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1、1 人力資源之考核技術人力資源之考核技術-平衡計分卡平衡計分卡 2本次本次培培訓的訓的目的目的是幫助學員了解平是幫助學員了解平衡衡計計分卡分卡這一科學有效的戰(zhàn)略管理這一科學有效的戰(zhàn)略管理、組、組織溝通和績效測評織溝通和績效測評工具工具了解平衡計分卡產(chǎn)生的歷史背景了解平衡計分卡的基本概念了解平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢初步了解平衡計分卡的建立流程3企業(yè)發(fā)展過程中如果不能積極改進管理模式和方法將不可避免地遭遇陷井，企業(yè)發(fā)展過程中如果不能積極改進管理模式和方法將不可避免地遭遇陷井，甚至不得不從市場上退出甚至不得不從市場上退出陷井就在前頭陷井就在前頭4中外企業(yè)都不可避免地經(jīng)歷了短命的慘痛教訓中外企業(yè)都不可2、避免地經(jīng)歷了短命的慘痛教訓1957年的美國S&P500企業(yè)在1997年時只有74個仍然存在；其中只有12(2.4%)家企業(yè)從1957到1997年始終業(yè)績好于整個股票市場1955年的財富500強企業(yè)今天只有不到一半的企業(yè)還存在；財富500強企業(yè)的平均壽命只有40-50年全球華人家族企業(yè)的壽命為10.3年，而中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9年；好的民營企業(yè)也難逃八年輪回的怪圈5管理手段過時，缺乏執(zhí)行新的戰(zhàn)略的能力是中外企業(yè)失敗的根本原因管理手段過時，缺乏執(zhí)行新的戰(zhàn)略的能力是中外企業(yè)失敗的根本原因“只有不到只有不到 10%10%的有效建立起來的戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行的有效建立起來的戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行3、”財富雜志“70%70%的企業(yè)失敗的原因不是因為他們?nèi)狈玫膽?zhàn)略，而是的企業(yè)失敗的原因不是因為他們?nèi)狈玫膽?zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行能力缺乏有效的執(zhí)行能力”財富雜志6企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會由工業(yè)經(jīng)濟社會向知識經(jīng)濟社會企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會由工業(yè)經(jīng)濟社會向知識經(jīng)濟社會過渡，企業(yè)創(chuàng)造價值的模式發(fā)生了根本的變化過渡，企業(yè)創(chuàng)造價值的模式發(fā)生了根本的變化銷售額($)生產(chǎn)流程($)勞動力(S)原材料($)產(chǎn)品($)銷售額($)客戶信心客戶管理客戶服務核心能力企業(yè)文化技術無形資產(chǎn)具有潛在價值，因而必須加以開發(fā)無形資產(chǎn)具有潛在價值，因而必須加以開發(fā)2000 Balanced Scor4、ecard Collaborative Inc工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)經(jīng)濟社會知識經(jīng)濟社會知識經(jīng)濟社會7在新的企業(yè)市場價值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)所占比例大幅上升在新的企業(yè)市場價值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)所占比例大幅上升無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)企業(yè)市場價值的構(gòu)成Brookings Institute;Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 Balanced Scorecard Collaborative I8企業(yè)真正的價值包括專利、品牌、人才、能力等一個完整的價值組合企業(yè)真正的價值包括專利、品牌、人才、能力等一個完整的價值組合價值組合：專利、品牌、行業(yè)專長、人才、核5、心能力、好的主意、知識產(chǎn)權(quán)改變行業(yè)競爭規(guī)則的能力和潛力數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)、知識銀行關系網(wǎng)絡、特殊關系客戶忠誠度:市場份額 核心技術速度:傳播、決策、尋找合作者、執(zhí)行能力改進 獨立、積極的、有智慧的董事會有智慧的員工群體source:oren 9股東價值股東價值組織領導力流程IT技能企業(yè)文化無形資產(chǎn)的創(chuàng)造取決于領導力、企業(yè)文化和技能等幾個獨立的能進行價無形資產(chǎn)的創(chuàng)造取決于領導力、企業(yè)文化和技能等幾個獨立的能進行價值創(chuàng)造的因素值創(chuàng)造的因素2000 Balanced Scorecard Collaborative I10必須強調(diào)的是人在創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績和股東價值！必須強調(diào)的是人在創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績和股東價值！財6、務表現(xiàn)高質(zhì)量的客戶關系員工滿意度高標準教練授權(quán)公平的薪酬系統(tǒng)公平的薪酬系統(tǒng)承諾、熱情和尊重承諾、熱情和尊重長期導向長期導向11實踐表明目前的管理系統(tǒng)已經(jīng)無法處理如此復雜的價值創(chuàng)造過程實踐表明目前的管理系統(tǒng)已經(jīng)無法處理如此復雜的價值創(chuàng)造過程測評帳面價值 不能測評具體的無形資產(chǎn)，如能力、客戶和員工敬業(yè)度等不能描述價值創(chuàng)造的決定因素周期經(jīng)驗不能處理關于原因和結(jié)果的順序問題2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc價值負債表價值負債表價值創(chuàng)造損益表價值創(chuàng)造損益表12一個科學的企業(yè)績效測評系統(tǒng)能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行一個科學的企業(yè)績效測評系統(tǒng)能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略7、的執(zhí)行測評標準澄清了模糊的概念 并且可以用于組織溝通戰(zhàn)略能夠被描述成一系列的因果關系我們怎么樣為股東創(chuàng)造價值?我們應如何服務好我們的客戶?在哪些流程上我們應該不同凡響？