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1、GBC十四期 邵 剛 2017-05-18企業(yè)級BIM實施體系建設(shè)Enterprise BIM implementation system constructionPreface序（ji）言（tang）“施工管理方式的施工管理方式的BIM化改造化改造”Contents考核機制/Assessment Mechanism3應(yīng)用分析/Applied Analysis1工作機制/Working Mechanism2培訓機制/Cultivation Mechanism4ONE應(yīng) 用 分 析Applied Analysis1ONE需求性分析應(yīng)用階段及方向分析現(xiàn)階段應(yīng)用問題分析需求性分析需求性分析0101D2、emand analysisDemand analysis設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段運維階段運維階段市場需求市場需求履約需求履約需求盈利需求盈利需求發(fā)展需求發(fā)展需求市場需求政府層面2016-2020年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要相關(guān)要求；成都市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會關(guān)于在我市開展建筑信息模型（BIM）技術(shù)應(yīng)用的通知相關(guān)要求；其它地方性推行政策相關(guān)要求；社會層面社會層面 萬達”BIM總發(fā)包管理模式“；萬科”BIM產(chǎn)業(yè)化住宅“；.履約需求履約需求盈利需求 技術(shù)方案本身造成的設(shè)計、實施損耗-2%-35%少算漏算，應(yīng)收未收-5%-12%變更簽證流程不透明-2%-10%周轉(zhuǎn)材料不正常損耗-2%-5%工程主材管理粗3、放-2%-10%質(zhì)量缺陷造成返工、返修-5%-15%資金問題造成運行費、財務(wù)費增加-2%-5%非正常履約造成的搶工、工期罰款等-2%-10%.盈利需求項目成本失控的主要形式技術(shù)方案不合理對業(yè)主少算漏算對分包超結(jié)超算運行成本失控風險控制失效技術(shù)人員經(jīng)驗不足，方案針對性不足造成方案性虧損工程量計算受個人經(jīng)驗、能力影響大工程量計算受個人經(jīng)驗、能力影響大進度失控工期延長，管理、財務(wù)成本增加人為因素、體制因素導(dǎo)致風險預(yù)判、控制措施失效進度管理質(zhì)量管理安全管理技術(shù)管理商務(wù)管理.全員成本管理企業(yè)或項目的一切管理行為，最終都反應(yīng)為成本的變化并對效益形成影響，所有管理環(huán)節(jié)都應(yīng)有成本意識并主動關(guān)注成本管理。盈利需4、求盈利需求發(fā)展需求精細化管理綠色建造建筑工業(yè)化智慧城市PPP項目EPC項目綠色建筑綜合管廊海綿城市應(yīng)用階段及方向分析應(yīng)用階段及方向分析0202Application stage and direction analysisApplication stage and direction analysis2012-2013：引導(dǎo)應(yīng)用（起步階段）2014-2015：規(guī)范應(yīng)用（企業(yè)標準）2016-2017：提高應(yīng)用（應(yīng)用效果）錢、人、時間 明確目前自身企業(yè)BIM應(yīng)用階段？明確公司BIM規(guī)劃（生產(chǎn)力？）明確公司階段性的應(yīng)用目標重點（戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解）明確目標規(guī)劃實施路徑 明確公司BIM組織架構(gòu)（監(jiān)管or5、實施）明確公司BIM管理辦法，周期性更新迭代.明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定目標、重點、路線圖、組織戰(zhàn)略規(guī)劃，確定目標、重點、路線圖、組織？李云貴總：“BIM是什么？”