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1、如何高質(zhì)量開好“經(jīng)營分析會”2一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行：經(jīng)營分析會是戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM模型）集團層面戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略規(guī)劃批準導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標簽署戰(zhàn)略歸檔件制定KPI指標方案確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略宣講SP向BP輸入機會點到訂貨制定BP戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點工作（BEM）制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標值PBC溝通與簽署B(yǎng)P與述職年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)測管理滾動業(yè)務(wù)計劃管理重點工作（BEM方法）管理財務(wù)預(yù)算管理人力預(yù)算管理KPI管理運營績效管理戰(zhàn)略專題高管PBC績效輔導(dǎo)高管PBC績效評價管理IBP4月7月8月9月10月11月12月1月3月識別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究管理執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略制定市場洞察經(jīng)營分析會BP2、與預(yù)算半年審核跟蹤與閉環(huán)KPI結(jié)果評估（含戰(zhàn)略目標）以終為始通俗地描述一下什么是“經(jīng)營分析會”？CFO搭臺，市場唱戲，一把手全程參加核心是談機會4一張圖看懂“一報一會”經(jīng)營分析會議聚焦問題解決聚焦機會獲取作戰(zhàn)指揮會議關(guān)鍵一關(guān)鍵二關(guān)鍵三關(guān)鍵四議題及通知精選參會人會前溝通共識決議任務(wù)令聚焦年度目標實現(xiàn)一報：經(jīng)營分析報告一會：經(jīng)營分析會議經(jīng)營分析報告公司主作戰(zhàn)計劃經(jīng)營主報告業(yè)務(wù)部門A業(yè)務(wù)部門B業(yè)務(wù)部門C業(yè)務(wù)部門D業(yè)務(wù)報告a回答問題業(yè)務(wù)報告b回答問題業(yè)務(wù)報告c回答問題業(yè)務(wù)報告d回答問題暴露問題暴露風(fēng)險暴露機會定位3暴全年預(yù)測問題差距機會策略行動定位3答業(yè)務(wù)作戰(zhàn)計劃公司注：公司代指各類獨立經(jīng)營單元，比如3、子公司、區(qū)域總部，事業(yè)部，產(chǎn)品線等等業(yè)務(wù)報告經(jīng)營分析報告的質(zhì)量是經(jīng)營分析會議成敗的最關(guān)鍵因素之一一報一會”給企業(yè)帶來的收益”一報一會”是管人、管業(yè)務(wù)的工具6目錄目 錄Contents年度經(jīng)營分析會典型問題1報告怎么寫2會怎么開3“一報一會”教練式輔導(dǎo)方案4經(jīng)營分析會不是溫良恭儉讓不是做好人好事，而是把事情做正確，把常識性的事情做到極致。