午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、5個月開盤 從運營會議看碧桂園極速開發模式“拿地即開工，拿地到開盤5-7個月”，這是碧桂園創造的開發速度傳奇，這種高速度也有力地支撐了碧桂園去年的大爆發，從500億直接進軍1000億軍團，那這速度背后到底有什么秘籍呢?俗話說：“窺一斑而知全豹”，我們接下來就從碧桂園運營會議入手來探究這背后的奧秘。一、管理體系：工作前置+抓大放小+分級管控阿基米德說“誰能給我一個支點，我就能撬動整個地球”。碧桂園的高周轉模式要求其管理更順，運營更快，那到底如何突破呢?對此，碧桂園非常高明，通過規劃與高周轉相匹配的運營會議體系，以此為支點，反向要求和促進集團運營能力及各專業能力的提升，進而撬動整體經營業績的突破。2、接下來我們就來具體了解一下，如下圖所示：上圖是碧桂園目前運營會議體系圖，從該圖我們可以發現三個鮮明的特點：1、可怕的前置：拿地即可開工快周轉的本質在于盡快縮短從拿地到開盤的時間，這里面的關鍵就是前期設計周期要短，設計方案不反復，因此，能不能盡量提前把方案定下來，就決定了前期開發的速度的快慢。所以接下來反映到會議體系上，就是前置前置再前置，盡快把設計方案定下來，提前決策，以實現拿地即開工的效果，縮短工期。如下圖所示，碧桂園要求在支付首筆土地款之前完成如下會議和決策。從上圖中可以看出，碧桂園要求在拿地前完成11項重大決策，涉及到定位、方案、景觀、一二級計劃、合約規劃、報批報建等等，內容非常廣泛，但3、都是影響后續開發的關鍵點，通過前置會議決策這樣的方式，把關鍵環節及要點定下來，就可以保障拿地就可開工，快速開發，快速銷售。2、抓大放小：抓重點攻難點碧桂園在發展前期，為了控制項目風險，在項目開發各階段設置了相對較多的關卡和決策點，并且通過里程碑會議的方式來固化，這適應了成長期的要求。但企業規模到500億級乃至1000億級的時候，基于控風險考慮的這種會議關卡就會影響整個項目的效率，因此，碧桂園針對會議決策點做了大幅簡化聚焦，主要關注交底會、預備會、啟動會、開盤會、交樓會和分期總結會這6個會。上述六個會議核心的目標是：通過交底會實現投資團隊向開發團隊的交接;通過預備會完成前置方案決策與評審，實現拿4、地即開工的要求;通過啟動會則明確項目經營團隊的目標;通過開盤會做好開盤方案;通過交樓會防止交流風險;通過分期總結會不斷總結經驗，提升管理水平。3、分級管控：三級管理快周轉模式下，單純依靠集團或者一個腦袋的方式，企業運作負荷就會越來越大，迫切需要有更多的經營中心和決策主體出來，必須形成一支虎狼之師。因此，做強專業線，做實做強區域公司，解放老板，解放集團，是規模擴張的必然要求。因此，碧桂園綜合考慮各種因素，對原來集團管控點做了進一步優化和梳理，分權核心圍繞兩個路徑：第一個是從集團決策層到集團專業委員會或者專業線條分權，所以像項目交底會，預備會和開盤方案會主要由集團專業線把關和決策;第二個是從集團向5、城市公司分權，部分項目決策事項將下沉到區域公司，立足于做強和做實城市公司，因此，像交樓和分期總結會下放到區域公司自主進行，集團總裁決策的僅保留了項目啟動會，核心目標是與經營團隊簽訂目標責任書，實行目標管理，過程管理大幅放權。上述三個特點很好的匹配了集團高周轉的運作要求，以會議前置及分權為標志，背后反映的是整體運營能力質的突破。