BIM是工具：BIM軟件是工具 BIM是技能：掌握BIM軟件應(yīng)用技巧 BIM是生產(chǎn)力：將BIM應(yīng)用到工程中解決具體問題 BIM是數(shù)據(jù)庫：模型信息是智慧建造、企業(yè)、城市的基礎(chǔ)現(xiàn)階段應(yīng)用問題分析現(xiàn)階段應(yīng)用問題分析0303Application of current problems analysisApplication of current problems analysis問題問題問題說明問題說明問題原因分析問題原因分析建模技能水平不足6、（1）部分模型無法滿足相應(yīng)階段模型細度要求（2）模型搭建規(guī)范性不足缺乏統(tǒng)一規(guī)范性培訓數(shù)據(jù)處理能力不足（1）模型信息搭載不完整（2）信息模型數(shù)據(jù)輸出脫離實際應(yīng)用實施能力不足（1）現(xiàn)場應(yīng)用實施管控難度大（2）現(xiàn)場應(yīng)用實施管控力度不足（3）現(xiàn)場應(yīng)用實施監(jiān)督力度不足應(yīng)用信息反饋不足（1）不能及時反饋現(xiàn)場應(yīng)用實施信息應(yīng)用收益計算方式不足（1）部分應(yīng)用點無法量化其應(yīng)用經(jīng)濟效益缺乏參考依據(jù)主觀問題問題問題問題說明問題說明問題原因分析問題原因分析BIM專業(yè)人才流失（1）BIM專業(yè)人才離職流失（2）BIM專業(yè)人才換至其他崗位缺乏對BIM專業(yè)人才的規(guī)范化管理制度BIM應(yīng)用熱度不足（1）BIM應(yīng)用重視程度有待進一步7、提高（2）BIM應(yīng)用理念有待改變BIM應(yīng)用投入不足（1）部分應(yīng)用受限于相關(guān)配套軟硬件缺乏導(dǎo)致無法實施（2）觀摩交流學習機會相對較少客觀問題Replay復(fù) 盤 需求分析（市場需求、履約需求、盈利需求、發(fā)展需求）：明確BIM應(yīng)用重點內(nèi)容，確定應(yīng)用點，有的放矢。應(yīng)用階段及方向分析：明確目前自身BIM應(yīng)用發(fā)展階段，明確錢、人、時間投入；制定BIM發(fā)展規(guī)劃（規(guī)劃目標分解、目標實施路徑）。現(xiàn)階段應(yīng)用問題分析（主觀問題、客觀問題）：明分析自身BIM應(yīng)用推廣具體問題（越細越好），形成解決辦法。TWO工 作 機 制Working Mechanism2TWO工作組織方式項目屬性分類定級應(yīng)用規(guī)劃應(yīng)用標準化例會制度工8、作組織方式工作組織方式0101Working organizationWorking organization不設(shè)立專門組織機構(gòu)和崗位，滿足特定項目的應(yīng)用需求。優(yōu)：對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和整體業(yè)務(wù)無影響。缺：企業(yè)整體應(yīng)用周期較長；BIM資源不系統(tǒng)且不易積累；BIM應(yīng)用水平提高慢。分散管理模式組織方式發(fā)展設(shè)立專門組織機構(gòu)和崗位，探索BIM應(yīng)用特點滿足特定項目的應(yīng)用需求。優(yōu)：對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和整體業(yè)務(wù)影響小；應(yīng)用經(jīng)驗逐步積累；應(yīng)用效率提升；形成一定品牌效益。缺：專業(yè)團隊或人員角色難以長期定位；內(nèi)部分配機制不易平衡。集中管理模式全體工程技術(shù)管理人員掌握并使用BIM技術(shù)從事日常管理活動，以BIM為核心制定業(yè)務(wù)流9、程，建立配套BIM資源及標準規(guī)范。優(yōu)：企業(yè)能較為迅速形成以BIM核心的生產(chǎn)力和競爭力；最終模式。缺：難度大、投入高。全員普及模式組織方式選擇？BIM專業(yè)人員數(shù)量BIM應(yīng)用需求項目數(shù)量領(lǐng)導(dǎo)BIM認識度可支配資源投入公司總部BIM中心 BIM負責人項目BIM工作室深化設(shè)計專員項目BIM工作室生產(chǎn)實施專員項目BIM工作室商務(wù)實施專員項目BIM工作室模型維護專員項目BIM工作室計劃實施專員項目BIM工作室物資實施專員BIM中心土建BIM工程師BIM中心機電BIM工程師BIM中心合約BIM工程師BIM中心數(shù)據(jù)BIM工程師公司公司項目項目BIM實施一體化實施一體化項目BIM實施監(jiān)管業(yè)主、監(jiān)理BIM實施責任10、人BIM實施牽頭人BIM分包管理土建專業(yè)BIM分包管理機電專業(yè)BIM分包管理精裝修專業(yè)BIM分包管理鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)BIM分包管理幕墻專業(yè)項目屬性分類定級項目屬性分類定級0202Project classification and gradingProject classification and