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1、HRBP課程分享DONT BE AFFRAID沒想的那么難什么是HRBP?-人力資源業務伙伴HRBP人力資源共享服務中心SSC人力資源專家中心COE 人才管理 領導力 組織文化 績效內部客戶HR三大支柱（3D模型）發現問題設計方案交付/執行HR Business PartnerDiscovery挖掘業務部門需求針對內部客戶需求提供咨詢服務關注：客戶關系維護與管理Center of ExpertiseDesign設計政策和流程關注：優化政策及流程Shared Service CenterDeliver處理人力資源事務 交易操作、薪酬調整 福利問題、員工問題關注：提高效率處理常規問題轉變三大案例12、阿里巴巴的政委體系2華為推行的HRBP模式3騰訊三支柱模式應用 1阿里巴巴的政委體系阿里巴巴的政委體系阿里政委起源起源時間：2004-2005年間靈感來源：歷史的天空、亮劍價值觀傳承、更快捷地支持業務及人員培養阿里政委的含義ONE通俗解讀：政委在阿里叫HRG（HR Generalist）可譯為HR多面手，什么都要管的意思。TWO專業解讀：實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等工作。在阿里巴巴，政委是一個神秘的人力資源崗位：阿里政委不能簡單等同于HRBP：阿里政委 VS HRBP不同HRBP源于外企政委源于阿里相同都是基3、于業務需求，提出的HR創新管理模式阿里政委的定位成長主管員工政委后臺行政 市場運營 產品專家業務partner目標策略兩句話上得廳堂：能進行組織診斷，發現真正問題 具備HR專業能力，提出并實施解決方案下得廚房：做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長 有獨立的思考和判斷，敢于說真話丑話。作用力與反作用力：業務線關注短期目標，業績導向，政委關注長期目標，文化傳承和干部培養，兩者之間是一對作用力與反作用力。監督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權。對于業務經理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對于業務線的決策有明顯制衡權。阿里政委與業務經理的關系04文化倡導者公司文化的倡導者4、/貫徹者/詮釋者01合作伙伴關于“人”的問題的合作伙伴03同心結公司與員工之間的“同心結”和橋梁02開發者人力資源開發者：人力資源的增值政委架構的搭建u縱向線小政委：分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔大政委：直接與事業部總經理/高級業務經理搭檔u橫向線Function HR：負責事務性、基礎性的HR工作HRG：負責更多策略性、前瞻性的HR工作阿里政委的四大角色政委體系的優點團隊更具“戰斗力”最大限度的避免決策盲區政委就是一個巨大的“司令”儲備庫打造最具獨特的企業文化阿里政委的工作目標1324懂業務不懂業務就無法與業務經理配合默契。提效能不遺余力地提高團隊人效產出。促人才促進團隊人才增值和成長5、。推文化推動公司價值觀和文化落地。阿里政委的工作內容精通HR各模塊工作經驗五年200人以上的團隊管理經驗有銷售團隊管理經驗優先知道你的上級現在想什么？知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子要照下屬、自己、同事和老板。還要做到及時交流，定期review。需要及時感知這個團隊狀況；團隊士氣是否過于低落，需要設法振奮一下；團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現象看本質；聞：感受，聞氣味；問：6、溝通；切：以小見大，切中要害。阿里政委特色工作01揪頭發02照鏡子03摸溫度04聞味道阿里政委的特色工作阿里政委的核心能力戰略銜接能力能重構需求、識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目；能夠將HR工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來；有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發現關聯，并識別 出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯系。人力專業能力能把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融；能將人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來；能夠把握人員、流程和信息等企業成功的關鍵因素，并能將其轉 化為企業創造價值的能力；掌握人力資源開發與管理、7、專業知識，并不斷顯性化。業務洞察能力具備對準業務價值鏈的深刻洞察力；能夠發現并引導員工開拓性地發揮能力，創造性地完成工作；要能洞察他人及其興趣點，說服并影響他人，組織大家齊心協作；同時要主動發現問題，發現機遇和可能，并突破性地解決問題。個人領導能力具有能夠勝任多重壓力并帶領團隊走向成功的潛質；要具有很強的成就動機，追求完美，注重細節；具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事 物的渴望；敢于勇于說出、做出自己認為正確的事情。