8組織毒瘤在華為，如果匯報的時候談成績超過3句，就可能要被踢下去六大典型問題一：會議定位錯誤開成匯報會開成邀功會開成訴苦會會議氛圍一片祥和，都是老好人，沒有硝煙味鞭尸會9六大典型問題二：會議安排混亂1234匯報人部門排排坐輪流匯報非經(jīng)營班子全在：陪會+刷微信只有4、老板在聽+問+挑戰(zhàn)匯報地點機關(guān)酒店匯報時間不定一個月的中下旬沒有年度復(fù)盤匯報議題每個月都一樣平鋪直敘領(lǐng)10六大典型問題三：差距分析走過場，不直面血淋淋的差距不敢、要面子、捂蓋子、假動作，沒有打開內(nèi)核，多維度（客戶/渠道、產(chǎn)品、區(qū)域）分析差距CFO經(jīng)營分析報告只是財務(wù)的數(shù)據(jù)堆砌，沒有進一步分析沒有按照客戶、產(chǎn)品、區(qū)域等維度打開分析差距，做語文題，不做數(shù)學(xué)題只有內(nèi)部視角沒有外部視角報告內(nèi)容太多，沒有提煉信息，難以把握重點無法形成會議決議，不解決問題，效率低下區(qū)域品客戶度交掃多碼維免費叉驗取證11六大典型問題四：沒有列出機會清單經(jīng)營分析會主要議題就是挖機會、分析機會、落實機會，直至勝利缺方法n 怎么5、挖掘機會n 如何轉(zhuǎn)化機會n 如何交叉驗證機會n 如何管理機會清單（考核、分層分級、資源配套、等）缺意愿n 機會越大目標越高n 目標越高完成率越低n 完成率越低獎金越少n 沒有打大戰(zhàn)、打攻堅戰(zhàn)的更多財務(wù)管為什么沒有意愿？是不是激勵機制出來問題單一的提成模式阻礙了公司組織能力提升掃碼免費領(lǐng)取13六大典型問題五：報告沒有年度預(yù)測，沒有預(yù)測分析單位銷量收入凈利潤下月預(yù)測預(yù)算達成同比增減下月預(yù)測預(yù)算達成同比增減下月預(yù)測預(yù)算達成同比增減A分公司231,785.7%-4.3%30.986.6%-0.2%1,118-5r684-5120B分公司215.384.9%1.3%9.186.5%11.2%-2,1046、-3.147-1r411c分公司115.378.6%2.2%14.676.5%-16.6%1,105-3,940-3,857D分公司32.5109.7%-17.9%2.787.9%-25.9%-720-595-756E分公司0.675.1%-18.2%90-20-合計57.484.2%-3.6%-819-13,246-11,1701、只有下月預(yù)測（甚至連下月預(yù)測都沒有），缺乏對全年目標達成情況的整性判斷2、缺乏如何彌補差距的分析，更沒有機會點清單14六大典型問題六：有目標，沒落實，都是口號三、圍繞下月及季度業(yè)績達成的米鍵舉措(家禽大客戶)1.溫氏全面推廣藥品使用，四級公司技術(shù)巡講50場。5月份7、藥品60%分公司使用2.黃羽集團馬立克、新流腺推動，立華、利源、參皇等開展對比試驗;3、鐵三角快速反應(yīng)，根據(jù)疫病流行，加大力度推廣甘呼清、清解合劑、麻杏石甘口服液等;4.高層互動，仙壇、成三、宏發(fā)、禾豐、參皇等;仙壇需要盡快重新啟動;5.疫苗優(yōu)金康等在雙匯、鳳祥試驗成功;6.推動德青源、參皇與我公司達成戰(zhàn)略合作;1.誰去做?2.什么時候做?3.需要什么資源?4.怎么檢驗?5.?只有整體策略，缺乏具體抓手（機會、目標、策略、行動、資源，五個一致性；）表面是開會的問題實質(zhì)是打法的問題氛圍+方法論16目錄目 錄Contents年度經(jīng)營分析會典型問題1報告怎么寫2會怎么開3“一報一會”教練式輔導(dǎo)方案48、17高質(zhì)量的經(jīng)營分析報告包括2個章節(jié)：經(jīng)營主報告和業(yè)務(wù)報告01經(jīng)營主報告-是儀表盤目標以及離目標差距財務(wù)目標差距:收入、毛利、費用率，降成本率、應(yīng)收市場目標差距:山頭目標突破、客戶覆蓋率客戶目標差距:關(guān)鍵客戶關(guān)系突破核心經(jīng)營問題:哪些渠道、區(qū)域、終端或店鋪、客戶或項目類型、產(chǎn)品或應(yīng)用場景有問題、向題有多大機會:外部市場有什么變化，哪些機會消失了，哪些新機會出現(xiàn)了，哪些經(jīng)營單元有機會02業(yè)務(wù)報告-是命題作文業(yè)務(wù)報告是業(yè)務(wù)作戰(zhàn)計劃，包含五個方面：第一部分:全年預(yù)測第二部分:差距及根因分析第三部分:聚焦差距，輸出機會清單第四部分:5個一致性實現(xiàn)目標第五部分:待決策事項18經(jīng)營分析主報告必須聚焦：目標9、問題和機會談結(jié)果、談差距、談策略行動和資源配置。對著年度經(jīng)營目標。聚焦目標談業(yè)績差距，談經(jīng)營風(fēng)險，談背后的根因，談行動。一定要解決問題，規(guī)避風(fēng)險。聚焦問題談支撐年度經(jīng)營目標的機會清單，談策略、行動及資源。聚焦機會、抓住機會。