grading一級分類二級分類三級分類分類編號業(yè)主要求（A）政府項目（1）工業(yè)建設(shè)項目（1）A11商業(yè)建設(shè)項目（2）A12基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目（3）A13辦公用房項目（4）A14居住建筑項目（5）A15公共建筑項目（6）A16非政府項目（2）工業(yè)建設(shè)項目（1）A21商業(yè)建設(shè)項目（2）A22基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目（311、）A23辦公用房項目（4）A24居住建筑項目（5）A25公共建筑項目（6）A26 2016年后新開工項目BIM應(yīng)用覆蓋率100%項目分類編號項目定級備注A11A/B1、滿足業(yè)主要求前提下，根據(jù)項目屬性類別，滿足應(yīng)用等級要求；2、合同簽訂期間可對比應(yīng)用等級與業(yè)主要求差別，與業(yè)主商議追加BIM技術(shù)應(yīng)用對應(yīng)相關(guān)費用。A12A/BA13AA14A/BA15B/CA16A/BA21A/BA22BA23AA24BA25B/CA26A/B應(yīng) 用 規(guī) 劃應(yīng) 用 規(guī) 劃0303Application of planningApplication of planning100%100%整體應(yīng)用覆蓋率整體應(yīng)用覆蓋率12、 示范引領(lǐng)，標準化落地。3 3個個重點項目示范應(yīng)用重點項目示范應(yīng)用根據(jù)公司BIM應(yīng)用情況；結(jié)合發(fā)展規(guī)劃；匹配重點項目；示范應(yīng)用可行性分析；明確示范內(nèi)容；形成示范成果。9 9個個普通項目標準化應(yīng)用普通項目標準化應(yīng)用根據(jù)項目BIM等級指標；匹配標準化應(yīng)用點；制定應(yīng)用點業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化傳統(tǒng)管理方式；形成應(yīng)用點應(yīng)用報告。70%70%20%20%C級應(yīng)用覆蓋率100%100%B級應(yīng)用覆蓋率A級應(yīng)用覆蓋率應(yīng) 用 標 準 化應(yīng) 用 標 準 化0404Application of a normalizationApplication of a normalization兩個基本事實 施工管理方式BIM化改造。核13、心是傳統(tǒng)施工管理方式，過程利用BIM技術(shù)優(yōu)化傳統(tǒng)管理方式。風險轉(zhuǎn)移。利用BIM技術(shù)降低傳統(tǒng)風險，商務(wù)發(fā)包模式轉(zhuǎn)變？兩個小例子臨建布置010302技術(shù)部臨建方案編制技術(shù)部方案修改定稿臨建方案評審輸出CAD二維圖紙，圖紙內(nèi)容籠統(tǒng)，難以有效支持方案評審商務(wù)：難以快速成本測算；安全：CI效果評審依據(jù)缺失物資：材料采購依據(jù)不直觀；生產(chǎn)：方案實施評估依據(jù)不足。評審意見修改工作效率低，出圖質(zhì)量較差技術(shù)部BIM工作室各部門技術(shù)部BIM工作室一 版 方 案編 制方 案 模 型搭 建方 案 評 審定 稿 出 圖臨建布置輸出三維可視化模型一版方案問題檢查快速計量工程量商務(wù)：快速成本測算安全：直觀查看CI布置物資：材14、料外觀、數(shù)量準確生產(chǎn)：實施重難點把控準確基于模型意見修改效率高、針對性強；出圖質(zhì)量高一版方案編制方案模型搭建各部門審核給出優(yōu)化意見開始完成修改出圖結(jié)束有問題無問題無意見有意見（1）臨建方案模型；（2）臨建工程量統(tǒng)計表；（3）過程模型及圖紙移交記錄；（4）方案優(yōu)化意見記錄表；（5）商務(wù)臨建成本核算書。砌筑排磚應(yīng)用點的標準化思路輸出數(shù)據(jù)于一定業(yè)務(wù)流程（基于BIM技術(shù)優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程）下完成各職能系統(tǒng)協(xié)同工作。應(yīng)用落地、管理落地。應(yīng)用落地，解決傳統(tǒng)痛點（問題風險）條件下，應(yīng)用點效益最大化分析。依據(jù)一定標準完成數(shù)據(jù)模型搭建，模型正確性保證前提下完成數(shù)據(jù)輸出。應(yīng)用點的標準化應(yīng)用點的標準化例會制度例會制度15、0505Regular meetingRegular meeting1.每月五號前項目上報公司BIM中心上月應(yīng)用總結(jié)及本月實施計劃；2.每月10號至20號BIM中心成員進行各項目實地實施問題解決；3.每月25號BIM中心成員上報各專業(yè)本月應(yīng)用問題及下月應(yīng)用計劃；4.