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1、萬達廣場城市綜合體專題研究（初稿）萬達廣場城市綜合體專題研究（初稿）木一杰木一杰（20112011年年6 6月）月）主要內容主要內容 第一部分：發展概況萬達集團第一部分：發展概況萬達集團 第二部分：萬達商業地產開發模式及演變第二部分：萬達商業地產開發模式及演變 1.11.1、第一代產品：單體店選址及分析、第一代產品：單體店選址及分析 1.21.2、單體店的開發與營銷模式、單體店的開發與營銷模式 2.12.1、第二代產品：組合店選址及分析、第二代產品：組合店選址及分析 2.22.2、組合店的開發與營銷模式、組合店的開發與營銷模式 3.13.1、第三代產品：城市綜合體選址及分析、第三代產品：城市綜2、合體選址及分析 3.23.2、城市綜合體的開發與營銷模式、城市綜合體的開發與營銷模式 附：萬達廣場三代產品轉變對比附：萬達廣場三代產品轉變對比 第三部分：萬達第三代產品（城市綜合體）成功與不足分析第三部分：萬達第三代產品（城市綜合體）成功與不足分析 第一部分：萬達集團發展概況第一部分：萬達集團發展概況1、總體概況大連萬達集團成立于1988年，經過23年發展，萬達集團成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，資產300億元，年銷售額200億元。2008年萬達集團納稅近14億元，被中國銀行和中國農業銀行兩家總行評為“A 類重點大客戶”，全國只有不到 50 家各行業企3、業獲得這個待遇。并開創全國獨有的“訂單式商業地”產開發模式。從商業地產項目的規模、發展前景看，為國內最大的商業地產開發企業。開發項目經歷了第一代到現在的第三代，總計在全國達到40多個，已開業19個萬達廣場，在建12個，明確的項目儲備9個。已經建成的持有的收租物業面積合計達300多萬平方米，其中建成商業面積為600萬平方米，建成五星級酒店面積為26萬平方米，寫字樓近20萬平方米。萬達集團發展概況萬達集團發展概況2、開發項目方向與目標主要分布在國內沿海和東部經濟發達的一、二線城市的核心地段，第一、二代產品均選擇省會或中心城市布局。第三代轉向城市副中心、城市開發區、CBD。2003年宏觀調控之前，萬4、達就已經進入到長江三角和其他地區，同時萬達有意識的把發展重點轉向了中部和西部，如成都、重慶、武漢、南昌。從2008年、2009年以后，萬達對北京、上海等重點城市仍始終加大投資，同時對環渤海地區的市場也比較關注，可謂全國拓展。3、明確的產品定位中端定位：滿足中端群體的消費需求。保證70%的受眾品牌商家：70%的品牌受到70%消費者的喜愛。快速復制：統一采用標準化實現快速復制。第二部分：萬達商業地產開發模式及演變第二部分：萬達商業地產開發模式及演變1.11.1、第一代產品：單體店選址及分析、第一代產品：單體店選址及分析 第一代的純商業產品選址在省會城市的最核心區黃金商圈。分析原因如下：分析原因如下5、：一、面積不大：均為單體結構店，建面一般均在4.36萬m2。二、性質相似于傳統的百貨公司店：業態功能單一，主要滿足消費者購物需求，缺乏市場競爭力，所以只能選址在城市的核心區。三、營銷模式采取租售結 合，導致產權分離，無法實現統一規劃與管理，自持租賃物業價值不高，整體投資回報周期長、回報45%率很低。萬達第一代產品：單體店例圖萬達商業地產開發模式及演變萬達商業地產開發模式及演變1.21.2、單體店的開發與營銷模式、單體店的開發與營銷模式選址：核心商圈的黃金商業地段。業態：單體商業樓，地下一層，地上四層；業態分層布局，地下是停車場，一樓是分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城。規模：占地面6、積1.2-2萬平，建面5 萬平方米左右。商戶：萬達獨特的“訂單式商業”為其吸引了國際知名的商業企業進駐經營，如沃爾瑪、美凱龍、百盛等，這些商戶對于萬達商業廣場的消費人流的吸引起到了顯著的貢獻，也構成了萬達商業廣場的核心優勢。招商要點：利用沃爾瑪作為商業號召力，同時與時代華納等機構結為戰略合作伙伴，投資于購物中心，然后將黃金鋪位高價分零出售。享受政策：作為國內較為成熟的商業地產開發商，各地的政府都表現出極大的熱情，愿意給予較好的政策優惠來吸引萬達進駐。