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1、百強商業項目案例之二十六北京金源Mall 金源Mall位于西三環和西四環之間，北京中關村中心區西沿線，坐落于京城世紀城中，緊鄰規劃中的地鐵十號線。金源Mall具體處在海淀區中部藍靛廠，南側的遠大路是四環與三環的重要連接線。其東抵昆玉河不足0.5公里，西距四環路1公里，北鄰頤和園3公里，南距北京西站7.5公里。四通八達的公路構成緊密便捷的交通網絡。 金源Mall是世紀金源集團繼投資開發京西最大商品房項目世紀城之后的又一大型商業地產項目。 金源Mall項目檔案 占地面積：18.2萬平方米 建筑面積：87萬平方米 總投資額：40億元人民幣 室內環境設計：美國SRSS公司 項目地址：北京市海淀區遠大路2、1號 投資商：世紀金源集團 一、金源Mall的總體介紹 1開發背景 (1)“造MALL”熱潮的興起 近年來國內商業地產市場興起“造MALL運動”的熱潮，北京、上海、廣州、深圳、天津等地紛紛上馬了一批MALL項目，繼連鎖超市、大賣場之后，MALL正在掀起我國商業新一輪的業態革命。 在北京規劃中的東南西北四大MALL了無蹤影，并不在規劃內的世紀金源MALL卻在北京西部拔地而起。2010年前后，北京的商業面積可能達到近2000萬平方米。 2004年10月，金源MALL一期55萬平方米全面開張營業，成為2004年中國最大的商業地產事件。 (2)消費群體條件 越來越多的中國購物者在購買日用品時由以前的傳3、統業態轉而選擇現代業態，而Shopping Mall集購物、餐飲、休閑、住宿、旅游、文化、娛樂、社交活動等于一體，似乎迎合了現代人的這種需要。然而金源MALL的發展還是比較缺乏客戶群。 從以上分析可看出,金源MALL的消費群體還需要一個培育過程。 (3)競爭環境分析 對于當時剛剛開業的金源來說，其最大的競爭對手是金街王府井以及西單、朝外、崇文門等在北京已經紅火有加的一系列知名商圈。 雖然金源MALL在一入市就占到整個北京大型零售商業面積的五分之一強，但若想按計劃在12年內收回初期投資成本40億元，仍然難度不小。 2市場定位 在開業之初，金源Mall的經營定位是以銷售中檔以上商品為主，滿足家庭的4、多種消費需求的休閑購物中心。而相應的目標消費群定位是中高端消費群體。 3規劃設計 (1)總體規劃 金源MALL規劃建筑面積從最初的68擴展到87萬平米，其中一期總建筑面積為55萬平米，地上五層、地下兩層，東西橫垮600米，南北跨度120米，堪稱世界最大的商業單體建筑。 1萬個停車位n 3萬平方米的屋頂花園n 4萬平方米的娛樂設施n 100余家主題餐廳n 200余部電梯n 300公里商圈輻射n 8000萬潛在顧客n 此外，金源MALL擁有國內第一家寵物托管健康監護所，還設有大型室內停車樓，消費者可以開車上樓。入住金源MALL的還有銷售進口及國產汽車，并提供全方位多樣性服務的“汽車大世界”、家居建5、材巨頭“居然之家”，“易出蓮花超市”，超五星級主題電影城、高科技娛樂城、紙老虎文化廣場等。新燕莎MALL是金源MALL最大的租戶，簽約面積為18.2萬平米。 (2)內部布局4招商策略 (1)招商先于設計 招商先于設計是MALL與一般購物中心的最大不同，且其中尤以主力店的招商最為關鍵。金源MALL的建造是在80左右的主力店招商確定了之后，才開始進行其整體設計工作。并在三個月內確定了總面積相當于1.5個天安門廣場的商業面積。 (2)選擇專業顧問公司負責招商 金源MALL選擇的是專門為MALL服務的北京禾田摩爾投資顧問公司。 (3)加大本土化招商力度 金源MALL的主力店是由新燕莎集團承租，達到整個6、MALL經營面積的三分之一強，并同時帶來了旗下的燕莎友誼商城和貴友百貨兩家百貨店。金源MALL的另一大客戶居然之家建材城縱跨五層樓面，以長達20年的租期租下5.8萬平方米營業面積。 在對待外資方面，如沃爾瑪、宜家、歐倍德等，金源MALL態度強硬，沒有接受外資零售商的超低價。 二、金源MALL的經營歷程及突圍破解 從金源MALL的整個經營過程來看，大概可以分三個階段，金源MALL的問題也是隨著經營過程而產生的。從一開始，金源MALL就有著它的成功與不足之處，正是金源MALL對它缺點的不斷改正，它才能夠向著預定的目標前進。 1開業階段 在開業階段，金源MALL經歷了居然之家先行開業、10月17日試7、行營業、10月24日正式開張等幾個步驟。 (1)經營狀況 開業兩個月，大MALL日均銷售額達1000萬元，年銷售額在40億元左右，而04年北京零售業總額是2000億元，海淀區是300億元。主力店之一的家居建材市場“居然之家”店的銷售情況不錯個別單日營業額甚至超過了亞運村的老店。 然而，熱鬧過后，金源MALL的客流逐漸回落。實際工作日期間的客流量僅勉強達到10萬人次。從04年年底開始，2005年金源Mall陸續有80多家商鋪退出，約占商戶總量的20%。 (2)問題分析 超大體量一直是金源MALL最大的宣傳賣點。開業之初的火爆景象就得益于此，然而，熱鬧過后，金源MALL的先天性的缺陷也就暴露出來，8、問題主要出在： 導購系統不明 “拿著地圖購物”被金源MALL看作是一大得意手筆，但地圖標識太簡單、地圖字體過于細小。n n 商家煞費苦心設計出的各層不同“色系”標識，在五光十色的店面輝映下，也不起作用。 n 停車場也由于面積大、光線暗，且沒有劃分區域以及張貼指示牌，導致顧客很難找到自己的車。 交通不暢 交通方便與否一直都是零售業興旺的關鍵所在，金源MALL雖然下了大工夫，但問題仍然不少。 n 在開業后，唯一的一條可以直接到達金源MALL的遠大路，由東向西連綿幾公里基本上已經成了停車場。 上遠大路所必經的蘇州橋是交通擁堵的重災地。n 至于想要繞道四環，又需要顧客對路線非常熟悉。n n 雖然附近大9、約20條公交線路供來客選擇，但實際上真正離MALL步行5分鐘就能到達的車站并不多見。 定位不準 金源主力店之一的居然之家，一套布藝沙發售價四五萬元是常事，而一張餐桌、一座歐式壁爐的價格也大多超過萬元，且最低折扣也僅為7.5折，多數品牌店的折扣也不高。而金源周圍居住的大部分還是中低收入的居民，這種與顧客預期價位有相當差距的商品定價，造成了顧客湊熱鬧的多，購物成交的少。 業態布局不合理 布局雜亂n 除在5層集中了餐飲業之外，其余4層商業品種比較混亂，男女消費商品,中老年、兒童、年輕人服裝,中、高、低檔商品分布在各層的每一個角落。這一點可以在內部布局圖中看出，消費者希望尋找和比較某一種類型的目標商品10、，需要長時間在各層之間進行穿梭。 出現這種問題原因在于開發商希望盡快將商場招租消化，租戶要多少面積，就給多少；要什么位置，就給什么位置。商業布局沒有根據商業科學規劃進行業態設計，進行消費引導。 品牌重復n 在金源MALL中隨便逛逛，即可看到至少三家“愛步”鞋專賣店，兩家“皮爾卡丹”服飾店，兩家“其樂”鞋專賣店，而燕莎和貴友兩個商場里面的品牌更有部分重復。 出現這種情況的根源在于開發商的批租方式，主力店各自招商，難免出現品牌重復的問題。 