我們應該怎樣學習和提高我們有應該有的員工我們有應該有的員工我們學習和成長我們學習和成長我們的客戶對我們非我們的客戶對我們非常滿意常滿意有一些我們在內(nèi)部能有一些我們在內(nèi)部能夠做得非常好的工作夠做得非常好的工作我們在財務表現(xiàn)上是我們在財務表現(xiàn)上是成功的成功的13平衡計分卡體系正是這樣一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)平衡計分卡體系正是這樣一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)*評估要素評估要素/方面方面*Norton&Kaplan建立價8、值定位價值定位客戶我們的客戶期望和重視什么?價格/成本質(zhì)量時間服務關系業(yè)務結(jié)果財務我們怎樣為股東創(chuàng)造價值?成長戰(zhàn)略回報戰(zhàn)略業(yè)務表現(xiàn)杠桿業(yè)務表現(xiàn)杠桿流程為滿足客戶，我們應在哪些流程上表現(xiàn)不凡?價值鏈價值鏈開發(fā)新產(chǎn)品建立品牌銷售配送產(chǎn)品售后服務學習和成長為實現(xiàn)愿景，我們必須學習創(chuàng)新和提高什么?技術能力技術和數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力企業(yè)文化知識和經(jīng)驗14平衡計分卡平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀創(chuàng)建于上個世紀90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應用，年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應用，成為績效測評的最佳模式成為績效測評的最佳模式誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學學者Kaplan和著名的管理咨詢專9、家Norton原理原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務結(jié)果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學習和發(fā)展的能力才能到達預期的財務結(jié)果方法方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關鍵領域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標平衡計分卡作為績效管理的主要部分已在行業(yè)中被認為最佳實踐模式15平衡計分卡創(chuàng)始人認為你所測評的正是你所得到的，因而測評標準的確平衡計分卡創(chuàng)始人認為你所測評的正是你所得到的，因而測評標準的確定至關重要定至關重要“你所測評的10、正是你所得到的。高級經(jīng)理人員懂得，組織的測評體系會對你所測評的正是你所得到的。高級經(jīng)理人員懂得，組織的測評體系會對經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強烈的影響經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強烈的影響”羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi).諾頓 平衡計分法創(chuàng)始人16業(yè)績測評要求用科學的測評系統(tǒng)對需要測評的領域業(yè)績測評要求用科學的測評系統(tǒng)對需要測評的領域/事情進行正確測評事情進行正確測評測評正確的事測評正確的事正確測評正確測評測評系統(tǒng)測評系統(tǒng)加強項目管理力度按時交付率X%95%項目交付統(tǒng)計關鍵區(qū)域關鍵指標目標數(shù)據(jù)跟蹤記錄系統(tǒng)17傳統(tǒng)的績效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務指標，注重對過程結(jié)果的反映，傳統(tǒng)的績效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務指標，注重11、對過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進行分析和管理，也不能與帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合組織的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合影響影響實際狀況實際狀況通過使用會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強的對過去的依賴傳統(tǒng)的成本會計聚焦在成本中心和產(chǎn)品上財務指標的限制績效指數(shù)重要意義的下降績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標間沒有聯(lián)系不考慮將來的趨勢忽略顧客問題和市場問題 指標泛濫行動導向性太少對預算這一全面控制工具的過分要求資料來源：羅蘭貝格18競爭使企業(yè)在關注內(nèi)部的同時，更加關注外部，績效測評指標也必須順競爭使企業(yè)在關注內(nèi)部的同12、時，更加關注外部，績效測評指標也必須順應這種變化：必須從財務核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法應這種變化：必須從財務核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法市場財務財務顧客滿意度有效性可支配性持續(xù)時間不能創(chuàng)造價值的活動質(zhì)量有效性效率資料來源：羅蘭貝格傳統(tǒng)核心傳統(tǒng)核心全面思考方法全面思考方法革新/知識靈活性前景/戰(zhàn)略績效提升19同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進績效要求績效要求愿景戰(zhàn)略目標績效結(jié)果反饋績效結(jié)果反饋績效提升績效提升績效優(yōu)化方案連續(xù)的改進措施管理績效測定績效測定有效性效率整合的績效管理整合的績效管13、理資料來源：羅蘭貝格20財務經(jīng)營結(jié)果財務經(jīng)營結(jié)果客戶客戶內(nèi)部運作流程內(nèi)部運作流程學習和發(fā)展學習和發(fā)展/戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力每個方面有每個方面有4-7個單獨指標個單獨指標保持一致又相互加強保持一致又相互加強用指標的一體化系統(tǒng)來傳達公司策略績效管理和測評的關鍵是尋找關鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標的建立績效管理和測評的關鍵是尋找關鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標的建立21平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡在長短期間平衡在長短期間平衡 如：財務和非財務指標，創(chuàng)新、學習與發(fā)展等在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動因間平衡在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動因14、間平衡 如：結(jié)果與戰(zhàn)略性指標22平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source:oren harari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。