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1、金科世界城項目考察報告三期實景項目簡介：l 金科世界城項目總體規劃為街區商業、居住、生活配套等多功能為一體的城市綜合體。總建筑面積約34萬。涵蓋中心商業、高層、洋房等多種物業形態。項目位于茶園新區商業金融核心地段，緊鄰茶園新區景觀通廊通江大道，與地鐵6號線、地鐵8號線（規劃）及內外環城高速共同織起便捷立體交通，隨著真武山隧道暢連南坪商圈，南山隧道直抵解放碑CBD，慈母山隧道一脈貫穿通抵江北，并有東水門大橋、朝天門大橋、鵝公巖大橋，石板坡長江大橋，菜園壩大橋，千廝門大橋六座跨江大橋，將主城暢連，交通快速通達。“三隧六橋兩軌一道”的交通格局，形成重慶生活黃金中軸，讓金科世界城與解放碑CBD，江北嘴2、CBD核心商圈實現無縫連接。與南岸區行政中心僅以街隔。坐享周邊市政中央公園、苦溪河生態濕地公園及茶山公園三園環繞，原生植被茂盛，具有豐富的天然自然生態資源。考察報告營銷策劃l 茶園新區在茶園新區在97年前屬于城市郊區，而在年前屬于城市郊區，而在97后中長后中長期規劃也是以工業區為主，故在重慶居民的固有期規劃也是以工業區為主，故在重慶居民的固有觀念里，茶園新區是個交通不便、生活不便、居觀念里，茶園新區是個交通不便、生活不便、居住不便的城鄉結合部。為了促進銷售，弱化以上住不便的城鄉結合部。為了促進銷售，弱化以上短板，金科世界城采用了如下營銷策劃方式：短板，金科世界城采用了如下營銷策劃方式：一、招商3、先行一、招商先行 世界城招商中心和項目部同步成立，期間簽約了世界城招商中心和項目部同步成立，期間簽約了 約約12000全國連鎖大型品牌全國連鎖大型品牌“人人樂超市人人樂超市”、全、全球球500強快餐連鎖強快餐連鎖“麥當勞麥當勞”、全國知名連鎖西南、全國知名連鎖西南片區最大日式料理店片區最大日式料理店“貴太郎日式料理貴太郎日式料理”，泰國情，泰國情調餐廳調餐廳“泰棒泰棒”，中華餐飲名店，中華餐飲名店“家肴堂家肴堂”，另有，另有全國知名西餐專家全國知名西餐專家“兩岸咖啡兩岸咖啡”，臺式手工精致甜，臺式手工精致甜品店品店“糖立方糖立方”等。項目完美周全的商業配套必定等。項目完美周全的商業配套必定助力4、茶園新區核心區域完成商業格局的全新跨越約。助力茶園新區核心區域完成商業格局的全新跨越約。而且商業的先招商，再帶租約銷售也提高了商業門面的而且商業的先招商，再帶租約銷售也提高了商業門面的售價。售價。二、氛圍打造：二、氛圍打造：l金科世界城示范區地處通江大道，雖金科世界城示范區地處通江大道，雖然是茶園主干道，但由于尚在開發階然是茶園主干道，但由于尚在開發階段，給人仍然是門前冷落車馬稀的感段，給人仍然是門前冷落車馬稀的感覺。為了弱化項目區位問題帶來的不覺。為了弱化項目區位問題帶來的不便，金科強化了商業氛圍打造，通過便，金科強化了商業氛圍打造，通過招商并營業給意向客戶展示了金科社招商并營業給意向客戶展5、示了金科社區的成熟面，既有小商店的便利、又區的成熟面，既有小商店的便利、又有大商場的豐富、既能吃到洋快餐、有大商場的豐富、既能吃到洋快餐、還能享受浪漫還能享受浪漫正餐正餐。而且街道上人文。而且街道上人文下品的設置也增加了成熟商業的氛圍下品的設置也增加了成熟商業的氛圍1-4號樓可移動的便利小店，既讓可移動的便利小店，既讓客戶覺得方便，在后期正客戶覺得方便，在后期正式入住后又可以移除。式入住后又可以移除。10號樓4、室外花園內有管井口，按設計均未在花園內、室外花園內有管井口，按設計均未在花園內。對于此問題，設計在前。對于此問題，設計在前期方案階段應充分考慮小院與道路之間的管網通道，結果尺寸不夠則期6、方案階段應充分考慮小院與道路之間的管網通道，結果尺寸不夠則被迫將管網移至小院內。被迫將管網移至小院內。金科物業很是敬業，在雨天看見客戶的車到，立即上前開車門打傘。