缺少統一的管理 由房地產開發商轉為做大型商業地產的金源集團缺乏商業地產營運管理經驗，金源集團還沒有攻克在大面積分散經營基礎上實現統一管理的難題。 n 商鋪管理不11、統一 不熟悉金源MALL的人只知道它是一個綜合的大型購物中心，但金源MALL實際上是一個商業地產項目，開發商是世紀金源集團，并不是一個專業的商業運營商，在運作中開發商只是把店分別批租給了幾家大的商業運營商，這些運營商又當上了二房東,再將店出租給不同的商戶。 在金源MALL里面每一個批租商對自己的租地進行管理，使得管理權的分散。整個金源MALL并未形成統一的管理體系，管理也無法滲透到具體商鋪。開業兩周，每一家店面的開業時間、宣傳推廣計劃等均各不相同。 管理層不統一n 金源MALL采取國際上通行的只租不售的管理模式，以期能夠實現良好的整體管理和整體營銷。雖然依靠出租店面實現了分散經營，統一的管理卻12、實現的并非那么明朗順暢。 金源MALL的經營管理方是金源集團、銅鑼灣集團和新燕莎集團三家。然而在與金源、新燕莎的合作中，“零售新貴”銅鑼灣卻掌握不了運營大權。新燕莎也堅持按照自己的百貨業的模式和思路來運作。 相關鏈接： 作為金源MALL運營方之一的深圳銅鑼灣集團，是在國內最先引進MALL概念，并擁有遍布國內十余座城市、已開業或正在籌備中的18個大型購物中心的“造MALL工廠”。其旗下MALL的每年銷售增長率均達到56%。 2調整階段 養熟一個購物中心確實需要時間。北京東方新天地養了3年、換了無數家店才成氣候，何況金源MALL又是這么大體量。在業績下滑后，金源MALL進行了一系列的調整，其中最重13、要的是進行定位和業態調整。 改造后的金源Mall新增了70個國際國內品牌，娛樂、休閑、餐飲的比重上升了10%，節假日客流量已大幅提升至8萬10萬人。 (1)定位調整 2006年7月，金源MALL首先打破了純粹的高檔格局，降格推出小商品市場。民營企業中藍集團租下了地下一層中部2.8萬平方米的面積，將其分割成1500個鋪位，分租給千余家小商戶。這個投資5000萬元的“金源天賦創意小店鋪”一邊招商一邊開業，主營各式生活和休閑用品。而燕莎商城等高檔品牌位于整個mall的東邊。這意味著“燕莎”將與小商品市場為鄰，但單從空間上看，尚有一定的距離。 開業的小商品市場為金源mall吸引了人流，為商場增添了人氣14、和消費客群。而且并沒有影響到高檔品牌。 策略分析： 作為一個大型購物中心，它的定位和優勢是規模大和其綜合性，而不是檔次或者種類的定位，所以只要商業布局合理，有不同類型、不同檔次的商品，有利于滿足不同人群的各種需求，商品品種豐富和結構合理。增加小商品市場對于消費者來說是比較好的，既沒有感覺到雜亂，同時還可以多一種選擇。 (2)業態調整 針對業態布局不合理的情況，金源mall對商業布局和商品結構進行了調整，娛樂、休閑、餐飲的比重上升了10%，更加提升Shopping Mall娛樂休閑體驗的風格。 在金源所包含的百貨、建材、家居、超市、汽車五大業態中，汽車是經營最不理想的一種。所以最先調整的就是由中15、盛集團承租的12萬平方米的金源汽車城。隨后，新燕莎MALL、居然之家、美食街等也進行微調。汽車超市逐漸淡出金源，取而代之的則是貼近百姓、價位低廉的“流行快車”。 為了增強Mall的集客能力，金源Mall集中加大了暢銷品牌的引進，增加了70個新的國際國內品牌，同時，勸退了不適應Mall經營的近100家商鋪。 隨著金源對定位和原有業態的適度調整，金源MALL的經營狀況也全面好轉。 