偶數(shù)月25號項目商務(wù)BIM實施專員上報BIM中心負責人周期（近兩個月）內(nèi)BIM應(yīng)用經(jīng)濟收益計算書，BIM負責人審核后上報公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理；5.每季度最后一個月30號BIM中心BIM負責人對本季度內(nèi)BIM應(yīng)用情況匯總、整理，以階段性應(yīng)用報告形式呈遞公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。Replay復(fù) 盤 工作組織方式：分散管理、集中管理、全員普及三種模16、式；選擇考量思路 項目屬性分類定級：項目分類；項目定級；分類定級考量思路 例會制度：例會安排；報表安排；例會與報表時間關(guān)系 應(yīng)用規(guī)劃：項示范引領(lǐng)，標準化落地 應(yīng)用標準化：兩個小例子；應(yīng)用點標準化思路（數(shù)據(jù)輸出、業(yè)務(wù)路程、應(yīng)用點效益最大化）；根據(jù)應(yīng)用點標準化指導(dǎo)手冊制定項目BIM實施策劃THREE考 核 機 制Assessment Mechanism3THREE應(yīng)用等級考核體系應(yīng)用評分考核體系職能應(yīng)用考核體系考核獎罰體系應(yīng) 用 等 級 考 核 體 系應(yīng) 用 等 級 考 核 體 系0101Application of grade appraisal systemApplication of gra17、de appraisal system體 系 組 成1應(yīng)用點標準表3應(yīng)用點匯總表4應(yīng)用情況檢查表2應(yīng)用定級表BIM應(yīng)用點選擇依據(jù)1、應(yīng)用點評價標準表項目BIM應(yīng)用定級依據(jù)2、應(yīng)用定級表項目BIM應(yīng)用定級過程檢查依據(jù)3、應(yīng)用點匯總表項目BIM應(yīng)用定級成果驗收依據(jù)4、應(yīng)用情況檢查表應(yīng)用點評價標準表投標報價項目策劃施工階段竣工交付運維階段3個應(yīng)用點級級2 2個個級級1 1個個11個應(yīng)用點級級5 5個個級級6 6個個38個應(yīng)用點級級1111個個級級2020個個級級7 7個個3個應(yīng)用點級級3 3個個2個應(yīng)用點級級2 2個個級級1818個、個、級級2727個、個、級級1212個，共計個，共計5757個個施18、工總承包施工總承包項目項目-BIMBIM技術(shù)應(yīng)用評價標準表技術(shù)應(yīng)用評價標準表基礎(chǔ)設(shè)施項目評價標準表裝飾項目評價標準表機電項目評價標準表應(yīng)用定級表標準級別標準級別級應(yīng)用點（個）級應(yīng)用點（個）級應(yīng)用點（個）級應(yīng)用點（個）級應(yīng)用點（個）級應(yīng)用點（個）A級15102B級105且9/C級1且101且5/標準級別標準級別全員參與度全員參與度A級要求項目全員全專業(yè)參與。B級要求項目專業(yè)協(xié)同工作，包括技術(shù)、商務(wù)、生產(chǎn)部門。C級/應(yīng)用點匯總表應(yīng)用情況檢查表應(yīng) 用 評 分 考 核 體 系應(yīng) 用 評 分 考 核 體 系0202Application of score evaluation systemApplica19、tion of score evaluation system非重點示范項目非重點示范項目BIMBIM考核評價打分表考核評價打分表序號考核內(nèi)容考核標準打分情況得分1項目BIM技術(shù)整體應(yīng)用等級實施方案確定考核等級目標達到實施方案中確定考核等級目標：20分未實施方案中確定考核等級目標：10分2BIM技術(shù)研究應(yīng)用開展情況BIM技術(shù)應(yīng)用點的計劃與實施情況完全相符：20分不符合項目低于5項（不包含5項）：15分不符合項目高于5項（包含5項）：10分3BIM技術(shù)應(yīng)用與工程進度的吻合度BIM技術(shù)與工程進度及質(zhì)量的關(guān)聯(lián)度超前工程進度、進行質(zhì)量管理并指導(dǎo)施工：20分與工程進度相符、進行質(zhì)量管理并指導(dǎo)施工：15分20、與工程進度相符、未進行質(zhì)量管理并指導(dǎo)施工：10分滯后于工程進度：5分4BIM技術(shù)應(yīng)用全員參與度項目全員參與BIM技術(shù)應(yīng)用情況技術(shù)、生產(chǎn)、商務(wù)全員參與：20分技術(shù)、商務(wù)人員參與：15分技術(shù)、生產(chǎn)人員參與：10分僅技術(shù)人員參與：5分5BIM技術(shù)培訓情況項目BIM技術(shù)培訓參與人員范圍技術(shù)、生產(chǎn)、商務(wù)全員參與：20分技術(shù)、商務(wù)人員參與：15分技術(shù)、生產(chǎn)人員參與：10分僅技術(shù)人員參與：5分合計職 