案例：案例：長春、長沙、南昌、青島第二部分：萬達商業地產開發模式及演變第二部分：萬達商業地產開發模式及演變2.12.1、第二代產品：組合店選址及分7、析、第二代產品：組合店選址及分析 第二代的組合店產品選址與第一代基本沒有變化，同樣選擇在城市的最核心商圈。分析原因如下：分析原因如下：一、面積相對加大：均為組合店構成，建面一般均在1015萬m2。二、性質相似于shopping mall：業態功能所增多，主要滿足消費者以購物為主的一站式需求，較具市場競爭力，同樣只能選址在城市的核心區。三、營銷模式仍然采取租售結合，只是將銷售商鋪與自持商鋪產權扁平化分離，看似實現了各自的統一規劃與管理。然而，由于在相互獨立卻又沒有考慮相互的人流共享，同樣導致自持租賃物業價值不高，整體投資回報周期長、回報率56%很低。萬達第二代產品：組合店例圖萬達商業地產開發模式8、及演變萬達商業地產開發模式及演變2.2、組合店的開發與營銷模式選址：核心商圈的黃金商業地段。建筑、業態：單體組合式。百貨、超市、建材、影院。規模：占地面積5萬平左右，建筑面積1015 萬平方米。經營方式：若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現。劣勢總結：一、沒有室內步行街，整個項目沒有靈魂；店和店之間的聯系割裂，人流動線設計不合理。二、純商業定位，除了商業之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業態。三、零售類比例偏大，占總經營面積 80以上。四、更加嚴重的問題是沒有考慮的南北方氣候的差異，室外或者商業街的設計沒有檔風遮雨的設施，導致冬季根本沒有人去逛街的可怕境地。案例：沈陽、天津案例：沈陽、9、天津萬達商業地產開發模式及演變萬達商業地產開發模式及演變3.13.1、第三代產品：城市綜合體選址及分析、第三代產品：城市綜合體選址及分析 第三代產品城市綜合體.其實是從2003年沈陽太原街之后開始，總建筑面積基本在約30-100萬平方米間，石家莊達到190萬平方米。選址更多在城市副中心或新開發區的中心。分析變化原因：1、中心城市的核心商圈萬達已基本布局了，開始選擇次級商圈發展。2、城市核心商圈土地十分稀缺，競爭激烈及高額的土地成本，而城市副中心及新 區土地成本較低。3、城市副中心及新區規劃起點高，城市配套好，適合營造高品質的項目。4、中國城市的一個重要特征是中高收入群體向副中心或新區轉移，從而10、為開發物業項目實現較好的消費基礎。5、城市副中心及新區的土地一般規模較大，可以開發多種產品，降低開發險。6、城市副中心及新區的開發項目投入成本較低，升值潛力較大。7、在城市副中心及新區開發大型綜合體，可以獲得政府較好的政策優惠。萬達第三代產品城市綜合體例圖萬達第三代產品城市綜合體例圖萬達第三代產品城市綜合體例圖萬達商業地產開發模式及演變萬達商業地產開發模式及演變3.23.2、萬達城市綜合體的開發與營銷模式、萬達城市綜合體的開發與營銷模式選址：城市副中心、城市開發區、CBD。建筑與業態：大型城市綜合體，盒子+街區+高層，引入步行街。百貨、超市、家電、美食、影院、星級酒店、高端寫字樓、高尚住宅、S11、OHO。規模：占地面積10-50萬平方米，建面3030100100 萬平方米。（個別達到190萬平方米）經營方式：核心商業部分只租不售，但大型綜合體中的住宅與商業步行街、寫字樓的銷售，有效解決了資金支持問題。真正實施了“房地產開發補貼商 業經營”模式。案例：案例：北京、上海、寧波、成都、廣州萬達廣場三代產品轉變對比 產品種類項目第一代 單體店第二代 組合店第三代 城市綜合體 優勢特點建筑形態純單體結構商業多單體商業組合商業、酒店、寫字樓、住宅組合第一、二代產品利用成熟的核心商圈，形式自然的人流與購買力。第三代克服了以前的劣勢。選址核心省會城市的核心區黃金地段（成熟商圈）省會城市的核心區黃金地段12、（成熟商圈）一、二線城市副中心，城市開發新區及CBD。第三代向成熟核心區轉移，發展空間巨大。且投資成本低。規模大小規模建面5萬平方米左右規模建面1015萬平方米規模建面15125平方米第三代大規模、多功能組合效應，實現城市新的地標建筑，創造了萬達在哪里，哪里就是城市中心的奇跡。業態功能購物功能多種購物功能組合24小時消費+多功能業態組合充分滿足住、購、吃、娛、辦公、旅游、觀光休閑的全方位消費模式。