聚焦機會主報告一定要站在這個經(jīng)營單元的最高主管視角，描述清楚當(dāng)下這場仗要怎么打19經(jīng)營主報告包含哪些指標？企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展階段、戰(zhàn)略訴求、等制定考核指標主要包括如下指標:訂貨金額 發(fā)貨金額 收入金額 回款金額 毛利和凈利 ITO/DS0-存貨周轉(zhuǎn)率(天數(shù)）/銷售轉(zhuǎn)回天數(shù)（運營效率）其他把企業(yè)比喻成一架飛機，經(jīng)營主報告就是飛機的儀表盤掃碼免費領(lǐng)取20示例：經(jīng)營主報告業(yè)務(wù)10、單元產(chǎn)品線 挑戰(zhàn)目標考核目標月度銷售額月度完成率當(dāng)月同比 累計銷售額累計完成率累計同比年進度集團營銷中心藥品4039.12962.21652.440.9%-6.5%7571.853.6%10.4%15%疫苗4738.94377.92346.049.5%-27.6%11553.069.7%1.6%19%化學(xué)產(chǎn)品877.8659.8189.121.5%-18.1%859.328.0%2.7%7%小計9655.87999.94187.543.4%-20.0%19984.159.1%4.8%16%集團營銷中心累計完成 19984.1萬元，累計完成率59.1%，比同期累計19070萬元增長4.8%月份/11、預(yù)測1月2月3月4月5月6月7月（當(dāng)前）8月9月10月11月12月合計原計劃503040606580858080658095實際/預(yù)測4035405560909085706510070差距-10+50-5-5+10-5+5+100+20-25n 問題:毛利低于預(yù)期，并遠低于行業(yè)水平，需要研發(fā)和市場部門專項匯報山頭目標完成率低，項目經(jīng)理盡快開項 目分析n 風(fēng)險:回款完成率不足75%，現(xiàn)金流風(fēng)險增加，開專項分析會討論證n 機會：國家將頒發(fā)XX疫苗生產(chǎn)許可證，我們需要盡快爭取，請研發(fā)負責(zé)人20日前拿出行動方案，向管理團隊匯報21業(yè)務(wù)報告第1部分：做好預(yù)測，用好預(yù)測三板斧n 預(yù)算是承諾，預(yù)測是配置資源12、的基礎(chǔ)。預(yù)測內(nèi)容主要是定發(fā)收回，采用滾動預(yù)測方式，根據(jù)實際情況修正預(yù)測；n 核心內(nèi)容：本業(yè)務(wù)單位今年能不能達成目標？能或不能？如不能、差多少？預(yù) 測 三 板 斧盯住年度目標按月滾動預(yù)測機會是預(yù)測的基礎(chǔ)，機會清單管理產(chǎn)品多維度展開預(yù)按區(qū)域、客戶、測22示例：全年預(yù)測項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計原預(yù)測503040606580858080658095810實際/預(yù)測402536566573626366436776672GAP1054407231714221319138實際/預(yù)測完成率80%83%90%93%100%91%73%79%83%66%80%83%83%財免13、23示例（華為）：建立銷售預(yù)測和承諾的管理機制客 戶 經(jīng)理交 付 經(jīng)理方 案 經(jīng)理一線鐵三角總部機關(guān)CEO/CFO調(diào)整并鎖定月、季預(yù)測銷售更新并提交預(yù)測銷售經(jīng)理1:1審核銷售的預(yù)測調(diào)整后提交團隊預(yù)測銷售管理部完成公司數(shù)據(jù)匯總報表，安排公司高層每月OMF例會管理團隊每月OMF預(yù)測例會銷售總監(jiān)每月預(yù)測例會調(diào)整后提交區(qū)域預(yù)測擠水分看更多財務(wù)管理資料掃碼免費領(lǐng)取預(yù)測是對業(yè)務(wù)的洞察能力、駕馭能力更多財務(wù)管理資料掃碼免費領(lǐng)取做好預(yù)測，需要組織、工具、方法論職能對齊，組織先不一定對齊必須做到預(yù)測嚴肅性碼財26業(yè)務(wù)報告第二部分：差距和根因分析，5步分析法第一步打開分類產(chǎn)品客戶區(qū)域第三步歸因于內(nèi)客戶關(guān)系產(chǎn)品技術(shù)14、商務(wù)交付公司品牌第二步數(shù)據(jù)量化把語文轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)差距數(shù)字化管理數(shù)字化驗收數(shù)字化第四步解剖麻雀人（隊伍配置/專家能力）組織能力（平臺/工具/方法）管理（機制/流程/制度）第五步建更流多程務(wù)機管制理向掃內(nèi)提免出費改領(lǐng)善取措施n 