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1、市場營銷分析工具使用市場營銷分析工具使用一、PEST分析模型PEST分析是戰略咨詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法。政治Political經濟Economic技術Technological社會SocialPESTEL分析模型即是在PEST模型的基礎上，加上環境因素(Environmental)，法律因素(Legal)。一、PEST分析模型政治Political(華潤的企業背景)經濟Economic（中國經濟的持續發展對啤酒行業而言機遇與挑戰并存，以河南為例，人口過億，但人均年消費量很低，市場潛力巨大）技術Technological（啤酒行業的同質化和消費習慣口味的培養，科學技術的發2、展導致產品同質化趨勢越來越明顯，消費口味的培養十年前每個地方的消費者都覺得本地的啤酒好喝，習慣。）社會Social（除了企業自身利益，還要兼顧三個利益股東利益、員工利益、社會利益）二、ADP模型 營銷的直接目的是促進客戶達成交易并保持穩定，那么什么因素影響了交易的達成呢？根據行為學理論及可口可樂著名的3A理論，影響交易的主要三大因素：客戶的態度（對產品的相對喜好程度）-A（Attitude)目標-交易-產品的獲得難度（渠道因素）-D(Distribution，這里意指渠道能力，即分銷度、終端表現、渠道滿意度)獲得產品的代價（價格因素）-P(Price)三、4C，從顧客角度出發的營銷戰略 4C理3、論是由美國營銷專家勞朋特教授理論是由美國營銷專家勞朋特教授1990年提出年提出顧客customer成本cost便利convenient溝通communication與消費者站在一起“力波”啤酒 力波啤酒曾是上海最受歡迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陸上海后，力波因為營銷手段落后、口味不佳，在三得利的進攻中陣地屢屢失陷，還曾因攻擊三得利水源質量，被三得利告上法庭，即丟了官司，更丟了市場。2001年開始，力波啤酒開始了自己的抗爭歷程，力波創作的廣告歌曲喜歡上海的理由，很快風靡上海，在廣告歌的推動下，力波的銷量迅速回升。2002年6月亞洲太平洋釀酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改變產品瓶體；4、力波還利用韓日世界杯的機會，和眾多飯店聯盟，推廣看足球、喝力波的營銷活動。世界杯之后，力波繼續和餐館終端聯盟，推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。點評：點評：力波啤酒正是因為對本土意識的巧妙利用、連續不斷發動的創新推廣方式，以及這些活動在改變消費者消費行為、提升銷量、增加品牌美譽度等方面的良好效果。力波的成功，體現了地方情節在啤酒、香煙等產品消費上的重要作用，盡管已有很多啤酒作為地方品牌存在，卻極少有啤酒主動打上地方標簽；立波的成功為啤酒、香煙等產品如何巧妙利用地方情緒提供了最好的案例。力波和餐飲終端聯合推進的策略，則反映了終端在營銷戰中的地位的不斷上升。四、4P5、，從生產者角度出發的營銷戰略4P理論由杰瑞麥卡錫教授于1960年在其出版的營銷學中提出該理論 產品product 價格price 渠道place 促銷promotion以關系營銷為核心的4R理論：關聯relation 反應reaction 關系relationship 回報reciporcation宜家對4P營銷策略的運用 宜家給自己的產品定位是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這一產品定位決定了宜家在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家低價格策略貫穿于從產品設計到（造型、選材等）、OEM廠商的選擇管理、物流設計、賣場管理的整個流程。宜家的渠道策6、略表現在宜家賣場的成功上，如今，宜家已不僅是一個家具品牌，也是一個家具賣場品牌，在消費者的心中，用宜家已經象吃麥當勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象征。在促銷方面，宜家通過對于環保的重視來提升企業形象，這一措施為宜家贏得了良好的社會聲譽和品牌形象。五、顧客讓渡價值模型顧客顧客讓渡讓渡價值價值顧客總價值顧客總價值顧客總成本顧客總成本產品價值產品價值形象價值形象價值人員價值人員價值服務價值服務價值貨幣成本貨幣成本心理成本心理成本精力成本精力成本時間成本時間成本六、SWOT矩陣分析 SWOT分析在企業戰略領域中廣泛運用分析在企業戰略領域中廣泛運用 優勢優勢strengths劣勢劣勢weakn7、esses機會機會opportunities威脅威脅threats沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析 優勢沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。劣勢雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。機會采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。