主力商家沃爾瑪超市+家電+影院沃爾瑪超市+家電+影院+建材沃爾瑪超市+家電+影院+電玩+KTV+美食廣場+獨立商業步行街訂單式捆綁戰略合作眾多主力品牌商家，由此帶動銷售業績與小商戶經營穩定。租售形式一13、層商鋪全分割銷售，其他自持經營。一、二層獨立商鋪銷售，其他自持經營。獨立商業街與住宅、寫字樓銷售，其他自持經營。第三代科學的把握租售比例，以及業態功能的分配比例。特別是將銷售的商業街獨立且又合理的連接。代表案例長春、長沙、南昌、青島。天津、南寧、武漢、洛陽、大連。沈陽、北京、上海、廣州、成都、重慶。成功案例北京、上海、廣州。第三部分：萬達第三代產（城市綜合體）成功與不足分析第三部分：萬達第三代產（城市綜合體）成功與不足分析 根據本人曾經在萬達的經歷，以及對萬達根據本人曾經在萬達的經歷，以及對萬達8年來發展的觀察與跟蹤了解，總結出年來發展的觀察與跟蹤了解，總結出 萬達的成功經驗與存在的問題，其核14、心問題表現在以下方面：萬達的成功經驗與存在的問題，其核心問題表現在以下方面：一、十大成功要素一、十大成功要素 1 1、準確的目標市場選址與拓地能力；、準確的目標市場選址與拓地能力；6 6、高效的建設速度能力；、高效的建設速度能力；2 2、科學合理的功能規劃能力；、科學合理的功能規劃能力；7 7、穩定的現金流保障渠道；、穩定的現金流保障渠道；3 3、商業法則的科學設計能力；、商業法則的科學設計能力；8 8、良好的政府公共關系；、良好的政府公共關系；4 4、市場導向的租售策略；、市場導向的租售策略；9 9、專業的統一經營管理團隊；、專業的統一經營管理團隊；5 5、訂單式的招商能力；、訂單式的招商能15、力；1010、萬達良好的品牌效應。、萬達良好的品牌效應。一、十大成功要素一、十大成功要素1 1、準確的目標市場選址與拓地能力；、準確的目標市場選址與拓地能力；第一、二代主要選址省會城市的核心成熟商圈地段。第三代轉向城市副中心、城市開發區、CBD。2 2、科學合理的功能規劃能力；、科學合理的功能規劃能力；以購物中心和商業街為核心規劃，輔助配套寫字樓、酒店、公寓住宅。并且根據不同的市場細分和需求，合理分配功能的占比。一般規律為：商業：寫字樓：酒店：公寓40%：20%：5%：35%。3 3、商業法則的科學設計能力；、商業法則的科學設計能力；合理布局可銷售商鋪與購物中心自持部分的相對獨立又緊密銜接的商16、業人流共享法則，特別是利用商業步行街把各個主力店有機的銜接與貫通。讓商業街真正起到了“靈魂的紐帶”作用。4 4、市場導向的租售策略；、市場導向的租售策略；采取商業部分20%銷售、寫字樓、公寓全部銷售。其中商業的購物中心占比80%、酒店只租不售，通過自持經營保持長期所有權。及商業采取20：80定律。已銷售商鋪的年回報率由原來的45%上升到現在的810%。一、十大成功要素一、十大成功要素5 5、訂單式的招商能力；、訂單式的招商能力；萬達集團的核心開發模式是“訂單式商業地產”，即與世界500強的零售商簽訂聯合發展協議，通過與合作伙伴的共同開拓、技術對接、先租后建來開發，從而實現加快拓展與有效降低風險17、。該商業開發模式經過10多年的發展，已成為典型的萬達模式，可以借鑒，但暫時難以簡單復制或超越。6 6、高效的建設速度能力；、高效的建設速度能力；成功的標準化模式，實現快速復制。萬達在全國開發建設的速度突飛猛進。7 7、穩定的現金流保障渠道；、穩定的現金流保障渠道；具體體現在以下方面：資金來源：自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經營性物業中長期抵押貸款等。在分期滾動開發下，前期銷售收入對持有型物業的資金來源支持作用很大。一、十大成功要素一、十大成功要素“以售養租”、“房地產開發補貼商業經營”：通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現金流，商業持有部分的低租金以達到“穩定開業”為核18、心目標。以售養租的做法很多公司都有，萬達的優勢在于產業鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競爭力。商業地產開發所需資金，約 20%由萬達直接投資“銷售利潤+內部資金調配”；商業地產約 60%投資向項目當地銀行貸款；另 20%左右由主力店企業自己投資如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統、電腦系統和結算系統等均由企業自行設計投資。