直面問題和差距，刀刀見骨、招招見血，充滿硝煙味；n 直面差距不是為了追責(zé)，而是為了縮小差距、實現(xiàn)目標;n 刨根問底，不挖出根因不罷休，形成團隊的戰(zhàn)斗作風(fēng)和標準動作，從而實現(xiàn)閉環(huán)管標準：能用這些措施解決已經(jīng)發(fā)生的問題，而且可以防范于未然理差距分析不透的原因？缺文化：自我批判，鞭策靈魂缺方法：理論、能力、工具根因分析案例(家電行業(yè)案例)打開分類|數(shù)據(jù)量化|歸因于內(nèi)|解剖麻雀|建流15、程如何高質(zhì)量開好經(jīng)營分析會202429經(jīng)營分析會最大的痛苦:找不到問題、找不到根因誰暴露問題?誰分析根因?怎么分析根因?碼集團Q1經(jīng)營業(yè)績回顧:回款同比下降40.32%，利潤率-7.35%302023年回顧項目Q1目標Q1實績目標完成率Q1完成進度Q1同期比銷售回款(萬元）集團220,593138,82862.93%9.76%-40.32%家電203,885126,58459.18%9.77%-43.49%工業(yè)制品508912,27981.38%8.65%44.03%海外161996559.61%4.83%-3.25%經(jīng)營利潤率集團10.29%-7.35%-17.46%/-9.61%家電11.16、28%6.19%-17.46%/-8.88%工業(yè)制品3.25%-19.04%-22.29%/20.57%海外0.00%-31.58%-31.58%/.2經(jīng)營凈現(xiàn)金流(萬元）集團/-39,693/5.%家電/-24,814/-57.94%工業(yè)制品/-12,595/-3.99%海外/-2,284/52.57%31按產(chǎn)品線打開:全年空調(diào)機收入預(yù)測缺口3.75億，凈水器預(yù)測超額0.7億分產(chǎn)品線(萬元/%)3月累計實績二季度預(yù)計完成年度預(yù)計完成實績目標偏差預(yù)測偏差預(yù)測目標偏差目標預(yù)測目標偏差產(chǎn)品銷售收入18,428-39,336/1,105,1001,058,210-46,890空調(diào)產(chǎn)品線54,205-17、28,233/530,082492,615-37,467凈水器產(chǎn)品線39,4001,849/385,933393,2717,338洗衣機產(chǎn)品線11,838-6,425/111,80097,483-14,317冰箱產(chǎn)品線149-51/6,90010,937-4,037綜合產(chǎn)品線12,837-6,578/70,385-6,81年度預(yù)測:預(yù)計完成率95.7%，,缺口4.689億，其中空調(diào)機缺口3.75億元，熱水器產(chǎn)品線超額0.7億元問題點:截止目前產(chǎn)品線與三大業(yè)務(wù)年度總目標已實現(xiàn)互鎖，但月度分解目標調(diào)整較多，月度目標及關(guān)鍵策略未能實現(xiàn)互鎖32按產(chǎn)品打開:空調(diào)柜式目標偏差最大下降達88%，掛式超額完成18、13%產(chǎn)品系列銷售規(guī)劃1-3月1-3月實際目標偏差率數(shù)量(臺)銷售收入(萬元)數(shù)量(臺)銷售收入(萬元)數(shù)量 銷售收入 