威脅所有競爭對手的趕超目標。（家樂福、樂購、麥德龍、711）耐克SWOT分析 優勢耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰場”（Business is war wi8、thout bullets）。劣勢耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）機會產品的不斷研發。威脅受困于國際貿易。（反壟斷法、匯率、關稅及出口退稅等問題）七、波特五力模型（行業結構分析）五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。供應商雪花啤酒目前是統一采購，減少成本；（國內啤酒花，已被四川藍劍及嘉士伯壟斷）購買者終端費用提升，特別是大型酒店、超市、夜店等；潛在競爭者白酒、紅酒、王老吉等；替代品9、啤兒茶爽等；行業內競爭者青島、百威、哈啤、山城等。雪花啤酒的五力模型分析七、波特五力模型（行業結構分析）八、馬斯洛需求層次論 在馬斯洛看來，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。從需求層次論分析從需求層次論分析“富士康十連跳富士康十連跳”富士康員工的自殺有點蹊蹺：勞工工作強度并不比某些“血汗工廠”高，工作環境也比普通工廠好，更不用說生存條件、福利待遇，更是比普通的工廠好很多。對此，富士康高層給出了讓人啼笑皆非的答案-風水問題。于是請來了五臺山的高僧，做起了法事！結果，就在法事還10、沒有收場的時候，第八跳出現了！生存對員工基本不成問題(很多媒體報道富士康員工吃得飽、穿得暖、洗得干凈)，甚至從收入上說，富士康的員工福利待遇要高于同類工廠(否則不會有那么多的人樂意進富士康打工)。因此，可以明確地知道，富士康員工的基本生理需求是滿足了。既然富士康的員工在基本生理需求上已經得到了滿足，那按照馬斯洛的分析，員工會開始安全需求的追求上。網上搜一下，富士康保安打罵員工，甚至強奸女員工的新聞漫天飛。于是，問題就開始逐漸浮現出來了。富士康員工的人身安全存在問題。這個結論似乎并不令多數人滿意：畢竟我們是和諧社會，富士康在這個大環境下，保安打罵的對象也只能是一小撮調皮搗蛋份子，對于富士康的多數11、人來說，人身安全還是非常有保證的。那姑且認為富士康的員工安全需求已經得到了滿足，我們繼續探求富士康員工下一個層次需求是否得的滿足。新聞報道：富士康員工工友不允許相互講話，同一宿舍的員工長久相互不認識！這次，我們總算逮住了問題的一角-富士康員工的社交需求更不無法得到滿足。至此，富士康員工的自殺率為什么高于同類工廠的問題，我們基本上已經明朗：同類工廠的員工在基本上生理需求或者安全需求上尚未得到滿足，員工們整體掙扎在生存線上，滿腦袋考慮的是如何多掙錢，讓一家老小生存下去的問題；而在富士康，各種福利待遇優厚，員工甚至員工的家人衣食無憂，于是，員工開始社交的追求，但在這個需求層次上，富士康恰恰做了一個硬12、質的水泥天花板(禁止工友相互交談)，多數的富士康員工在這個天花板上撞得頭破血流。不幸的是，偶然的一個跳樓自殺事件出現了。心理學家說過，自殺事件在群體中具有傳染和拷貝的現象！于是，二跳、三跳、四跳接二連三地出現了。九、BCG波士頓矩陣 高 市 場 增 長 率 低低 相 對 市 場 份 額 高 問題 明星 瘦狗 金牛十、GE矩陣 GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。GE矩陣應用 （1）確定戰略業務單位，并對每個戰略業務單位進 行內外部環境分析。根據企業的實際情況，或依據產品（包括服務），或依據地域，對企業的業務進行劃分，形成戰略業務單位，并根據針對每一個戰略業務單13、位進行內外部環境分析。（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所占的權重。市場吸引力和企業競爭力的評價指標沒有通用標準，必須根據企業所處的行業特點和企業發展階段、行業競爭狀況進行確定。但是從總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。確定評價指標的同時還必須確定每個評價指標的權重。GE矩陣應用 （3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各戰略業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，并加權求和，得到每一項戰略業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。（4）將個戰14、略單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。在標注時，注意圓圈的大小表示戰略業務單位的市場總量規模。有的還可以用扇形反映企業的市場占有率。（5）對各戰略單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個戰略業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。十一、BCG三四規則矩陣 三四規則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業的競爭地位。