二、管控要點：抓住各關鍵點的牛鼻子在上述會議體系規劃后，為保障運營的質量，還必須對會議效果進行把控，為此，碧桂園明確了各會議的關鍵決策點、時間及目標，考慮到運營會議主要是過程的協調，相對容易理解，所以下面僅針對里程碑會議就關鍵內容進行闡述：1、項目交底會2、預備會議包3、6、項目啟動會4、開盤方案評審會5、交樓準備會6、項目后評估會三、管理要求：專業能力+前期成本付出要出色的完成上述會議，背后其實有兩個關鍵：1、需要比較強的專業能力從會議規劃及內容可以看出，要完成上述任務，需要各專業有相對較強的專業能力，因此，需要相應在內部形成專業能力提升的機制，來滿足整體運營體系的要求。對于行業企業來說，如果要借鑒這種模式，內部人才的培養和能力提升也必須同步進行，因為體系能否成功的關鍵在于背后的人。2、需要付出一定的前期成本由于碧桂園前期做了大量設計方案工作，因此，前期需要投入一定的成本，考慮到碧桂園本身是一體化產業鏈發展模式，有自己的設計院，因此，該部分成本大部分內部消化了，7、對于其他企業而言，如果想借鑒這種模式，在前置工作上可以做匹配性的調整，比如前置內容可以刪減，可以做到概念即可，這樣成本相對節約，另外也并非每個項目都要如此前置，適當考慮重點項目或成功機會大的項目。當然，做好工作前置，本身需要公司在戰略層面的取舍，不過總的來說，前置成本與提前開盤帶來的效益相比，后者收益是更高的模式，這被諸多快周轉公司所證明。總之，碧桂園通過規劃與高周轉相匹配的運營會議體系，以此為支點，反向要求和促進集團運營能力及各專業能力的提升，進而撬動整體經營業績的突破，最終實現拿地即開工，拿地到開盤5-7個月的開發速度，這種管控邏輯值得行業深思和學習。摘牌即開工，碧桂園快開工3大寶典“摘牌8、即開工”，這可以說是神一樣的開發速度，但碧桂園卻做到了，那這背后到底有什么秘籍呢?我們今天就來了解一下，看碧桂園是如何三管齊下，實現“摘牌即開工的”。導讀1.改變關鍵線路：針對關鍵工作環節進行前置和并行處理;2.縮短階段周期：項目嚴格采取標準化的方式來操作;3.簡化決策點：主要通過前期預備會議包優化決策方式。一、組織分工：兵馬先行，提前組建前期工作小組，精心組織策劃在地產企業前期拓展時，往往是拓展部門唱獨角戲，從而導致后期投資與開發環節脫節。碧桂園很清晰的看到了這一點，為推動后續快速開發，組建多部門聯合的精干團隊是第一要務。為此，碧桂園要求，在區域有意向地塊后，就開始著手組建前期工作小組。特別9、是針對新項目，還要求由有經驗的老項目總來出任新項目的項目總。前期工作小組一般是區域投資部或項目總牽頭，成員包含項目部及區域設計、營銷、成本、財務、運營等各職能專業人員，該小組主要工作就是深入現場，對項目進行論證及編制各專業的前期工作計劃及安排，重點是圍繞如何實現項目摘牌即開工、工程關鍵線路、人山人海及第一時間提供綠化工作面等工作內容展開。二、運作策略：流程再造，三招贏在起跑線為實現“摘牌即開工”，碧桂園針對現有開發模式和開發流程進行了重構，具體如下圖所示：從上圖可以看出，為實現“摘牌即開工”，碧桂園針對前期設計、報建和招標等開發環節進行了流程再造，具體來說是三個方面：第一是改變關鍵線路，盡可能10、的將前期關鍵工作項前置和穿插進行，盡可能地少占用項目正式開發關鍵線路時間，贏在起跑線;第二是縮短階段周期，通過產品標準化、良好政府關系及戰略供應商合作等方式來縮短各環節工期;第三是簡化決策節點，權力下放，由集團專業線把關，提升決策效率，防止后期反復。接下來我們就針對這三個方面來具體了解下：第一式：改變關鍵線路傳統的開發模式一般遵循“拿地-設計-招標-施工”的正常流程，按照這樣的方式，“摘牌即開工”就是根本無法實現的空想而已。