柜式8,2572,7101,025332-87.59%-87.74%X系列18,3706,07019,0576,941106.14%11.54%Z系列16271118-33.11%-34.44%特種式118,01228,40797,32422,078-17.53%-22.28%掛式201,99938,686256,52043,60827.09%備注:空調(diào)機各系列3月累計小計銷售數(shù)據(jù)與空調(diào)機產(chǎn)品線實績存在差異，主要是折讓數(shù)據(jù)無法分解到產(chǎn)品系列33按區(qū)域打開:青島分公司Q1回款完19、成率最低且低于5%，行動遲緩大區(qū)部目標實績完成率分公司目標實績完成率華東大區(qū)22,93525,259126.53%#630661104.90%浙南大區(qū)9,99610,222102.24%溫州920947102.92%廣東大區(qū)7,8787,902100.42%#31983220100.68%.#大區(qū)6,3811,86829.27%太原1097898.13%#大區(qū)6,5561,85528.30%#51337%山東大區(qū)7,4891,83524.51%青島1375%合計155,35868,72144.23%合計1553586872144.23%多34按渠道打開:零售累計缺口120萬元，電商、工程均超額20、達成目標柜式機銷售收入/萬元3月當(dāng)月實績截至3月累計實績目標值預(yù)測值實績值完成率目標偏差同比增長目標值預(yù)測值實績值完成率目標偏差同比增長渠道維度零售14712410772.8%-40-11%27514615556.4%-12031.8%電商211424114.2%+360.8%353742120%.7工程273232118.5%+5659.3%486372150%+24352.7%35青島分公司門店訂單分析:最優(yōu)門店與勢門店任務(wù)完成率相差189倍青島3月份門店銷售任務(wù)1287萬元實際達成318萬元，整體任務(wù)完成率25%青島共計67家有人門店，2家門店完成任務(wù)目標，10家店目標完成進度低于10%21、排名渠道經(jīng)銷商名稱店名3月份任務(wù)3月份創(chuàng)建訂單額任務(wù)完成率合計12879983318212425%前五KA百安居山東路百安居219994253870115.40%創(chuàng)新青島#膠南海南路#專賣店40000037091692.73%創(chuàng)新愛#青島市黃島區(qū)#建材市場店1000007173371.73%KA百安居遼醒豁#安居22139015196368.64%創(chuàng)新#匯鑫青島-青島市黃島區(qū)#旗艦店30998620183865.11%后五KA雅#青島#588992999.0%KA國美青島#商城1506037069.6%KA青島#青島市李滄區(qū)#專賣店746217266823.58%KA國美青島#商城56671922、891.75%KA青島#青島-青島市北區(qū)平度國美專賣店39621523990.61%36山東路安百安居達標增長的核心:認清市場，提高要求/獎勵,每日復(fù)盤山東路百安居店3月份業(yè)績名稱目標(萬)實際(萬)同期(萬)目標完成率同期增長山東路百安居21.925.322.2115%14%山東路百安居店根因分析1Why目標為什么達成?1Ans3月來客數(shù)同比下降50%(103人次)(36%)、客單價提升了25%(6823未但店面成交轉(zhuǎn)化率提升了120%2Why為什么轉(zhuǎn)化率提高?2Ans1.全員討論并設(shè)定轉(zhuǎn)化率目標33.33%(3個客戶必須成交1個)2.堅持每日復(fù)盤:客戶為什么買?為什么不買?將各類影響客單價23、的場景及應(yīng)對話術(shù)標準化3.接待導(dǎo)購員為客戶轉(zhuǎn)化第一責(zé)任人，必留客戶信息+加微信:線上發(fā)送產(chǎn)品材料、隨時溝通答疑4.每個有意向的客戶，由店長親自贈進3個日罩3Why為什么客單價提高?3Ans1.全員討論并設(shè)定客單價目標6000元2.堅持每日復(fù)盤:為什么客單價低?為什么客單價高?將各類影響客單價的場景及應(yīng)對話術(shù)標準化3.