卡普蘭23平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、各項動因之間的平衡各項動15、因之間的平衡誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額客戶：獲得挽留滿意利潤率目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標我們怎樣增加財務價值我們怎樣增加財務價值?哪方面我們應有不凡表現(xiàn)哪方面我們應有不凡表現(xiàn)內(nèi)部運作流程方面內(nèi)部運作流程方面財務表現(xiàn)方面財務表現(xiàn)方面客戶方面客戶方面客戶怎樣評判我們客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業(yè)務需要我們怎樣支持業(yè)務需要?主要的業(yè)績表現(xiàn)指標什么樣的財務結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖?營業(yè)額增長成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位 客戶獲得產(chǎn)品設計員工能力信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略能力方面戰(zhàn)略能力方面產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務16、24我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值戰(zhàn)略執(zhí)行能力方面戰(zhàn)略執(zhí)行能力方面 目標 指標客戶對我們的期望客戶對我們的期望客戶方面客戶方面 目標 指標我們必須精于什么我們必須精于什么內(nèi)部流程內(nèi)部流程 目標 指標投資者對我們的期望投資者對我們的期望財務方面財務方面 目標 指標平衡計分卡關鍵區(qū)域包括財務、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面平衡計分卡關鍵區(qū)域包括財務、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面25財務財務績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長和股東價值的財務目標涉及贏利17、增長和股東價值這個這個方面的重方面的重點點是是核心財務指標。它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用。這個這個方面回答了下方面回答了下面這個問題面這個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？需要需要衡量的核心衡量的核心領領域域 銷售額利潤經(jīng)濟增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等26平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素這個這個方面的方面的重點重點是是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個這個18、方面回答了下面方面回答了下面這個問題這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何？需要需要衡量的核心衡量的核心領域領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率27平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標應當來自對客戶滿意度有最大影響平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標應當來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務流程的業(yè)務流程這個這個方面的重方面的重點點是是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值取向。這個這個方面回答了下面方面回答了下面這個這個問題問題 對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內(nèi)部流程實施19、情況如何？需要需要衡量的核心衡量的核心領域領域 制造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間28激烈的市場競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序激烈的市場競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司創(chuàng)新、提高，因而公司創(chuàng)新、提高和學習的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的和學習的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的這個這個方面的重方面的重點點是是為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神這個這個方面回答了下面方面回答了下面這個問題這個問題：什么增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要需要衡量的核心衡量的核心領域領域公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工20、作有效性29平衡計分卡舉例平衡計分卡舉例聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫90%專業(yè)培訓覆蓋率員工的專業(yè)技能學習和發(fā)展學習和發(fā)展增加新產(chǎn)品開發(fā)的投資項目2000年 15%2001年 50%2002年 60%新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部內(nèi)部運作運作建立客戶反饋系統(tǒng)95%客戶保留率客戶滿意度客戶客戶新的促銷方案加強新渠道的營銷策略30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C營業(yè)收入的分布比例平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入財務財務行動方案行動方案目標目標關鍵關鍵指標指標關鍵關鍵區(qū)域區(qū)域30平衡計分卡的功能包括評估平衡計分卡的功能包括評估、探索、診斷、績效監(jiān)控與衡量和職責定義等、探索、診斷21、績效監(jiān)控與衡量和職責定義等評估：衡量行動的價值探索：明確并保證行動的方向診斷：確定需要注意什么以及問題存在于何處績效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標準，評估績效及其進展情況個人或團隊職責：評估是否實現(xiàn)了承諾31使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關鍵績效領域關鍵績效領域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡22、量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言32平衡積分卡用四種觀點彌補了只是對財務結(jié)果的片面思考平衡積分卡用四種觀點彌補了只是對財務結(jié)果的片面思考平衡積分卡的觀點為了取得財務上的成功，我們應該如何同股東周旋？