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1、西門子核心人才管理西門子股份公司創(chuàng)建于1846年，總部位于慕尼黑。在過(guò)去的150多年的歷史中，公司創(chuàng)始人從發(fā)明家成為舉世矚目的企業(yè)家，使公司從小作坊發(fā)展成為世界上最大的跨國(guó)集團(tuán)公司之一，擁有1000多個(gè)分公司分布于190個(gè)國(guó)家以上，全世界共計(jì)約40余萬(wàn)員工，主要業(yè)務(wù)涉及能源、通信、電子、醫(yī)療、資訊、工業(yè)、照明、運(yùn)輸。2006年，西門子公司營(yíng)業(yè)總收入逾1000億美元，排名財(cái)富世界500強(qiáng)第28位。西門子用人一向以穩(wěn)定著稱，那么西門子是如何培養(yǎng)核心人才，又是如何穩(wěn)定核心人才的呢？一、提供富有挑戰(zhàn)性的工作西門子致力于培養(yǎng)有潛力、優(yōu)秀的人才，但并不是公司一廂情愿。西門子認(rèn)為，員工應(yīng)該有主見，熱情活躍，2、喜愛本職工作。也就是說(shuō)，激勵(lì)的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對(duì)任何員工都很重要。因?yàn)椋瑥氖伦约翰幌矚g的工作是難以做出成績(jī)的。企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工得到了鍛煉和培養(yǎng)，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。如果員工能挑100斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，這樣勢(shì)必會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)員工尤其是核心人才也不樂(lè)意，認(rèn)為自己的價(jià)值未能充分發(fā)揮。因此，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長(zhǎng)為員工設(shè)計(jì)工作崗位，幫助企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其樂(lè)意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)員工3、的潛力。當(dāng)員工覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以通過(guò)工作輪換的方式把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極引導(dǎo)他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來(lái)的豐富的工作內(nèi)容和富有挑戰(zhàn)感，就可以員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠(chéng)度。二、業(yè)績(jī)、市場(chǎng)導(dǎo)向的薪酬和無(wú)微不至的福利待遇西門子全球總部人事副總裁goth說(shuō)：“我們西門子這么大的公司能在中國(guó)大地上凝聚在一起，其中一個(gè)重要的原因就是誘人的薪酬。”西門子為本土員工提供優(yōu)越的薪資與福利，更會(huì)為表現(xiàn)突出的員工提供高薪，或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時(shí)經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的薪酬福利調(diào)查后，遵循隨行就市的原則制定員工薪酬，4、使公司的薪酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保其薪酬水平與員工創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)。公司嚴(yán)格根據(jù)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)“按勞取酬”，“不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅(jiān)信只有支付了具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，核心人才才可能不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。福利待遇則體現(xiàn)了西門子對(duì)員工的無(wú)微不至的關(guān)心。例如：西門子為員工提供補(bǔ)充住房公積金，本來(lái)應(yīng)該由員工交的部分款項(xiàng)也由西門子公司統(tǒng)一交付；西門子還為員工提供補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，除了正常的社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)外，西門子還為員工購(gòu)買了其他的醫(yī)療保險(xiǎn)、生命保險(xiǎn)；西門子還為員工的小孩支付許多相關(guān)費(fèi)用，比如小孩的醫(yī)療費(fèi)用等等；西門子公司為員工提供班車，公司設(shè)有游泳、網(wǎng)球、羽5、毛球、足球等眾多俱樂(lè)部，每年都組織員工出游，通過(guò)各種渠道與方式豐富員工的業(yè)余生活；若員工遇到意外的經(jīng)濟(jì)困難，比如買房需要很多錢，比如員工的親屬患病，西門子都會(huì)慷慨解囊，幫助員工度過(guò)難關(guān)。三、卓越的領(lǐng)導(dǎo)和愉快和諧的工作環(huán)境西門子認(rèn)為：企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)，必須要有一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和愉快和諧的工作環(huán)境，他們深信今天一個(gè)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個(gè)企業(yè)最具有競(jìng)爭(zhēng)力的因素。西門子公司的管理者大多具備技術(shù)背景或具有超脫于技術(shù)之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，并且能在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍激發(fā)員工的工作熱情。此外，管理階層積極給員工營(yíng)造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿6、便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)員工的創(chuàng)造性，有助于消除員工的工作壓力和工作枯燥感。四、提供廣闊的事業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)會(huì)西門子除了給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作、具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬和愉快和諧的工作環(huán)境外，還為員工提供了廣闊的事業(yè)發(fā)展空間。公司規(guī)定企業(yè)內(nèi)部員工晉升采用行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列。有晉升意愿的員工可根據(jù)自己的興趣與特長(zhǎng)選擇晉升崗位。如可申請(qǐng)行政管理職位的員工包括：高級(jí)管理人員、各級(jí)經(jīng)理、市場(chǎng)研究人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、物資采購(gòu)人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、行政管理及支持人員等。