而且形象崗的設立也給世界城樓盤增加了幾絲尊貴的感覺。思考一：思考一：金科世界城在設計之初便考慮到了銷售需求，根據銷售需要商業展金科世界城在設計之初便考慮到了銷售需求，根據銷售需要商業展示而在結構、建筑、景觀都充分做了較為成熟的考慮。示而在結構、建筑、景觀都充分做了較為成熟的考慮。工程管理l 工程質量：（金科質量安全文明十二條）l 一、項目工程部每周必須組織質量專項檢查并形成書面檢查紀要，并報工程副總辦公室備案，未按要求執行的，一次扣17、分（月度檢查成績總分扣減）；l 二、各項目每月必須以施工單位或施工標段為單位組織項目質量安全管理綜合排序檢查，強制排出一、二、三名次，報予工程副總辦公室備案，并按合同約定和相關制度及時對優與差的單位給予獎勵與處罰，每月一次；未按要求執行的，一次扣1分（月度檢查成績總分扣減）；l 三、項目工程部應加強對工程實體質量抽檢，未按制度規定比例抽檢的（查質量見證和旁站記錄確認表），發現一次(按人計)，排序最終成績扣減0.5分；質量數據上墻部分，監理工程師必須復查并簽字確認，未按比例要求（后澆帶及管道吊補二次澆灌、淋水試驗及廚衛防水及管道吊補關水為全檢，成品保護抽查20%，其余不少于10%）或抽查結果不真8、實的，發現一次，視為監理不作為。l 四、公司質量督導在平行檢查過程中,發現施工單位未按構造作法施工（指分項工程普遍存在的）或樣板施工(分項)或未按施工工藝要求（或規范）施工，項目主管當月績效扣1分，直管工程師當月績效扣3分，給予監理（組）機構2000元/次處罰；l 五、建設、監理機構（部）工程師在檢查過程中,發現施工單位未按構造作法施工（指分項工程普遍存在的）或樣板施工(分項)或未按施工工藝要求（或規范）施工，給予施工單位10000元/次處罰，并要求施工限期整改。同時，若同一個單位出現兩次類似事件，建設單位給予施工單位停工整頓；發生三次類似事件，建設單位將其列入黑名單，不允許再承接金科業務。六9、項目部工程師、監理總監或總監代表必須參與工程工序質量隱蔽驗收并簽署意見，凡抽查到一次未按規定執行的一次扣1分（月度檢查成績總分扣減）；七、凡涉及到結構安全、使用功能（如防水、保溫、抹灰掛網、地下管網等）等隱蔽前必須報請項目工程部、監理部進行驗收，若未通過檢查驗收私自隱蔽的，一次處罰5000元，同時對已隱蔽部分工程必須返工重做并報審計部備案。l八、在項目例行檢查過程中，發現監理機構（部）工程師不作為（如結構隱檢未檢，工作馬虎，實體質量復查不及時分項工程普遍存在，督促、監督施工單位不到位，基礎資料填寫、收集、整理、歸檔不及時連續兩周出現類似情形）等，一次處罰監理機構500元，若一個月出現兩次，則10、本項目月度排序總成績扣3分，且緩（或停）付本月（季）度監理費。九、嚴格執行工序交接與成品保護管理制度，由監理部組織交接并形成書面資料，工程部、監理部及交、接單位應完善簽字手續，未按規定執行的，發現一次扣1分（月度排序成績總分扣減）,同時對監理機構(部)給予500元/次處罰。十、項目工程部應加強項目質量及安全的自控和管理力度，對于現場普遍存在質量缺陷（或問題）、重大安全隱患或影響公司（或本項目）形象等，項目部應立即組織排查并勒令施工單位停工整頓，凡被工程副總辦公室組織停工的，工程部部門負責人當月績效扣1分，項目負責人當月績效扣3分，直管工程師當月績效扣5分；監理單位處罰3000元，施工單位處罰111、0000元；若被政府職能部門或集團勒令停工整頓一次，工程部部門負責人當月績效扣1分，項目負責人當月績效扣2分，直管工程師當月績效扣3分；監理單位處罰5000元，施工單位處罰50000元；十一、工程管理部、工程督導及審計部在檢查過程中所提出并要求整改的質量或安全文明施工管理等問題（向項目部下發整改通知或Word文檔+工程圖片并注明須回復），工程部必須督促整改并限時回復，未按規定整改和回復的，一次扣3分（月度檢查成績總分）十二、工程部、監理部必須嚴格執行進度款簽署與工程質量收測掛鉤制度（即報形象進度時應附工程質量收測成果表；若不能用數據反映質量情況的分項工程，其相應報驗資料必須齊備）。