完成轉(zhuǎn)化率及客單價目標的導(dǎo)購員額外獎勵現(xiàn)金50元/單(第2天早會)4Why為什么能夠執(zhí)行?4Ans店長對疫情影響的預(yù)判準確，每天以身作則執(zhí)行37平度國美未達標的核心:店長怠倦、不執(zhí)行運營標準、分公司檢查監(jiān)督不夠平度國美店3月份業(yè)績名稱目標(萬)實際(萬)同期(萬)目標完成率同期增長24、平度國美1603.7279.850.61%-760%山東路百安居店根因分析1Why目標為什么未達成?1Ans3月來客數(shù)同比減少60%(42人次)、成交轉(zhuǎn)化率同比下降50%（16%）、客單價同比下降15%（4613元)2Why為什么來客數(shù)減少60%?2Ans1.3月沒有做任何促銷活動，沒有吸引客戶進店2.沒有主動聯(lián)系近期未成交客戶3.為節(jié)約電費店鋪燈光未全開，導(dǎo)購不在店里時客戶以為未營業(yè)3Why為什么轉(zhuǎn)化率降低50%?3Ans1.新導(dǎo)購員專業(yè)能力弱，當(dāng)班的15個白天0轉(zhuǎn)化率2.新導(dǎo)購專業(yè)知識和導(dǎo)購技巧培訓(xùn)不到位3.沒有明確的轉(zhuǎn)化率目標及要求，沒有復(fù)盤機制及執(zhí)行4Why為什么客單價降低15%?4A25、ns1.3月76%的產(chǎn)品是特價套裝2.導(dǎo)購員擔(dān)心丟單，只敢推特價機，對高端產(chǎn)品沒有信心和能力3.沒有明確的客單價目標及要求，沒有復(fù)盤機制及執(zhí)行5Why為什么該店管理弱?5Ans店長未適時調(diào)整策略、門店運營標準監(jiān)督檢查不夠38舉措短期：n 國美管理層協(xié)商，立刻更換店長;n 日常業(yè)務(wù)監(jiān)控，要跟細致、深入到每個門店，做到早發(fā)現(xiàn)、早處理；n 在新店長的帶領(lǐng)下店的團建工作要盡快落實，消除上一任店長殘留的一些負面影響;中長期:n 完善基層豐部的培養(yǎng)、選拔機制，要做到流程化、制度化39演練:根因分析5步法背景描述:2022年8月參加A公司儲能100MWh投標，最終項目失敗原因分析:一步:打開分類1.液冷2026、0MWh儲能系統(tǒng)B級項目2.A公司B級3.綜合能源工商業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用二步:數(shù)據(jù)量化1.投標與競品價格差500萬2與第一名評分差0.5分三步:歸因于內(nèi)1.客戶關(guān)系鏈不清晰2.客戶對產(chǎn)品技術(shù)及品牌、品質(zhì)不關(guān)注3.項目低價高分四步：解剖麻雀1.前期未深度參與，未接觸到項目關(guān)鍵人2.客戶項目配儲目的為完成指標任務(wù)，對質(zhì)量關(guān)注度不高3.項目經(jīng)濟性不明顯。五步:建流程機制1.針對不同客戶需求開發(fā)多元化產(chǎn)品，形成高低配置。2.建立標前評審，選擇合適項目機會。多40演練:根因分析5步法背景描述:2019年海外某30MW大陽能項目原因分析:一步:打開分類1.產(chǎn)品:太陽能件2.客戶:A客戶3、區(qū)城:西班牙二步:數(shù)據(jù)量27、化1.認證證書對方要求具有7份，我司只有5份2.功率客戶要求全部3340Wp，競對能夠滿足我司只能做到335Wp3.樣品測試結(jié)果334Wp，不達335Wp三步:歸因于內(nèi)1.客戶關(guān)系ok2.對方對比亞迪品牌非常認可，看中質(zhì)保3.商務(wù)交付都滿足要求4.技術(shù)不占優(yōu)勢，認證不齊全5.樣品品質(zhì)測試功率不達標，測量系統(tǒng)偏差較大。四步：解剖麻雀1.人員：研發(fā)較為薄弱，落后市場一年2.測量系統(tǒng)偏差2%行業(yè)認可3.機制產(chǎn)品認證前期規(guī)劃不完整，部分費用較高的非強制性測試不主動安排，客戶要求才提供時間無法滿足。4.產(chǎn)品部分高校產(chǎn)品需外購原材料，受到政策限制。五步:建流程機制1.各區(qū)域客戶需求及認證收集分析一個月內(nèi)銷28、售部。2.產(chǎn)品認證提前規(guī)劃完整完善，更新認證計劃6周內(nèi)產(chǎn)品部門流，保品品6內(nèi)，樣品測試科找到根因的標志某人做了某事就可實現(xiàn)目標、解決問題42業(yè)務(wù)報告第三部分:經(jīng)營分析報告之聚焦3GAP、輸出3LIST差距分類:有哪些差距,差距量化機會分類:有哪幾類機會，列出機會清單聚焦3GAP輸出3LIST目標差距上年同期或行業(yè)差距預(yù)測差距確定性機會風(fēng)險性機會線索性機會經(jīng)營就是把目標變成結(jié)果經(jīng)營分析會核心之核心就是 談機會44業(yè)務(wù)報告第四部分:實現(xiàn)目標的五個一致性閉環(huán)管理(機會、目標、策略、行動、資源)1.