為此，碧桂園針對關鍵的工作環節進行了前置和并行處理，使得“摘牌即開工”成為可能。1、規劃設計前置在項目內部立項后，碧桂園即開始規劃設計工作，為了保障設計工作又快又好的完成，11、碧桂園要求采取如下做法：第一，需要項目提前了解清楚當地的規劃設計要求及要點(要特別重視容積率、日照分析、建筑間距、商業比例等指標)，保證不踩政府紅線;第二，接下來由營銷、設計、成本及財務等多部門進行規劃設計方案分析，規劃設計要求嚴格按照當地規劃要求進行，避免后期因方案修改影響進度。第三，在規劃方案出來后，為防止拿地后受政府影響，從而導致方案出現大的調整和反復，影響報批報建及開工時間，碧桂園要求在摘牌前就要提前預報方案，基本要能通過規劃部門預審批(主要地方領導認同)。2、勘探先行進場為盡快了解地質情況，預判地質風險，為樁基選型確定前提條件，盡快開始基礎施工，碧桂園特別重視前期勘探工作，為此，主要12、分成兩個步驟：第一步，先參考周邊地質情況，來了解目標地塊的地質情況。因此，需要盡可能取得周邊建筑物地質勘查資料及相關工程資料，為基礎設計提供參考，也為前期工程提供依據，這樣就可以有效提高設計和前期工程的進度。第二步，提前進入地塊內進行詳細勘察以取得勘察報告。碧桂園要求按先售樓部、后展示區、最后貨量區的原則完成地勘。在地質條件較差情況下，先行初勘，第一時間確定基礎形式，便于基礎施工，規劃及現場條件較完備情況下直接詳勘。通過對目標地塊的地質報告進行分析，將地質勘查報告第一時間提供給予設計院出樁基圖，便于基礎施工。3、招標前置為確保摘牌即開工，就需要提前把施工單位確定下來，為此，碧桂園的做法是：首先13、，在項目立項后，就開展招標立項、投標單位確認、發標、開標、定標工作。招標立項方面要前置的工作包括：一是盡快了解當地的市場材料價格、購買當地的定額及材料信息資料、了解項目現場的特殊情況;二是將現場的環境及特殊性、具備的施工條件等提供給成本管理中心，便于招標文件快速編制;三是明確招標工程各專業的施工承包范圍，利于招標文件的快速編制，減少后期爭議。其次，在條件允許的情況下，為保證順利開工，示范區應將樁基礎或其它基礎類型與總包工程招投標分開進行。再次，為保障展示區按時完工，為營銷創造蓄客條件，需要優先確定展示區基礎施工單位及總包單位。4、報建前置為滿足合法施工要求，現場動工前應盡量辦理好先行施工合法手14、續，為此，碧桂園將報建分為兩大階段：第一階段：預報批階段碧桂園要求，在新進入城市時，首先要到政府各部門行政服務窗口，了解所有的報建報批驗收流程，了解需要提供的資料和當地的特殊要求，提前做好一切準備，特別是規劃方案先與規劃部門溝通調整好，在土地立項10天內完成規劃設計方案編制，協調政府及各相關部門召開規劃提報會，獲得規劃主管部門及當地主要領導支持。施工圖紙提前送到建設部門初審好，一切能準備的辦理國土證、立項、用地規劃許可證、工程規劃許可證、施工許可證等送件資料提前交到相關部門審查好。與此同時，提前通知施工單位準備報建所需的配合資料并積極協助完成一些與政府相關的手續。第二階段：正式提報階段在摘牌后15、，碧桂園即馬上提交規劃報建文本，辦理四證，為此，碧桂園做出了如下要求：首先，最理想的狀態是到摘牌當天就可以馬上補齊剩下的文件辦理施工許可證。其次，如果達不到理想目標，則能后補的資料盡量跟政府協商，如立項、環評等等，或與建設部門商量好簽發預開工證的模式。再次，特殊情況下同政府溝通，單獨就基礎圖進行報建，確保摘牌后能夠達到基礎施工的“最低底線”。