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1、湖北金環績效管理項目湖北金環績效管理項目平衡記分卡培訓平衡記分卡培訓 湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第1頁目錄目錄一、傳統績效管理及其局限性一、傳統績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進行績效管理的程序與方法三、運用平衡記分卡進行績效管理的程序與方法湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第2頁高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要2、的工具 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃什么是績效考核體系什么是績效考核體系績效考核體系有什么作用績效考核體系有什么作用能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團隊合作精神能為制定和執行員工激勵機制提供工具湖北金環績效管3、理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第3頁傳統的績效考核體系都是以財務性指標為主傳統的績效考核體系都是以財務性指標為主年度經營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執行計劃企業的定期檢查以衡量財務性指標的實現情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯結財務性數據發生的根本原因，不做深入的分析和調查客戶面客戶面內部流程內部流程財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現金流量現金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單4、缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面學習與成長面特特 點點湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第4頁單純單純以財務以財務數據作為數據作為績效管理績效管理的指標會對企業發展帶來許的指標會對企業發展帶來許多不利影響多不利影響以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注5、重短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不愿就企業長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第5頁目錄目錄一、傳統績效管理及其局限性一、傳統績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進行績效管理的程序與方法三、運用平衡記分卡進行績效管理的程6、序與方法湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第6頁平衡記分卡作為一種革命性的績效管理和評估體系能夠很平衡記分卡作為一種革命性的績效管理和評估體系能夠很好地解決這個問題好地解決這個問題目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業務流程是最優？”目標考量學習與成長面“我們能保持創新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經驗7、的基礎上，建立的一套革命性管理系統。湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第7頁平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：財務面的四個層面：財務面財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等結果8、性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第8頁平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業應以目標顧客和目標市場為方向：企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這9、些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第9頁平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：內部運營面的四個層面：內部運營面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡10、量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業的 1)改良/創新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第10頁平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：學習與成長面的四個層面：學習與成11、長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2)信息系統的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面傳統的績傳統的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保12、密文件、版權所有2005年5月30日第11頁平衡記分卡平衡記分卡的的指標間有指標間有著著明確的因果關聯明確的因果關聯學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標后向指標先行指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過程導向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理13、咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第12頁通過平衡記分卡企業可以建立由上而下的績效目標通過平衡記分卡企業可以建立由上而下的績效目標高管高管部門部門/分廠分廠車間車間企業目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標小組小組股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提升對股東的附加價提升對股東的附加價值值(如:生產部門與銷售部門的財務指標、市場占有率)先行先行指標指標完成率完成率(如:生產、營銷、成本等指標)先行先行指標指標完成率完成率(如，依計劃14、完成培訓任務，如期完成財務報表)關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第13頁在制定關鍵績效指標時應注意其特點和原則在制定關鍵績效指標時應注意其特點和原則有因果關系有長期和短期的有數量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現的Result oriented 有結果15、導向性的Timed 有時間性的特特 點點SMART-SMART-精明原則精明原則湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第14頁績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業策略緊密關聯，覆蓋公司業務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統定期績效分析與改進為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與激勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現符合公司16、的整體策略，有利于改善績效表現。