在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15以上，可以對市場變化產生重大影響的15、企業，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于515之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與 者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小于5。在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。十一、BCG三四規則矩陣十二、安索夫矩陣 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種16、選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。十二、安索夫矩陣 現有產品現有產品 新產品新產品 現現有有市市場場 新新市市場場 市市 場場 滲滲 透透 市市 場場 開開 發發 產產 品品 延延 伸伸 多多 樣樣 化化 經經 營營十二、安索夫矩陣1、市場滲透（Market Penetration）以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。2、市場開發（Market Development）提供現有產品17、開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。3、產品延伸（Product Development）推出新產品給現有顧客，采取產品延伸的策略，利用現有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。十二、安索夫矩陣4、多樣化經營（Diversification）提供新產品給新市場，此處由于企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效18、（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。5、市場鞏固（Consolidation）以現有的市場和產品為基礎，以鞏固市場份額為目的，采用產品差異化戰略來加強客戶忠誠度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規模和縮減部門成為不可避免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration占據同一格。十三、戰略鐘模型十三、戰略鐘模型 戰略鐘模型（Strategic Clock Model）是由克利夫鮑曼（Cliff Bowman）提出的，“戰略鐘”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。19、戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：(1)這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；(2)顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。十三、戰略鐘模型十三、戰略鐘模型低價低值戰略 采用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。低價戰略 采用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，20、或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。十三、戰略鐘模型混合戰略 采用途徑3的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。差別化戰略 采用途徑4的企業以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業可以通過采取有形差異化戰略，如產品在外21、觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。十三、戰略鐘模型集中差別化戰略 采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。高價撇脂戰略 采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務的附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業的地位。十四、STP理論 市場細分（Market S22、egmentation）的概念是美國營銷學家溫德爾史密斯(Wended Smith)在1956年最早提出的，此后，美國營銷學家菲利浦科特勒進一步發展和完善了溫德爾史密斯的理論并最終形成了成熟的STP理論。市場細分（Segmentation）目標市場選擇（Targeting）定位（Positioning）它是戰略營銷的核心內容。美國米勒公司營銷案 在20世紀60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍帶等知名品牌相距甚遠。為了改變這種現狀，米勒公司決定采取積極進攻的市場戰略。