5、設計、報建、招標多線條穿插在工作前置的同時，碧桂園還針對開發環節從原來按部就班的方式改為多線條穿插進行，最大限度的節省時間。比如規劃方案基本確定時，即同步展開樁基單位及總包招標;在規劃方案確定后，展示區選址及方案即要馬上確定下來等等。如下圖示范區建設實16、例，碧桂園為保障體驗式營銷效果，促進銷售，特別強調前期示范區的建設，從而為蓄客提供強大支持，因此，在主路徑大節點約束下，各專業線同步開展相關工作。第二式：縮短階段周期除了優化關鍵開發路徑以外，減少每個關鍵環節的操作時間，也可以達到縮短工期的目的，為此，碧桂園主要是從三個方面入手：1、處理好政府關系，縮短報建周期為達到快速開工的目的，在前期土地談判時，碧桂園會充分借力打力，利用項目對當地政府稅收、產業支持、城市環境改善、政府形象的提升等籌碼，爭取開通綠色通道及開發證件的快速辦理。另外，如有條件還積極爭取政府相關領導掛職項目，爭取報批報建綠色通道。2、嚴格實施標準化，縮短技術決策周期為縮短前期設計17、周期，碧桂園要求項目嚴格采取標準化的方式來操作。針對剛需及改善客戶，要求選擇標準化產品，區域范圍內全面快速復制，特別是同一區域，如果客戶定位相同，必須選擇標準化產品，在區域范圍內快速復制，通過標準化，設計周期平均縮短超過50%，如下圖所示：另外，為保障展示區盡早完工，要求展示區采用已有標準戶型，這樣可以做到套用原有土建、安裝施工圖紙和裝修圖紙，節省設計、采購和招標時間。3、發展戰略合作伙伴，縮短招標時間優秀的供應商隊伍也是快開盤的必要條件，為節省招標時間，碧桂園針對新老項目都有特別的管理措施。對新項目，可考慮尋找已經合作過的優秀施工單位做展示區、示范區，計價方式按后續貨量區定標價格約定點數上浮18、。對舊項目、新地塊，若相近時間剛招過標，則可以直接以擴標的方式確定單位。對使用原有圖紙且已施工的工程，可以由總包單位按原有合同造價原則進場施工。第三式：簡化決策節點除了改變關鍵路徑及縮短關鍵工作項工期外，對于前期重要成果的決策確認也是影響整體開發速度的關鍵環節，往往很多企業由于決策主體不明確，決策流程復雜，導致前期成果出現經常性的反復，從而延誤開工進度。為此，碧桂園主要通過前期預備會議包的方式來進行決策，優化了決策方式，同時，為提升效率，大部分決策事項下放到集團專業線和區域公司來進行，保障了決策質量和效率。如下圖所示：三、保障措施：標準化體系保駕護航為保障有序開工，碧桂園形成了一整套的標準化體19、系來支撐，如下圖所示：當然，標準化絕不是一蹴而就的，而是一項需要長期堅持的系統工程，為此，碧桂園重點開展了如下工作來保障標準化工作的持續開展：1、集團總裁親自掛帥，擔任標準化小組組長碧桂園明確規定標準化領導小組由總裁親自掛帥，各中心負責人擔任組員，從權力上給予了標準化工作莫大的支持。2、寧掘一口井，不挖十個坑由于標準化體系整體非常龐雜，為了保障效果，碧桂園并非采取全面鋪開面面俱到的方式，而是以點帶面，選一些課題重點研究;取得成果后，立即發布，并強力推行;及時檢驗推行效果，激發公司全員的參與熱清。3、積累量變、力求質變在各類技術標準達到一定數量并成熟后，再從公司戰略高度重新審視標準化成果，同時調整和優化已發布的各類標準化成果。總而言之，碧桂園在組織分工上，通過提前設立前期工作小組，實現有責;通過流程再造，以優化關鍵路徑、縮短階段周期、簡化決策點三大方式，實現有序;通過標準化，有效地提升了快開發能力，實現高效;最終，“有責有序高效”，從而為摘牌即開工打下了堅實基礎，值得行業借鑒。