能 應(yīng) 用 考 核 體 系職 能 應(yīng) 用 考 核 體 系0303Section application examination systemSection application examination sys21、tem一版方案編制方案模型搭建各部門審核給出優(yōu)化意見開始完成修改出圖結(jié)束有問題無問題無意見有意見（1）臨建方案模型；（2）臨建工程量統(tǒng)計表；（3）過程模型及圖紙移交記錄；（4）方案優(yōu)化意見記錄表；（5）商務(wù)臨建成本核算書。（1）技術(shù)部權(quán)重10%；（2）商務(wù)部（含物資）權(quán)重15%；（3）工程部權(quán)重15%；（4）質(zhì)量、安全部權(quán)重各10%；考核獎罰體系考核獎罰體系0404Assessment reward and punishment systemAssessment reward and punishment system實施團隊獎罰實施項目獎罰Replay復(fù) 盤 應(yīng)用等級考核體系：應(yīng)用點評價標準22、表（發(fā)包模式區(qū)分）、應(yīng)用定級表、應(yīng)用點匯總表、應(yīng)用情況檢查表 應(yīng)用評分考核體系：重點與非重點區(qū)分 職能應(yīng)用考核體系：BIM技術(shù)應(yīng)用融入傳統(tǒng)各職能考核體系 考核獎罰體系：兩實施團隊獎罰、實施項目獎罰、經(jīng)濟創(chuàng)效策劃FOUR培 訓 機 制Cultivation Mechanism4分析一波 BIM實施組織架構(gòu)？職能分工？BIM人才流失？什么人合適做BIM？BIMer何去何從？FOUR應(yīng)用人員分類培訓階段劃分培訓安排培訓考核人才梯隊建設(shè)受培人員來源應(yīng)用人員分類應(yīng)用人員分類0101Applicant classificationApplicant classification培訓階段劃分培訓階段劃分0223、02CultivationCultivation phase divisionphase division培 訓 安 排培 訓 安 排0303Training arrangementsTraining arrangements培訓考核培訓考核0404Training appraisalTraining appraisal人 才 梯 隊 建 設(shè)人 才 梯 隊 建 設(shè)0505Talent echelon constructionTalent echelon construction受 培 人 員 來 源受 培 人 員 來 源0606Source of the training staffSourc24、e of the training staffReplay復(fù) 盤 應(yīng)人員分類：明確職能分工 培訓階段劃分：差異化培訓內(nèi)容匹配職能分工需求 培訓安排：根據(jù)差異化培訓內(nèi)容合理安排課時 培訓考核：逢培必考 人才梯隊建設(shè)：留住人 受培人員來源：真正具備BIM能力；全員BIM目標要求Overall Replay整 體 復(fù) 盤應(yīng)用分析 需求性分析：市場、履約、盈利、發(fā)展 應(yīng)用階段及方向分析:引導(dǎo)、規(guī)范、提高 現(xiàn)階段應(yīng)用問題分析:主觀問題、客觀問題工作機制考核機制培訓機制 工作組織方式：分散、集中、全員普及；選擇理由）項目屬性分類定級：項目需求 應(yīng)用規(guī)劃：示范引領(lǐng)、標準化落地 應(yīng)用標準化：項應(yīng)用點標準化制定25、思路例會制度：例會安排與報表安排 應(yīng)用等級考核體系：評價表、等級表、匯總表、檢查表應(yīng)用評分考核體系：示范與非示范 職能應(yīng)用考核體系：傳統(tǒng)職能考核權(quán)重占比 考核獎罰體系：人員獎罰、項目獎罰 應(yīng)用人員分類：BIMer1、2、3培訓階段劃分：四個階段培訓安排：階段內(nèi)容匹配課時安排培訓考核：逢培必考人才梯隊建設(shè)：留住人受培人員來源：真正具備BIM能力；全員BIM目標要求前提核心手段保障基于BIM發(fā)展階段，考慮企業(yè)自身的BIM應(yīng)用需求充分利用企業(yè)和項目現(xiàn)有的各種資源通過便捷的BIM技術(shù)應(yīng)用，不斷積累BIM應(yīng)用經(jīng)驗小步快跑，實現(xiàn)BIM的真正價值，是目前企業(yè)應(yīng)用BIM技術(shù)的成功之路。受累，各位！THANKS