可申請(qǐng)專業(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究7、和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。西門子認(rèn)為公司不僅僅依賴于用高薪留住人才，對(duì)于員工，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最重要的。為了讓“員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”，讓員工有充分作決策、施展才華的機(jī)會(huì)，西門子為本土員工提供了盡可能多的、多種領(lǐng)域、性質(zhì)各異的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對(duì)全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評(píng)估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長(zhǎng)為每一位員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工設(shè)計(jì)良好的職業(yè)發(fā)展前景。員工可不受限制地?cái)U(kuò)大自己的知識(shí)面，在不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，完善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土員工更多考慮他們的長(zhǎng)期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)8、展機(jī)會(huì)和空間，希望員工與公司一起成長(zhǎng)。五、有效的綜合員工發(fā)展計(jì)劃而上述所有的工作是通過(guò)在一項(xiàng)稱作“綜合員工發(fā)展計(jì)劃（cpd，comprehensive personnel development）”來(lái)完成的，西門子用人、發(fā)展人、留住人等都通過(guò)綜合員工發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行，是西門子用人體系的最核心的內(nèi)容。根據(jù)員工的不同情況，公司為每一位員工制定了短期和長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并通過(guò)技術(shù)和管理培訓(xùn)、工作輪換、國(guó)際交流、項(xiàng)目參與以及晉級(jí)、加薪等不同步驟與方式加以實(shí)施。“綜合員工發(fā)展計(jì)劃”包括兩個(gè)部分：圓桌會(huì)議和對(duì)話。西門子的綜合員工計(jì)劃的兩個(gè)流程幾乎把人力資源工作中的絕大部分的工作都完成了，假設(shè)人力資源工作按照招聘、9、發(fā)展、激勵(lì)、離職三大塊來(lái)劃分，這一流程解決了除了招聘之外的所有其他三大環(huán)節(jié)問(wèn)題。在進(jìn)行圓桌會(huì)議與對(duì)話之前，西門子鼓勵(lì)員工與自己的經(jīng)理進(jìn)行一次預(yù)對(duì)話，預(yù)先對(duì)員工的發(fā)展進(jìn)行溝通，為圓桌會(huì)議上經(jīng)理談自己?jiǎn)T工的發(fā)展做準(zhǔn)備。圓桌會(huì)議之前，經(jīng)理與人事部都會(huì)預(yù)先通知員工，告訴員工要在即將召開的圓桌會(huì)議上討論其發(fā)展問(wèn)題，鼓勵(lì)員工與老板對(duì)話，就四個(gè)方面談自己的看法，包括你自己如何看待自己的發(fā)展?jié)摿Γ阕约旱陌l(fā)展興趣在哪兒，你如何看待自己的工資與福利，應(yīng)該漲多少，對(duì)你應(yīng)該采取什么樣的發(fā)展措施。預(yù)對(duì)話通過(guò)對(duì)員工自己想法的了解，為圓桌會(huì)議上為討論員工發(fā)展問(wèn)題，制定發(fā)展措施提供了最客觀的依據(jù)，而避免了僅僅由經(jīng)理與人事部10、去決定員工的發(fā)展。預(yù)對(duì)話成為圓桌會(huì)議做出決定的基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)理與人事部做出決定起著非常重要的指導(dǎo)作用。到了正式對(duì)話當(dāng)中，最典型的問(wèn)題，首先就是工作崗位的問(wèn)題，員工工作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責(zé)任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。高斯說(shuō)，“這并不是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。在這個(gè)員工對(duì)話當(dāng)中，要包含的內(nèi)容與下個(gè)財(cái)年要完成的工作目標(biāo)達(dá)成一致。而且重要的是，要和員工討論他將何時(shí)完成一年前定的目標(biāo)，一定有一個(gè)設(shè)定目標(biāo)和檢查目標(biāo)完整的機(jī)制。無(wú)論是員工實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)還是沒(méi)有完成，背后都是有原因的，我們對(duì)這個(gè)原因必須討論，尤其是對(duì)沒(méi)有完成目標(biāo)的原因加以討論。” “第二個(gè)非常重要的部分，就員工的未來(lái)和遷移做一個(gè)雙方的11、討論，這一點(diǎn)是非常重要的。”高斯認(rèn)為，公司一定要和員工討論他的未來(lái)，討論在他將來(lái)的發(fā)展當(dāng)中，無(wú)論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機(jī)會(huì)。在這樣的問(wèn)答當(dāng)中雙方都應(yīng)該給出一個(gè)明確的答案。員工個(gè)人有自己考慮問(wèn)題的角度，他有自己的想法。如果一個(gè)上級(jí)對(duì)一個(gè)員工說(shuō)你應(yīng)該到國(guó)外去工作，員工的想法是我不愿意到國(guó)外工作，愿意在中國(guó)工作，這樣就會(huì)出現(xiàn)矛盾。所以公司應(yīng)該與員工達(dá)成一個(gè)清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。高斯說(shuō)：“給他們加薪1015%左右，也許他們能留住年左右，但從長(zhǎng)期的角度他還是要走。西門子會(huì)在年度對(duì)話中，決定員工年薪和加薪的幅度是多少，當(dāng)然這是跟業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起的。”每一次這樣的對(duì)話活動(dòng)結(jié)束之后12、，西門子都會(huì)把對(duì)話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。西門子人事部門會(huì)把所有員工對(duì)話的內(nèi)容放在一起，由經(jīng)理層來(lái)做評(píng)估，進(jìn)而為員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，員工需不需要被外派任職，需不需要把員工從一個(gè)團(tuán)隊(duì)調(diào)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣才可以為員工制定出一個(gè)良好發(fā)展的計(jì)劃和腳步。廣泛任用有識(shí)之士，便可建立宏偉大業(yè)；依靠眾多賢能之士，才能取得偉大成就。這是西門子人力資源制度中最成熟、最成功、最具特色的方法，把涉及到員工發(fā)展的所有問(wèn)題都集中在圓桌會(huì)議與對(duì)話兩個(gè)環(huán)節(jié)上予以集中在一起討論和解決，而避免了像許多公司一樣將工資回顧、業(yè)績(jī)考評(píng)、發(fā)展?jié)摿υu(píng)估、發(fā)展措施制定等流程分成不同的時(shí)間操作，非常有效率。西門子力求使員工發(fā)展計(jì)劃簡(jiǎn)單化，認(rèn)為員工無(wú)非關(guān)心工資與福利、發(fā)展前途等幾方面。