策略分析： 由于中國的品牌資源太有限，如果定位過高，并且相應的消費群體不足，就會造成經營困難，如果項目非要堅持“高端路線”，也必須注重獨特的內涵文化建設，比如增加旅游產品等，來吸引整個北京甚至更廣范圍的消費者。幾十萬平方16、米的超大型mall，應是適合所有的人群，調整的方向應該朝著“全面化”“一站式購物”的目標進行。 3恢復階段 在進行定位和業態調整后，金源MALL的經營情況全面扭轉，成交量比以有了很大的提高。為了達到開業前預定的目標，金源MALL還是還進行了以下行動： (1)延伸商圈 由于開業之初較高的定位和昂貴的價格使附近居民難以成為金源的消費主流。因此金源在運營中打破傳統意義上商圈的概念，充分延展金源MALL的輻射功能。 與旅行社簽約n 金源MALL與15家帶國字號的旅行社形成戰略合作伙伴，與北京和地方的82個旅行社簽約，初步形成了覆蓋全國主要發達城市的旅游資源網絡。燕莎Mall接待的旅游團隊正逐月上升。 17、吸引外地游客n 金源除了聯合商家做促銷推廣，還會在吸引外地游客上下功夫，讓金源MALL成為京城觀光客必到之地。 (2)多次市場調查 金源MALL幾乎三個月做一次大規模的市場調研，并據此進行規劃布局的調整，目的是使金源MALL更貼近中國的消費習慣。例如，原來以品牌為主的分散布局，已經初步調整為以品類為主的品牌集中布局。 三、金源MALL成功突圍的經驗總結 1項目定位要與市場需求結合 Shopping Mall起源于美國，一般位于城郊。其產生建立在城市不斷擴大，汽車擁有量達到一定程度，郊區人口增長基礎上，需要與之配套的商業、旅游、休閑、健身、娛樂等設施相應增加。因此，其經營發展與周圍地區交通狀況及18、市場需求息息相關。 2合理的業態規劃 金源MALL是不缺少資金的，但是它在前期最大的失敗之處在于業態規劃不合理，從而影響了整個MALL的經營。 無論是Shopping Mall還是其它的商業模式，都不外乎零售、服務及娛樂三大內容，不過是組合的比重、品牌以及檔次各有差別罷了。商業地產的核心問題就是如何解決這些最基本內容的組合與利用。 3專業的商業經營管理 商業物業的管理主要包括物業管理、營銷管理、租戶管理等方面,它應是一個全方位的、各方面協調配合的系統工程。商業地產明顯區別于住宅開發，開發模式更加復雜，完全不能套用。 商業管理需要在分散經營的條件下統一管理，很多商業地產項目的失敗，主要原因更多的19、不是在招商上，而是在后期的商業管理上。 商業物業的經營管理，還需要采用各種營銷手段，并根據市場環境的變化不斷地調整營銷策略，使商業物業充分適應商圈消費者的購物消費需求。 決策觀點： 從金源MALL的突圍過程我們可以看出，MALL的開業不過是一個開始，離成功還有很大的距離。一個成功的MALL應當是在經營的過程中不斷調整，MALL的成功，外因是前提，但內因卻是關鍵，必須通過規模經營、業態組合和科學管理以及不斷的創新，形成自身優勢。 評論：MALL的開業不過是一個開始，一個成功的MALL應當是在經營的過程中不斷調整，但內因卻是關鍵，必須通過規模經營、業態組合和科學管理以及不斷的創新，形成自身優勢。 分析的很到位，不過一個mall是否成功也不是短時間內看出來的。定位 是很重要的 一個成功的mall是不可能短時間內可以回收到成本的 商業地產是一個長期的投資 后期的運營管理 更是重要世紀金源如果不是周邊居住人群的急劇增加，再加上西北部缺乏大型集中式商業中心，金源Mall必將會走向滅亡，整體形象沒有，內部各商家的裝修雜亂無統一管理，給人的感覺真的一點檔次都沒有，比之大悅城和新光天地慚愧之極。我們的知識正是在總結與梳理中獲得的。