目標目標測量值測量值指標指標措施措施財務觀點財務觀點為了讓股東和顧客滿意，我們應該在哪些業(yè)務流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務流程觀點內(nèi)部業(yè)務流程觀點目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？革新革新/知識觀點知識觀點目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應該如何應對我們的顧客？顧客觀點顧客觀點目標目23、標測量值測量值指標指標措施措施前景和戰(zhàn)略前景和戰(zhàn)略Quelle:Kaplan/Norton(1997)33四種觀點確保了公司業(yè)務系統(tǒng)中的一個全面的思考方法四種觀點確保了公司業(yè)務系統(tǒng)中的一個全面的思考方法平衡積分卡的觀點平衡計分卡=平衡積分卡顧客意愿識別顧客意愿識別顧客意愿顧客意愿的滿意的滿意平衡計分卡的四平衡計分卡的四種觀點種觀點1財務財務1革革新新/知知識識3過程過程市場鑒別市場鑒別提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品/服務服務2生產(chǎn)生產(chǎn)供貨供貨客戶服務客戶服務34完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三部完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三部分組成分組成平衡計分卡詳24、細構(gòu)造控制報告的傳送控制報告的傳送相應的測量值的識別相應的測量值的識別3計劃和報告系統(tǒng)計劃和報告系統(tǒng)2目標和測量值目標和測量值1戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略模型財務市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標財務市場/顧客內(nèi)部過程革新知識測量值觀點財務市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標測量值 目標值對重要業(yè)務觀點戰(zhàn)略目標間的原對重要業(yè)務觀點戰(zhàn)略目標間的原因結(jié)果關系的描述因結(jié)果關系的描述措施35通過與其它控制工具的直接比較可清晰地看到平衡計分卡的優(yōu)點通過與其它控制工具的直接比較可清晰地看到平衡計分卡的優(yōu)點要求對履行程度資料來源：羅蘭貝格要求要求傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的損益帳損益帳DB-會計會計參數(shù)系統(tǒng)如參數(shù)系統(tǒng)如ROI過程成本會25、過程成本會計計/項目管理項目管理措施控制措施控制/項項目控制目控制目的分析目的分析平衡計分卡平衡計分卡1.戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的組合2.對最重要的結(jié)果值的關注3.轉(zhuǎn)換導向/行動導向4.考慮質(zhì)量識別值5.推動內(nèi)部學習過程6.提升激勵7.對原因而不是癥狀的關注8.未來導向()()()()()()()()()()()()()()()()()()()()36平衡計分卡為戰(zhàn)略的構(gòu)劃和轉(zhuǎn)換第一次提供了一個有效的工具平衡計分卡為戰(zhàn)略的構(gòu)劃和轉(zhuǎn)換第一次提供了一個有效的工具平衡計分卡平衡計分卡焦點是具有最大杠桿效應的對戰(zhàn)略意義重大的控制量優(yōu)先措施和項目中公司戰(zhàn)略的實施優(yōu)先措施和項目中公司戰(zhàn)略的實施推動連續(xù)的戰(zhàn)略學習和發(fā)展26、過程直到員工層面的公司戰(zhàn)略的清晰溝通平衡計分卡最重要的優(yōu)點資料來源：依據(jù) Kaplan,R.S./Norton,D.P.(1996):平衡積分卡戰(zhàn)略的實施37平衡計分卡建立的過程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略平衡計分卡建立的過程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略，同時也可以對公司，同時也可以對公司的管理體系進行大檢查的管理體系進行大檢查 宗旨及愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標績效評估標準 成果績效指標戰(zhàn)略重點驅(qū)動力財務客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力 38戰(zhàn)略意圖根據(jù)平衡計分卡的四個方面形成使命說明財務客戶流程戰(zhàn)略能力為每個方面確定中期目標目標為目標建立測評指標指標財務客戶流程戰(zhàn)略能力SISISISI明天=A今天=B差距=戰(zhàn)略需要=A-27、B為每個指標設立量化的目標目標平衡計分卡使公司明確從戰(zhàn)略意圖開始逐級向下該做什么，并且避免了平衡計分卡使公司明確從戰(zhàn)略意圖開始逐級向下該做什么，并且避免了傳統(tǒng)管理體系的缺陷，即不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來傳統(tǒng)管理體系的缺陷，即不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來39制定平衡積分卡的系統(tǒng)化過程是成功引進的重要標準制定平衡積分卡的系統(tǒng)化過程是成功引進的重要標準戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標平衡計分卡的實施現(xiàn)在狀態(tài)現(xiàn)在狀態(tài)平衡積分卡平衡積分卡目標測量值指標措施財務財務顧客顧客平衡積分卡平衡積分卡目標測量值指標措施財務財務顧客顧客組織組織創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)管理信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的控制管理信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的控制執(zhí)行