未按規定執行12、的，部門負責人當月績效扣1分，項目負責人當月績效扣2分，專業工程師扣3分，監理機構（部）處罰2000元/次。通過金科質量管理十二條我們可以了解到時間維度 周月質量維度標準制定過程監控結果檢查管理維度公司項目監理公司為保障項目的順利推進也賦予：項目對工程單位選擇有否決權 項目資源需求公司給予優先權5、提高設計質量，施工圖設計完成后盡可能不做大的變動。避免因設計變動造成現場施工難度，影響工程進度。同時增加工程成本。6、加強項目部的管理，分工明確，賞罰分明。充分調動項目部人員的積極性，努力提高項目部的前瞻性、預見性及執行力。7、工作面交接不清，且未完成正式交接手續。出了質量、進度問題責任劃分不清，造13、成各施工單位相互推諉，項目部也無法界定。后期應形成工作面交接制度，嚴格執行。8、在開工前公司應組織營銷部、成本部、項目部、設計部、物管公司進行圖紙內部會審，共同對圖紙設計不合理處提出異議。避免在建設后期才提出，然后進行整改，造成人力物力的浪費，工期的延誤。金科現場質量檢測主要由監理和施工單位負責，施工單位對分部分項工程按照表格進行全檢，監理單位在此基礎上按監理規定檢測。甲方項目部主要是在監理檢測的基礎上進行抽檢，復核監理單位是否作為。監理單位按7.5萬平米配備專職質檢員一人。室外景觀回填土高于室內地面金科項目在每道工序施工前會由監理單位按照金科的工藝標準進行交底，施工單位按照交底標準做成樣板后14、經甲方評定后再大規模施工。金科的技術標準比較細，規避了一些質量通病加氣混凝土墻體增加混凝土腰帶l金科項目對質量的要求體現在細節上的管理l項目給水管走地，預埋入反崁，大大提高項目品質l管件預埋，位置相當精確，正好在砌體邊。l現場預埋管道定位精確，層層如此，減少了剔打，也體現了管理細節。二、安全文明管理：施工電梯層門標示清晰關閉嚴密，通道口標示清晰，責任人、警示牌都按要求掛放。金科的現場安全文明標準也是采用圖片的模式進行交底，但細節比我司要清晰一些。比如樓層在層門的位置都有要求。l 現場有專門的材料堆場，沙、石、空心磚、混凝土空心砌塊、模板等有專門堆場。這說明金科的場地布置要求比我們高，我們需要在15、這方面加強。金科項目樓層都能發現警示標志，臨邊處有小心墜落等、角落處有嚴禁大小便等。既顯得人性，有處處讓人警醒。現場主入口沖洗設備，完全解決帶泥出場問題l水平硬質防護下的兜網，安全文明細節非常到位l外架立面l消防墻的設立：責任人、責任部位以及檢查結果和危險源均有公示。細節到位l安全文明管理，內部形象墻和安全通道以及指示牌。細節到位！三、進度計劃管理項目項目年度目標責任書編制與跟蹤管理年度目標責任書編制與跟蹤管理l 每年初，集團總部向各城市公司，各公司向項目下達年度目標責任書，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續發展五個維度劃分，負責人的年度績效評定以該責任書為主要指標，經營過程中，公司定期（按16、月、季）對項目年度目標責任書中經營性指標實現的過程進行統計、回顧、考核，并將重大風險提供給總經理及公司經營管理團隊。年終，公司對年度將對項目年度指標進行評價與考核。考核結果直接影響項目員工的年度收入。面積指標跟蹤管理，實現產銷計劃平衡分析面積指標跟蹤管理，實現產銷計劃平衡分析l 金科對項目采用面積指標的跟蹤管理，即根據年初公司銷售目標，反套銷售面積，再推算建筑面積。根據推算建筑面積分攤到每個項目每個月完成面積指標上進行跟蹤考核。由于面積的變化與項目進度計劃緊密相關，因此，金科的項目面積指標跟蹤交由總經辦計劃專員負責。從方案階段開始，計劃專員就需要對各項目的面積指標進行數字化平臺管理，根據項目推17、進，及時刷新。各部門以數字化平臺中的面積指標數據作為統一的工作依據和面積統計依據。