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1、綠城輕資產運營模式財務成效分析【摘要】本文對“輕資產代建模式”的典型代表綠城集團進行剖析，以期為我國房地產企業輕資產運營模式轉型提供借鑒。文章首先對綠城的總體概況、轉型動因、輕資產業務和財務特征進行了系統性闡述。隨后通過指標數據分析了綠城實施輕資產業務前后的財務表現。在此基?A上對綠城及其他房地產企業輕資產轉型提供建設性意見。 【關鍵詞】綠城 輕資產 代建一、綠城簡介綠城中國控股有限公司（以下簡稱綠城）是國內知名的優質房產品開發商，致力于打造“中國理想生活綜合服務商第一品牌”。以杭州為基地，項目遍及全國100余城，是業界公認的房地產行業的“教科書”。1995年1月6日，綠城房產落戶杭州。2002、6年7月13日，綠城母公司“綠城中國控股有限公司”于香港上市，成功實現上市的跨越式變革。2012年6月和2014年12月，九龍倉集團與中國交通建設集團有限公司相繼入主綠城集團成為其戰略性股東。2017年，綠城優化組織架構，打造“一體五翼”新格局。綠城中國為城市美麗而生，站在理想人居的高度上為城市開啟新的篇章。二、綠城輕資產運營模式轉型動因（一）緩解融資壓力房地產行業屬于資金密集型的高風險行業，具有資金需求大、循環周期長等特征。在傳統重資產模式下的房地產行業融資渠道較為單一，資金來源主要集中在銀行貸款上，在很大程度上加重了企業的財務風險。土地出讓制度的規范，土地價格的持續上漲，不僅使得綠城拿地難3、，也增加了土地儲備成本。激進的土地儲備策略使得綠城負債率一直居高不下。加之銀行上調貸款率，融資壓力日益增大。綠城通過實施輕資產業務釋放大量現金流減少了融資成本，緩解了融資壓力，降低了資產負債率。（二）降低稅收負擔房地產行業稅目繁多、稅負壓力較大，過重的稅費負擔削弱了企業的盈利能力。近年來，國家正逐步加緊對房地產行業的調控，土地增值環節的利潤以土地增值稅的形式上繳國家，囤地模式儼然變為過去式。綠城實行代建工程，不需要投入大量資金融資拿地，既降低了投資成本，也降低了土地增值過程的增值稅。（三）實現可持續發展的戰略目標原有的重資產發展模式已不能使綠城實現可持續發展的戰略目標，綠城需要開辟新的發展道路4、。綠城以期通過拓展輕資產業務，突破土地及資金方面的限制，完成如下目標：構建優秀管理團隊，增強核心競爭力；改善融資結構，緩解資金壓力；規范合作開發，分散經營風險。三、綠城輕資產運營模式模式轉型策略（一）代建模式代建模式是指委托方與代建方，基于委托代理合同就合作方式與合作理念達成一致，由委托方提供土地、資金等資源，綠城等代建方憑借其擁有的品牌實力與管理實力提供項目開發全過程所需的專業化服務。與重資產模式下單純依靠籌集資本購置土地增加資產不同，代建模式轉而從知識產權與專業能力的增值中獲取收益。2010年9月，綠城成立了專門從事代建業務的“綠城房產建設管理有限公司”，代建業務逐步擴張。2011年，綠城5、代建業務全面展開。我國大多數的房產企業“雙管齊下”，采用1.0版政府代建和2.0版商業代建相結合的代建模式；萬科等房地產企業已經涉足3.0版資本代建，躍身三駕馬車時代；綠城代建更是不斷進化，在前三版的基礎上創新性的提出了“代建4.0體系”。政府代建以改善城市居民的生活品質的目標，與保障性住房及大型公共服務配套設施等政府投資項目對接。重在強化品質管控、關注產品質量。商業代建即與委托方簽訂委托代建合同，由委托方提供土地和項目開發所需的全部或部分資金，綠城負責派駐專業的項目管理團隊輸出品牌與管理，提供全過程管理服務。資本代建與基金公司等金融機構合作，借助基金平臺等渠道募集資金，綠城提供投資咨詢、運營6、管理及開發管理。實現“資本+代建”雙贏模式。2016年4月，綠城管理以“管理創造價值”為目標提出了“代建4.0”模式。以“構建平臺、按需定制、共創價值、共享利益”為核心，創建包括房屋建造到后期保管在內的一整條產業鏈。其主要內容包括品質信用協定與價值分享計劃。（二）合作開發合作開發也是綠城輕資產轉型的一大業務形式，房企引入戰略投資者，通過與合作企業按照約定比例共同出資購置止地、參與項目建設，以合營、聯營的方式獲得項目股權，優化資本結構的同時分化了風險。綠城不再只是單純通過土地招拍掛市場獲取土地，轉而與融創、九龍倉等資本雄厚的集團合作，在資金充足的前提下伺機收購優質項目，擴充土地儲備。以合作的方式7、收購土地，不僅可以降低成本，還加快了土儲擴張速度。（三）其他策略2016年確立“一體四翼”的發展格局，構建了綠城集團資金結算中心，并成立資產管理公司來發展地產基金。此舉將地產金融融入企業經營中，幫助其實現經營模式由“重”轉“輕”的變化。2016年7月，綠城服務集團有限公司憑借其優秀的物業管理業績和良好的市場表現在香港交易所主板正式掛牌上市交易。