機會確定性機會、風(fēng)險類機會，線索類機會2.目標風(fēng)險類機會要乘以(1-風(fēng)險系數(shù))才能支撐收入目標3.策略確29、定性機會交給士兵打風(fēng)險類機會要干部出馬，干掉風(fēng)險線索類機會要主管帶隊轉(zhuǎn)化4.行動PDCA循環(huán)，不斷復(fù)盤、優(yōu)化5.資源人、財、物差距機會 目標策略行動計劃資源資源配置五個一致性閉環(huán)管理:五個一致性閉環(huán)45倡導(dǎo)平衡發(fā)展、精細化管理，各級經(jīng)營單元勢必要從區(qū)域銷售首長向CEO轉(zhuǎn)身。此時“一報一會”恰似一根手杖，可以幫助站穩(wěn)，也能探路。更多免費方案資料加微信：1024780差距機會 目標策略行動計劃資源資源配置五個一致性五個一致性機會、目標、策略、行動、資源47為了勝利，一切內(nèi)部資源都可以被調(diào)用01030204其他代理商、政府關(guān)系、行業(yè)協(xié)會、廣告資源等。財有競爭力價格支持、戰(zhàn)略補貼、價格轉(zhuǎn)移、銀行融資等30、等。人公司高層、直接主管、研發(fā)專家、技術(shù)專家、專項支撐人員：法務(wù)、財經(jīng)等等物商品樣本、測試物料、生產(chǎn)原料、交付能力資源等等。公司董事長、CEO是資源整合與建設(shè)的主導(dǎo)者，有義務(wù)為一線及時輸送有效炮彈48業(yè)務(wù)報告第四部分:實現(xiàn)目標的五個一致性閉環(huán)管理(機會、目標、策略、行動、資源)機會類型機會目標目標機會清單策略行動資源配置確定性機會110億110億戰(zhàn)略客戶A產(chǎn)品#2.2億持續(xù)高質(zhì)量交付8月27日前確定時間9月7日前按清單準備及交付/A1產(chǎn)品#.88億持續(xù)高質(zhì)量交付8月27日前確定時間9月3日前按清單準備及交付/B產(chǎn)品#7.7億高質(zhì)量交村并輸出標準產(chǎn)品內(nèi)容模塊及操作8月26日鎖定雙萬時間9月8日輸31、出標準交付內(nèi)容伍總遠程協(xié)助B1產(chǎn)品#8億高質(zhì)量交村并輸出標準產(chǎn)品內(nèi)容模塊及操作8月27日前鎖定雙方時間9月1日前確定交付具體方案9月25日選代產(chǎn)品2.0/A產(chǎn)品#.48高質(zhì)量交付8月24日鎖定雙方時間9月9日前按清單準備及交付/A產(chǎn)品#.088億高質(zhì)量交付9月1日前按清單準備及交付/A1產(chǎn)品#.088億高質(zhì)量交付9月10日前按清單準備及交付/A2產(chǎn)品#.72億高質(zhì)量交付9月14日前按清單準備及交付/風(fēng)險類機會80億50億一般客戶C產(chǎn)品#2.2億促成合作并確定下一步動作8月24日提交線上方案-周內(nèi)電話溝通確定合作/B1產(chǎn)品#5億促成合作并確定下一步動作本同約客戶時間電話溝通引導(dǎo)B1蔡協(xié)助電話溝通32、A3產(chǎn)品#0億促成合作并確定下一步動作8月底前溝通輔導(dǎo)時間計劃/線索類機會100億22億其他客戶B3產(chǎn)品#2億將機會變成確定類線索本同約客戶時間電話溝通/A產(chǎn)品#10億將機會變成確定類線索本周再約客戶時間電話溝通(需求提出方放假)/49業(yè)務(wù)報告第五部分:待決策事項業(yè)務(wù)報告的第五部分把需要討論和決策的事項單獨成頁，與會人員討論并形成決議，由主官下發(fā)任務(wù)令落實，任務(wù)令有如下特征:1.首先有目標(數(shù)學(xué)題-5W2H)，即我們是對照什么目標2.要做個什么動作3.什么時間點完成4.責(zé)任人是誰5.驗收的標準是什么?總而言之，要形成高效的、有落地舉措決議。除了上帝，其他所有的人都要用數(shù)據(jù)說話-任務(wù)令就是沖鋒的33、號角-50任務(wù)令的5個要素：需討論決策事項，采用5W2H方法論n 業(yè)務(wù)報告中，需要討論和決策的事項單獨成頁，與會人員討論并形成決議。