他們首先進行了市場調查。通過調查發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度飲23、用者和重度飲用者，而前者人數雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發現，重度飲用者有著以下特征：多是藍領階層；每天看電視3個小時以上；愛好體育運動。米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位。重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。結果，“海雷夫”的重新定位戰略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，24、僅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。十五、產品定位研究模型十五、產品定位研究模型一、目標市場定位一、目標市場定位 1、目標消費群屬性目標消費群屬性.一、目標市場定位一、目標市場定位2、消費者行為特征消費者行為特征一、目標市場定位一、目標市場定位3、目標市場的競爭情況、目標市場的競爭情況二、內部分析與定位二、內部分析與定位 1、產品的性能 2、產品的外觀與包裝 3、產品在產品線中的地位 4、企業的分銷能力與促銷能力5、企業的品牌屬性十六、產品生命周期理論娃哈哈，本土飲料產品策略典范 一邊是擁有系統化的優勢、正規軍、科學數據分析的美式王牌機械部隊；一邊是土八路出身的娃哈哈。宗慶后和他的娃哈哈硬25、是在群雄逐鹿、競爭激烈的飲料業中脫穎而出。除了可樂仍然屈居兩樂之下，茶還在追趕統一、康師傅，其它產品都名列全國第一或第二。其總產量中國飲料業1/6。宗慶后熟諳產品生命周期原理，將新品研發列入企業發展核心模塊（市場投入費用、產品研發費用、培訓費用，是宗慶后的三個絕不能省，他說前者決定娃哈哈的現在，中間的決定娃哈哈的未來幾年，后者決定娃哈哈未來的5年、10年甚至20年）87年 兒童營養液“喝了娃哈哈、吃飯就是香”91年 果奶96年 純凈水98年 非常可樂“中國人自己的可樂”01年 茶飲料05年 營養快線 當年銷售8億 06年 25億06年 爽歪歪 當年10億同年 咖啡可樂 北京、新疆搶購一空 更有26、知名國際連鎖超市CEO看到樣品 提出要包銷該產品07年 富鋅含氧活性礦物質水08年 啤兒茶爽“上課還喝啤酒？”“你out了！”十七、全面質量管理的四個階段PDCA管理循環是全面質量管理最基本的工作程序。即計劃執行檢查處理（plan、do、check、action）。這是美國統計學家戴明（W.E.Deming）發明的，因此也稱之為戴明循環。這四個階段大體可分為八個步驟（見下頁）。十七、全面質量管理的四個階段PlanDoCheckactionPDCA案例減肥PLAN:減肥,計劃一個月內從45KG減到4344KG左右.(有了明確的期限,一個月,和量化的目標,減掉12KG)DO:每天早餐一袋牛奶,午餐27、保證攝入米飯在2兩左右,晚飯以流食(牛奶,稀飯,湯類等)為主,適當加些蔬菜沙拉.CHECK:每天稱體重,觀察變化,半個月后發現體重基本沒有變化.原因是平時愛吃零食,而且晚上那頓經常控制不住,吃的過多.ACTION:針對零食和晚飯飯量的問題,采取嚴格控制零食的食用,不吃高熱量食品,晚飯由于多年來的習慣,吃少會引起胃疼,所以稍微加量,然后增加每周12次的羽毛球運動.PDCA案例劉備三國故事死黨，關云長和張翼德。干了什么事，桃園三結義。然后劉備開始做什么好事啦，自然是東搞搞、西弄弄（DO）3、而這小子時運不佳，不斷碰釘子，還險被將來的死敵曹阿瞞收編為手下。那個灰心啊，那個失意啊。當然啦，劉備也非凡人28、，好歹也是劉氏宗親十萬八千里的親戚啊。有備而來嘛，立刻做了戰略上的調整(CHECK)4、找了兩干苦力的，還得找個狗頭軍師啊，于是立刻假惺惺的去三顧茅廬，記住，不是三顧茅房啊！靠著一蒙二騙三敲詐的手法把諸葛孔明弄了出來（ACTION）。1、劉備不是想稱王嗎？別以為他不想，他比誰都想，只是故意裝成一副忠厚老實之相，為了達到這個目的（PLAN）2、他一編草鞋的要怎么做呢？俗話說得好，一個好漢三個幫，馬上找了兩十八、甘特圖 甘特圖，也稱為條狀圖(Bar chart)。是在1917年由亨利甘特開發的，其內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間 上計劃和實際的29、活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。甘特圖運用之家務活怎么干 假如拖地、洗碗、擦玻璃干這三樣活，每樣都必須要花30分鐘時間，現有兩位人員A和B供你調配，請問他們干完這三樣活最快要多長時間。怎么調配才最優化呢？案例1：總用時90分鐘，A洗碗30分鐘，B拖地30分鐘，A再擦玻璃30分鐘。案例2：總用時60分鐘，A用30分鐘洗碗，剩下30分鐘，兩個人同時進行，分別把兩個活干完。案例3（最優方案）總用時45分鐘，A拖地15分鐘，拖了一半跑去洗碗30分鐘。B擦玻璃擦完了30分鐘，再來干A沒拖完的15分鐘地。十九、木桶理論 木桶的最大盛水量不取決于最長的木板，而取30、決于最短的那一塊木板，這就是“木桶論”。二十、推銷方格理論 推銷方格理論，由布萊克與蒙頓教授提出。他們根據銷售人員在銷售過程中對買賣成敗及與顧客的溝通重視程度之間的差別，將銷售人員在銷售中對待顧客與銷售活動的心態劃分為不同類型。