2017年上半年綠城順應住房消費升級換代趨勢組建了小鎮開發運營特色的模式，建立起第五大業務板塊“綠城生活集團”，努力向“理想生活綜合服務商第一品牌”邁進。四、輕資產運營模式財務特征五、綠城輕資產轉型財務成效分析本文通過選取評價盈利模式、償債能力、盈利能力8、的具有代表性的指標，以2011年為節點，對比綠城實行輕資產戰略的前3年（2008年至2010年）及后6年（2011年至2016年）的財務表現。（一）盈利能力分析綠城輕資產轉型后，凈資產收益率穩步上升。土地增值稅的下降以及代建業務板塊上的豐厚利潤都為綠城注入了新的力量。然而到了2014年，在并購風波、股權之爭的影響下，綠城經營業績遭遇重創，凈資產收益率下降至8.76%，遠不及2012年的二分之一。2016年，綠城管理在總結前幾年開發與代建經驗的基礎上推出了代建4.0體系，解決了代建模式的兩大痛點，同時完成了與藍城代建的融合，躋身成為國內規模最大的代建集團，凈資產收益率逐漸回穩。 結合上表可以看出9、綠城的銷售凈利率自2008年至2013年呈波動上升狀態。對比重資產模式下單純依靠賣方獲益，輕資產模式下的代建工程擴大了銷售規模，增加了“新盈利點”。2014年房地產行業強刺激政策的出臺壓榨了利潤空間，綠城銷售凈利潤跌至上年的一半。2015年綠城進行產品結構的調整，降低了高端產品的比重。此舉拉低了整個項目的銷售價格，造成銷售利潤率的大幅下跌。2016年綠城銷售增長近58%，首次實現單筆銷售破千億，凈利率兩年來首度止跌反彈。（二）營運能力分析重資產模式下綠城的存貨周轉緩慢，在2011年以前存貨周轉天數未低于過2000天。隨著綠城輕資產運營模式的實施，存貨周轉得以加速，營運效率得到了明顯提升。自2010、12年開始，綠城存貨周轉率大幅提升并逐漸趨于穩定，這得益于綠城的少拿地、促去化的輕資產戰略。從整體來看，在輕資產營運模式下綠城采取謹慎的拿地策略及經紀人式的銷售策略，保障了銷售業績的持續增長；此外綠城通過合作開發收購土地加速企業周轉，多管齊下推動綠城存貨周轉率實現跨越式提升。（三）償債能力分析綠城實施的輕資產運營模式轉型對于改善企業短期償債能力有較大成效。資產負債率明顯降低，但仍處于70%以上的水平，這與房地產行業的特性有關。速動比率自輕資產轉型后波動上升，2016年較2011年增長近106%。由此看出，輕資產代建模式的合作式籌資方式把綠城集團從沉重的資金負擔中解放了出來，通過合營開發以較少的11、資金啟動更多的項目，減輕了籌資壓力，降低了綠城的財務風險，優化了資本結構。從總體來看，綠城在盈利能力、營運能力、償債能力方面都有了較大成都的改善。然而，重資產模式根植多年，轉型也并非一蹴而就，不可避免?受到政策調控、股權之爭、產品結構的影響。綠城應結合國外輕資產化房地產企業發展經驗結合自身轉型過程中暴露的問題，不斷完善自身戰略。六、政策性建議（一）營造和諧穩定的企業環境在股權相對穩定的年份，綠城輕資產業務實施效果較好；相反，在股權動蕩的2014年實施效果明顯減弱。優質的內部環境是房地產企業輕資產業務得以順利進行的重要保證，更是推動核心工作要素的引擎，決定了其他一切控制要素能否發揮實質作用。（二12、）精準定位，尋找適合自身的轉型路徑房地產企業應選擇與自身條件相匹配的轉型模式。除了本文中提到的綠城代建工程，還有萬科的“小股操盤”、萬達商業的“去地產化”、保利地產的“地產基金模式”。企業在輕資產轉型過程中應找到具有核心競爭力的環節，在自己的擅長的領域通過專業化操作獲取收益，其他領域則通過與合作的方式完成上下游的對接。（三）降低品質風險，注重品牌輸出綠城集團創始人宋衛平說過：“企業的產品品質，關系企業生存、發展。品質始終領先進步，逆水行船，則企業生；品質不時失控退步，順流而下，則企業亡。”就綠城而言，應嚴格質量管控機制，無論是代建項目還是自己的項目都應該按照統一的質量要求去執行。輕資產模式何嘗13、不是一種品牌商譽的競爭。品牌是信賴和誠信的標識，作為一種無形資產，能使企業產品在同類產品中脫穎而出，獲得較高的市場占有率。由此可見，房地產商應通過對自身產品的品質的認知塑造具有本企業特征的品牌價值。參考文獻1孔慶廣.耐克的虛擬經營戰略.J.管理科學文摘，2003，（2）.2戴謝爾，代明.輕資產運營“輕”在哪里？J.特區經濟，2008，（9）：120-121.3郝冬冬.全球優秀企業盈利模式M.北京：北京工業出版社，2007：16-25.4孫黎.輕是美好的M.北京：中國社會科學出版社，2003，30-45.5孫黎，朱武祥.輕資產運營M.北京：中國社會科學出版社，2003，5-23.6王晶.輕資產運營模式及操作要點分析M.北京：企業管理出版社，2008，22-33.：秦雪（1992-），女，漢族，山東濰坊人，就讀于青島理工大學，研究方向：會計；王曙光（1962-），男，漢族，山東單縣人，青島理工大學商學院，教授，院長，碩士生導師，研究方向：財務管理。