n 經(jīng)營分析會的決議和任務(wù)令，必須刀刀見骨、招招見血，也就是我每個動作做完，一定要帶來明確的經(jīng)營結(jié)果。為什么 現(xiàn)狀分析、根因、威脅、機遇WHY 做什么 遠景、目標、范圍WHAT 誰來做 領(lǐng)導(dǎo)、團隊、內(nèi)外項目組WHO 何時做 行動計劃、啟動時機、節(jié)奏控制WHEN 哪里做 業(yè)務(wù)模塊、試點選取、快贏業(yè)務(wù)WHERE 如何做 行動策略、方法HOW TO DO 花多少錢 成本、投入、費用、收益評估HOW MUCH51關(guān)于經(jīng)營分析報告，來自管理大師的聲音羅伯特卡普蘭認為，一份有34、價值的管理報告要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變:n 從講財務(wù)到看業(yè)務(wù)n 從講內(nèi)部到看外部n 從講過去到看未來做好經(jīng)營分析必備的5項基本要求n 掌握業(yè)務(wù)動態(tài)n 打開數(shù)據(jù)，發(fā)掘背后的故事n 多角度分析發(fā)現(xiàn)問題n 關(guān)注預(yù)測n 提出SMART改進措施注:羅伯特卡普蘭，是平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)的創(chuàng)始人，美國平衡記分卡協(xié)會主席業(yè)財融合把財務(wù)語言轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)語言，從后臺走向前合53小結(jié):如何寫好經(jīng)營分析會報告-核心價值是暴露問題-01經(jīng)營主報告-核心價值是解決問題-02業(yè)務(wù)報告主作戰(zhàn)計劃業(yè)務(wù)作戰(zhàn)計劃54目錄目 錄Contents年度經(jīng)營分析會典型問題1報告怎么寫2會怎么開3“一報一會”教35、練式輔導(dǎo)方案455開好經(jīng)營分析會的四個關(guān)鍵要點不同于務(wù)虛會和頭腦風(fēng)暴會，有事說事、無事退朝高質(zhì)量議題和會議通知圍繞主報告暴露的問題風(fēng)險，以及機會給各經(jīng)營單元做命題作文精選參會人員不陪會議題決定了哪些人來參加會議，要不過來做報告、要不過來討論問題做決策而且由只在需要指定時間參加指定議題，減少陪會提前準備家務(wù)事不上提前收集、評審、排序并發(fā)出議題;議題對應(yīng)的經(jīng)營單位老大帶著經(jīng)營班子準備業(yè)務(wù)報告會前拉通對齊，跨部門討論互鎖高效率的決議形成決議/任務(wù)會刀刀見骨、招招見血:針對目標，要做什么動作、什么時間點完成、責(zé)任人是誰、驗收的標準是什么議題中主報告得出56經(jīng)營分析會應(yīng)有的樣子會前準備 跑動一線&非正式36、溝通 策劃、確定會議議題 準備經(jīng)營分析報告 分層分級，各有側(cè)重 對準目標達成、主要談機會 對準問題根因、差距、風(fēng)險 緊張、嚴肅 有決策，不漫議 發(fā)布紀要/決議 跟蹤行動任務(wù)令 沖鋒在前抓TOP 深入討論專題、復(fù)盤會中高效會后閉環(huán)總結(jié)6、找到根因的標志:某人做了某事就可實現(xiàn)目標、解決問題2、經(jīng)營分析會是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一方法論、統(tǒng)一動作、統(tǒng)一模板的管理工具3、經(jīng)營分析會不要開成匯報會、訴苦會、邀功會，更不能開成鞭尸會，要有硝煙味4、經(jīng)營分析報告的質(zhì)量是經(jīng)營分析會議成敗的最關(guān)鍵因素之一5、經(jīng)營分析會的定位:作戰(zhàn)會議、作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)1、CFO搭臺，市場唱戲，一把手全程參加，核心是談機會7、為做好預(yù)測，必須建立統(tǒng)一、完善的銷售管道管理8、會前準備、會中高救、會后閉環(huán)58演練：“一報一會”自檢打分表THANK