將這些劃分表現在平面直角坐標系中，即形成了推銷方格。推銷方格中顯示了由于推銷員對顧客與銷售關心的不同程度而形成的不同的心理狀態。二十、推銷方格理論推銷方格中橫坐標表明推銷人員對銷售的關心程度，縱坐標表示對顧客的關心程度。坐標值越大，表示產品程度越高。圖中各個交點代有著不同的推銷心態，側重標明了具有代表性的5種基本心態。二十、推銷方格理論 (一)(1,1)型，事不關已型 31、(1,1)型推銷員對推銷成功與否及顧客感受的關心程度都是最低的。事不關己型的推銷員對本職工作缺乏責任心。主觀上不愿做推銷工作，當一天和尚撞一天鐘；客觀上對工作不滿意。比如，前些年倍受批評的我國商場的服務態度就是如此。二十、推銷方格理論 (二)(9,1)型，強行推銷型 他們認為：既然由我負責這一顧客，并向其硬性推銷，我便應施加壓力，迫使其購買。因此，他們為提高推銷業績，不惜采用多種手段，全然不顧顧客的心理狀態和利益。強行推銷是產生于第一次世界大戰之后美國的一種推銷方式，推銷員與顧客被形象地比喻為拳擊臺上的兩個選手，推銷員要堅決把顧客打倒。在此之后，強行推銷被溫和推銷所代替。企業界和學術界達成共識32、：對顧客無益的交易也必然有損于推銷員。如在我國市場經濟發展的初期，一些廠家和業務員并沒有認識到一味追求經濟效益而忽略顧客利益的危害，繼續著這種貽害深遠的“一錘子買賣”。二十、推銷方格理論 (三)(1,9)型，顧客導向型 持這種心態的推銷員認為：我是顧客之友，我想了解他并對其感受和興趣做出反應，這樣他會喜歡我。這種私人感情可促使他購買我的產品。他們可能是不錯的人際關系專家，因為他們始終把與顧客處好關系放在第一位，但并不是成熟的推銷員。因為在很多情況下，對顧客的百依百順并不能換來交易的達成。這其實是強行推銷的另一種表現。現代推銷要求把顧客的利益和需要放在第一位，不是把顧客的感受擺在首位。二十、推銷33、方格理論 (四)(5,5)型，推銷技術導向型 處于這種心理態度的推銷員既關心推銷效果，也關心顧客。他們往往有一套行之有效的推銷戰術，注重揣摩顧客的心理，并善加利用這種心理促成交易。他們可以憑經驗和推銷技術誘使顧客購買一些實際上并不需要的東西，因此，他們可能會有極佳的推銷業績。但這類推銷員仍然不是理想的推銷員。他們放在首位的是顧客的購買心理，而不是顧客的利益的需要。他們需要進一步學習，以成為一名成功的推銷專家。二十、推銷方格理論 (五)(9,9)型，解決問題導向型 推銷員把推銷活動看成是滿足雙方需求的過程，把推銷的成功建立在推銷員與顧客雙方需求的基礎上。從現代推銷學角度講，這種推銷人員是最理想的34、推銷專家。這種推銷的心理態度是最佳的推銷心理態度。世界超級推銷大師齊格齊格勒說：“假如你鼓勵顧客去買很多的商品只是為了自己可以多賺錢，那你就是一個沿街叫賣的小販。假如你鼓勵顧客購買很多商品的目的是為了顧客的利益，那你就是推銷的行家,同時你也得益。”事實正是如此。二十一、80/20規則 十九世紀末期與二十世紀初期的意大利經濟學家兼社會學家維弗利度帕累托所提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。80%的社會財富20%的人掌握 80%的銷售額來自20%的客戶 80%的業績來自20%的員工 80%的績效來自235、0%的工作80/20規則與長尾理論長尾理論曾被認為是80/20規則的徹底叛逆。網絡時代興起后，長尾理論應運而生。簡單的說，所謂長長尾理論尾理論是指，商業和文化的未來不在于傳統需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部；而是那條代表“冷門商品”經常為人遺忘的長尾。舉例來說，一家大型書店通常可擺放10萬本書，但亞馬遜網絡書店的圖書銷售額中，有四分之一來自排名10萬以后的書籍。這些“冷門”書籍的銷售比例正以高速成長，預估未來可占整個書市的一半。相相 對對 常常 見見 的的 相相 對對 特特 別別 的的 成成 交交 數數 字字所謂所謂“長尾長尾”二十二、二十二、421法則法則421法則法則是指市場的421法36、則有序的市場具備如下特征：在一定的地域范圍內，當涉及某一消費領域時，在絕大部分消費者頭腦中有幾乎相同的品牌排序。在市場占有率上，第一被想到的品牌占40%左右，在其他名次上，有近似成倍遞減的特點，也就是說第二位和第三位的分別占20%和10%左右。40%20%10%二十三、三點效應模型 市場營銷中,一個熱銷的產品，是焦點、賣點和售點的統一，缺少其中一項，這一產品的銷售基礎就可能會受到動搖。通過焦點、賣點和售點建立的三點效應模型圖如下:用于吸引大眾消費者中的目標消費群注意力的資源；焦點有效性的評價標準是對于目標消費群體的覆蓋面（有效媒體）與有效關注率（吸引力程度）；焦點的基本效果取決于消費群體特性（例如、蘊含性在不同消費群體中的接受度會不一樣），但新奇性和簡明的沖擊力是其基本組織要領；焦點主要同于溝通，尤其是商業概念和形象推廣廣告中。焦點焦點 賣點賣點 提供消費者此產品所具有的利益；有可能是功能性，也可能是情感性的利益，或者兩者的組合；在同質性產品條件下，賣點主要是情感性的；賣點可通過產品信息廣告、展會、軟性廣告加以傳播。售點售點提供使消費者實現交易的動力；保證銷售得以實現的基本條件，易接近度、現場優先接觸度與利益可體驗性是售點的基本構成要件；在現場基本條件接近的情況下，附加服務及價格調節構成輔助售點；售點是銷售現場鋪面資源與增值服務方式的組合利用。