐步擴大預算管理范疇，對采購、生產、研發、銷售、投資、人力資源等企業經濟活動，做到在全領域、全方位、全過程抓好全面預算管理。三是強化制度保障，嚴格預算考核。要不斷完善預算執行考核制度，促進考核主體和考核對象不斷增強預算管理意識，減少費用支出的盲目性和隨意性，做到從嚴管理、精細管理、有效管理，并按照公開、公平、公正的原則，定期分析，查漏糾偏，年終考評，獎優罰劣，建立起獎罰分明、執行有力的長效機制。參考文獻：1 斯蒂芬P羅賓斯，瑪麗庫爾特.管理學（第11版）S.北京，中國人民大學出版社，2012.2 周三多.管理學：原理與方法（第五版）S.上海，復旦大學出版社，2011.3 中國建筑業協會.2013年度中國建筑業雙百強企業研究報告S.北京，中國建筑工業出版社，2014.4 陜西省建筑業協會.2013年度陜西省建筑業百強企業研究報告S.北京，中國城市出版社，2014.- 14 -附表一：