銀行資金：從萬達的開發項目分析，貸款類型包括：土地抵押貸款、開發貸款、資產抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。萬達集團與國內銀行保持良好、深度的合作關系。央行金融管理部門金融司把萬達列為了全國房地產金融改革試點企業，享受“綠色貸款”通道。萬達已19、經分別與中國銀行、建設銀行、農業銀行簽訂了“總對總授信”的協議。所謂“總對總授信”，就是指由商業銀行總行與企業簽訂授信協議，在協議簽署后，企業在該商業銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。一、十大成功要素一、十大成功要素國內私募：與麥格理在 2005 年完成的 9 項商業物業的 24%股權轉讓，涉及資金高達32 億元。配合 A 股上市進程，與建銀國際已完成的股權私募，具體金額不詳（有調研信息為 10 億元左右），未來萬達為配合上市進程，仍將增加戰略投資者。海外融資渠道：在證券市場融資渠道和境外融資渠道上，萬達的探索目前仍未取得實質性突破。2006 年籌備的香港 REITs，20、最終失利。同時，2006 年與麥格理合作成功發行 CMBS，雖然未對萬達提供現實的資金支持，但萬達部分資產完成了“離岸資產包”的結構性調整，為未來的融資提供了可能。銷售回款對現金流的支撐：對城市綜合體的銷售回款部分，萬達內部給予“生命線”的定位，提升到“長發展戰略支持”的高度。對銷售回款的重視，不僅僅關乎現金流問題，時也關系萬達商業地產開發的投資回報率，是目前萬達商業地產模式的核心構之一。信托融資：2009 年萬達嘗試信托融資，國內信托融資的綜合成本普遍在12%左右，明顯高于萬達早前重點依賴的銀行資金成本。一、十大成功要素一、十大成功要素8 8、良好的政府公共關系；、良好的政府公共關系；董事長21、王健林以及核心骨干團隊擁有高素質、高效率的公共能力，特別是走上層路線的水平發揮的淋漓盡致。9 9、專業的統一經營管理團隊；、專業的統一經營管理團隊；萬達在人力資源戰略方面可謂廣納人才，同時也不斷的儲備與篩選人才。在商業管理上既有總部的商管公司，又有各個地區商業廣場以總經理負責制的獨立公司，可謂雙管齊下。并且不斷總結與積累了一套標準化的統一經驗管理模式。1010、萬達良好的品牌效應。、萬達良好的品牌效應。萬達憑借第一個大規模的開發經營商業地產集團公司，以及十幾年的成功與失敗的總結，不斷的維系企業品牌。目前，基本實現了中國排名第一的商業地產大鱷。二、三大不足方面二、三大不足方面 1 1、商業規劃中22、檔次定位需要調整；、商業規劃中檔次定位需要調整；以沃爾瑪、萬千百貨、百安居、百盛、大食代、國美、蘇寧為主力店作 為購物中心主體，其消費檔次基本屬于中檔次，因此已銷售鋪位商業街的檔次必須與之匹配。2 2、各個功能組合規劃體量占比不能死搬硬套，需要遵循市場可接受程度；、各個功能組合規劃體量占比不能死搬硬套，需要遵循市場可接受程度；商業體量需要針對不同地域情況進行細分，滿足一定輻射范圍的消費需求考慮商業體量大小，效應最大化為最佳。3 3、需要思考除萬千百貨以外，如何去發展與建立屬于自己的其他幾大主商家。、需要思考除萬千百貨以外，如何去發展與建立屬于自己的其他幾大主商家。可參考與借鑒核心內容：可參考與23、借鑒核心內容：1、萬達第三代綜合體的目標選址范圍和方式值得借鑒和參考、萬達第三代綜合體的目標選址范圍和方式值得借鑒和參考 2、項目的差異化規模定位和功能組合值得探討、項目的差異化規模定位和功能組合值得探討 3、各功能業態的配比可視為本案市場借鑒和參考依據、各功能業態的配比可視為本案市場借鑒和參考依據 4、商業的租售模式及租售比值得參考和研究、商業的租售模式及租售比值得參考和研究 5、各個業態在綜合體中的功能定位和影響作用可為本案所借鑒、各個業態在綜合體中的功能定位和影響作用可為本案所借鑒 6、代表性萬達廣場的建筑設計和規劃特點具有參考價值、代表性萬達廣場的建筑設計和規劃特點具有參考價值 7、萬達第三代綜合體的一系列標準化模式、萬達第三代綜合體的一系列標準化模式 說明說明;以上課題需要逐一的個案專題研究。以上課題需要逐一的個案專題研究。結束結束