同時給予必須的培訓和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發展為實現績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規劃規劃規劃發展發展評估評估激勵與支持激勵與支持績效管理流程績效管理流程湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第15頁目錄目錄一、傳統績效管理及其局限性一、傳統績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進行績效管理的程序與方法三、運用平衡記分卡進行績效管理的程序與方法湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管17、理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第16頁平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業，但實施重點平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業，但實施重點與企業所處的生命周期階段密切相關與企業所處的生命周期階段密切相關創業階段創業階段成長階段成長階段成熟階段成熟階段組組織織復復雜雜程程度度企業成熟度企業成熟度衰退階段衰退階段企業面臨危機企業面臨危機生存危機生存危機BSCBSC價值重點價值重點明晰企業戰略明晰企業戰略制訂行動方案制訂行動方案企業面臨危機企業面臨危機管理危機管理危機BSCBSC價值重點價值重點檢視管理不足檢視管理不足推動持續發展推動持續發展企業面臨危機企業面臨危機戰18、略危機戰略危機BSCBSC價值重點價值重點加強戰略管理加強戰略管理促進戰略溝通促進戰略溝通企業面臨危機企業面臨危機喪失活力危機喪失活力危機BSCBSC價值重點價值重點推進產品創新推進產品創新強化績效管理強化績效管理金環公司金環公司湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第17頁平衡記分卡實施中容易出現的五大問題平衡記分卡實施中容易出現的五大問題盲人摸象盲人摸象企業缺乏明確的發展戰略，導致BSC實施“無的放矢”緣木求魚緣木求魚單純從員工績效考核目的出發來發揮平衡計分卡作用，導致BSC實施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力不19、勝藥力BSC實施前組織內部沒有進行足夠的宣傳、培訓與溝通，導致實施失敗藥不對癥藥不對癥對相關目標沒有沒有制訂出明確的績效考核指標，導致BSC實施流于形式，無法發揮其戰略績效考核工具功能分解過度分解過度利用BSC將指標層層分解至個人，但企業缺乏BPR等信息化數據采集工具，引起過高管理成本，導致實施失敗五大問題五大問題湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第18頁平衡記分卡成功實施的要素平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運用信息系統溝通戰略、跟蹤績效并及時調整提升人力資源成為企業管理者的20、戰略伙伴制訂實施BSC的規劃，戰略指標的構建與分解連接能力發展和浮動薪酬強化企業戰略管理能力，并在BSC實施前進行足夠的宣傳 和培訓平衡記分卡平衡記分卡成功要素成功要素湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第19頁運用平衡記分卡進行績效管理的工作流程運用平衡記分卡進行績效管理的工作流程 確定評價標準確定評價標準組建評價團隊建立評價標準評價指標的確定處理、分析及分解數據處理、分析及分解數據歷史數據的收集預測未來數據專家打分確定各指標的權重數據綜合處理數據的分析數據分解到企業、部門、個人制訂措施制訂措施按分解的指標制訂各個21、層面的措施 實施及反饋實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標闡明愿景闡明愿景闡明愿景與戰略目標溝通與教育達成共識湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第20頁平衡記分卡實施流程的具體說明平衡記分卡實施流程的具體說明（1 1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰略。）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰略。（2 2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰略。）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰略。（3 3）在企業內部各層次展開宣傳、教育、溝通。）在企業內部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4 4）建立財務、顧客、內部運作、22、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。（5 5）數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數）數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。據進行綜合處理、分析。（6 6）將指標分解到企業、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因）將指標分解到企業、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。果關系。（以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略轉化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點23、，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。）（7 7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數字，并與公司的計劃和預算相結）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。合。（8 8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。（9 9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監測和反饋實施的情況。）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監測和反饋實施的情況。（1010）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰略。）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰略。湖北金環績效管理咨詢24、項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第21頁平衡記分卡實施關鍵步驟一：將企業目標轉化為部門、個平衡記分卡實施關鍵步驟一：將企業目標轉化為部門、個人目標，逐級進行考核人目標，逐級進行考核公司戰略和目標公司戰略和目標 部門戰略和目標部門戰略和目標應根據部門職能，制應根據部門職能，制訂部門發展戰略和績訂部門發展戰略和績效考核目標效考核目標個人戰略和目標個人戰略和目標應根據個人崗位描述，應根據個人崗位描述，制訂個人發展戰略和制訂個人發展戰略和績效考核目標績效考核目標 應通過局部的有應通過局部的有所側重，達到整所側重，達到整體的平衡；不可體的平衡25、；不可在部門和個人層在部門和個人層面片面地理解面片面地理解“平衡平衡”。遵循原則遵循原則湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第22頁平衡記分卡平衡記分卡實施關鍵步驟二：建立評價指標體系實施關鍵步驟二：建立評價指標體系闡明愿景闡明愿景明確企業明確企業愿景和戰愿景和戰略目標略目標1 1 目標分目標分解解將企業戰將企業戰略目標分略目標分解為四方解為四方面的目標面的目標2 2 將目標將目標分解為分解為指標指標將四個方將四個方面的目標面的目標細分為不細分為不同角度的同角度的指標指標3 3 指標指標分解分解將不同角將不同角度的指26、標度的指標細分為具細分為具體的指標體的指標4 4湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第23頁平衡記分卡平衡記分卡實施關鍵步驟三：進行數據處理實施關鍵步驟三：進行數據處理原始數據收集原始數據收集定性指標數據的量化定性指標數據的量化定量指標的無量綱處理定量指標的無量綱處理專家打分確定專家打分確定第三層指標權重第三層指標權重專家打分確定專家打分確定第一層指標權重第一層指標權重第一層評價指標值第一層評價指標值（BSC總體值）總體值）專家打分確定專家打分確定第二層指標權重第二層指標權重第二層評價指標值第二層評價指標值第三層評價27、指標值第三層評價指標值湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓湖北金環績效管理咨詢項目平衡記分卡培訓保密文件、版權所有2005年5月30日第24頁平衡記分卡在人力資源管理的重點應用領域：員工職業規平衡記分卡在人力資源管理的重點應用領域：員工職業規劃與能力發展、績效考核與浮動薪酬劃與能力發展、績效考核與浮動薪酬使命使命/愿景愿景組織架構組織架構政策政策核心競爭力核心競爭力員工業績員工業績文文化化價價值值觀觀戰略戰略員工業績評估員工業績評估和職業發展和職業發展績效績效/浮動薪酬浮動薪酬人才評估人才評估職業發展規劃職業發展規劃和晉升梯隊計劃和晉升梯隊計劃學習學習/創新創新和發展計劃和發展計劃 反饋反饋BSCBSC框架框架目目標標分分解解與與指指標標分分解解BSCBSC導向的導向的員工目標管理員工目標管理BSCBSC導向的導向的崗位分析崗位分析制訂員工制訂員工目標和目標和KPIKPI人力資源人力資源管理體系管理體系=謝謝謝謝=