計劃經理：計劃經理：項目進度專項跟蹤人員項目進度專項跟蹤人員l 金科各公司的計劃經理大多數來自房地產項目開發價值鏈的部門（例如：開發、設計、工程等），諳熟房地產項目開發流程，保證了其在專業上必需具備的基本能力。在金科公司中，項目月度計劃先由項目負責人編制，再需要通過信息平臺提交給計劃經理審核，計劃經理重點審核四個方面：一是項目計劃是否有漏項。計劃會議上確定的項目計劃工作分解，項目負責人是否都列入到計劃中；需要前置性開展的項目計劃是否已考慮了。二是計劃的完成日期是否滿足于各項目計劃中的要求。三是涉及項目計劃的工作項18、權重配比是否合理。避免項目計劃中的工作在部門計劃中被弱化。四是部門間的重點支持配合工作是否相互考慮了。規避和協調此類問題：A部門列出某項工作需要B部門重點支持，但B部門的計劃中并沒考慮給A部門提供支持。分管副總及總經理在批準部門月度計劃時，將綜合部門、項目負責人、計劃經理的意見，最終形成各部門月度計劃，最后才由分管副總或總經理批準。消除了項目計劃管理與部門計劃管理脫節的問題。部門月度計劃考核結果作為部門月度績效得分部門月度計劃考核結果作為部門月度績效得分l 每月未，金科城市公司將召開的月度運營會議，此會議不僅是對上月計劃工作的回顧、下月計劃工作的部署，同時也解決了部門橫向協同的集中決策，還涵蓋19、了對公司年度經營計劃的回顧，因此它是金科城市公司最重要的月度例會之一。l 各部門負責人將反饋和自評部門計劃完成情況，計劃經理進行核實，核實后送至各部門分管副總及總經理，并以此作為月度計劃會議的上會準備資料之一。月度計劃會議上，計劃經理將對各部門計劃達成情況進行點評，分管副總或總經理依據計劃達成核實情況，對所管部門月度計劃達成進行評分。計劃會議后履行正式的工作流審批，形成各部門月度計劃達成的最終評分。l 公司各部門的月度計劃就是各部門的月度績效目標，部門月度計劃的達成得分就是其月度績效得分，直接應用于月度績效獎金的計算。計劃考核與績效考核在月度上的緊密結合，很好地牽引和激勵了各部門對項目目標的統20、一，對項目計劃的重視，同時也賦予了計劃經理有效的權力。周計劃周計劃部門月度計劃管理的必要補充部門月度計劃管理的必要補充l 在公司生產經營過程中，新情況、新問題不斷出現，僅有月度計劃是不夠的。金科集團還規定，公司必須每周定期召開工作計劃會，補充月度工作內容、協調計劃執行中出現的問題、統籌推進各職能部門工作，保障月度計劃完成。公司年度的項目進度考核指標量化公司年度的項目進度考核指標量化l 金科集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關鍵節點達成、關鍵節點調整率”，占公司年度平衡計分卡9%的權重。l 關鍵節點達成的考核中，“交房”節點控制最嚴，每延誤1天，扣權重的5%，且不保底；“取得施工許可21、證、示范區展示”節點控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后1天，增減權重的5%；其他關鍵節點如延誤10天以上，每延誤1天，扣權重的5%。業務流程效率的量化考核業務流程效率的量化考核l 金科集團在城市公司的各類業務流程中，制定了較細致的時間效率衡量標準。例如金科集團在“地產ERP項目”實施中，對一般的審批工作流程設置了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制。審核、會簽的審批時限為16個工作小時，最終審批步驟的時限為24個工作小時。考察報告成本控制l變更控制在工程造價（目標成本）的1.8%內。l摳成本，定任務。該項目摳了400萬。如；l衛生間防水只做了300高。l構造柱優化布置，并且箍筋不加密。思考二l 金科在整個銷售過程中其單價遠遠高過周邊樓盤500-1500元/m2l 但僅僅是我們看到的嗎？最為核心的是：最為核心的是：1、完不成就下課、完不成就下課2、合作性博弈、合作性博弈