阿里巴巴如何打造組織能力？員工思維員工能力員工管理想到一塊兒：企業文化、價值觀、團建/士氣營造長到一塊兒：人員招聘和人力增值做到一塊兒：績效管理、薪酬福利組織8、能力明確職權定位首先明確職權職責定位；“政委”實際就是公司派駐到各個業務部門的人力資源管理者和價值觀管理者；主要協助各個業務單元經理做好團隊管理、員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。明確具體作用確定職責范圍“政委”的最首要職責是把企業的使命、愿景與價值觀要變成員工的信仰、習慣和行為。推動領導與員工間的信任融合；創建基于公司價值觀的部門文化；充當員工的心理咨詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。這些作用集中體現在融入中心工作和人力資源戰略落地兩個方面。政委體系如何落地？政委的可借鑒模式即“政委”歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對“政委”進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。業9、務隸屬型即“政委”是人力資源部派駐到各個業務單元的，其考核關系、晉升或調動關系隸屬于人力資源部，“政委”在業務上幫助業務經理開展人力資源工作。派駐代表型某司“政委”組織體系的搭建在當前管理層級較少的時候，選擇“業務隸屬”型模式，后期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。政委體系存在的意義運行核心目標使人力資源工作中心回歸戰略導向“政委體系”也好，HRBP也罷通過政委體系的構建，人力資源能夠跳出原有繁瑣的具體事 務操作層面，從而集中精力聚焦到依據企業的戰略確定人力資源戰略規劃；通過人力資源的專業工具和技術來支撐人力資源業務工作，最終實現企業戰略的落地。2華為推行的HRBP模式1、戰略伙伴（Strate10、gic Partner）2、HR解決方案集成者（HR Solution integrator）3、HR流程運作者（HR Process Operator）4、關系管理者（Relationship Manager）5、變革推動者（Change Agent）6、核心價值觀傳承的驅動者（Core Value）HRBP核心價值觀傳承的推動者 變革推動者戰略伙伴HR解決方案集成者HR流程運作者關系管理華為HRBP六大角色華為 V-CROSS 三個角色的定位直接主管：把握方向的，給支持，及時反饋。教練：角色轉身的專業指導，一對一的教練輔導，穿針引線。導師：針對新崗位特定知識經驗的分享指導，及時提供經驗，響11、應求助。華為HRBP怎么培養？HRBP模式政委體系人性化集權型全能型流程化分權型專業型激激 情情敬敬 業業誠誠 信信團隊團隊合作合作擁抱擁抱變化變化客戶客戶第一第一核心價值觀成就客戶艱苦奮斗自我批判開發進取至誠守信團隊合作華為HRBP模式 VS 阿里巴巴政委體系3騰訊三支柱模式應用 騰訊三支柱模式應用 馬化騰騰訊視員工為企業的第一財富。對于騰訊來說，業務和資金都不是最重要的。業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整；而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。奚丹隨著員工規模的不斷擴大，員工發展是否與行業和公司的發展同步是急需解決的一個問題；公司的解決之道主要是靠文化專門成立文化管理12、委員會，推廣企業的價值觀，加快新人融入公司的步伐 事項階段 騰訊人力資源發展三階段HR面臨的挑戰HR工作的重點工作的重點HR角色變化角色變化標志事件標志事件第一階段1999-2003建立初步的人力資源管理職能和體系招聘、培訓、薪酬、績效等職能型工作職能專家行政專家人力資源部從財務中獨立出來第二階段2003-2009企業文化面臨著被稀釋的危險；人才儲備與培養遇到瓶頸職業發展通道的簡歷；員工發展與成長；管理干部和儲備人才的培養；企業文化的變革戰略執行者員工激勵者人才培養師職能專家文化管理委員會、騰訊學院成立第三階段2009-2015管理層級增加；業務擴大化；人力資源需求呈現多元化和差異化對接公司戰13、略；推動組織變革；提供專業快捷人力資源服務；高效支持一線業務單元人力資源工作戰略參與者變革推動者業務伙伴職能專家HRBP團隊成立，人力資源平臺部成立騰訊HR三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工人力資源專家中心 COE人力資源業務合作伙伴HRBP人力資源平臺部 SSC主要職責 戰略參與、流程優化、制度制定、確立標準 制度落地、需求管理、業務支撐、員工溝通 HR模塊系統管理、HR統一標準化工作、外包管理主要對象老板、公司高層直線經理、普通員工 COE、HRBP、普通員工主要輸出 HRM戰略、制度、政策HR需求解決方案HR職能類、標準化主要角色 戰略能力貢獻者；組織能力建設者；人才保障者 業務能力14、支持者；人才保障者；協調人 職能專家；業務能力支持者騰訊HR三支柱之間的關系 內部客戶人力資源專家中心 COE人力資源平臺部 SSC人力資源業務合作伙伴HRBP制度規范問題反饋交付服務需求反饋問題反饋方案支持戰略參與流程優化制度制定確定標準文化培養招聘管理系統培訓管理系統薪酬管理系統績效管理系統外包管理制度落地需求落地業務支撐員工溝通騰訊人力轉型的啟示騰訊HR說“三支柱的模型應用前提是企業要達到一定的規模，同時也跟所在行業有關，傳統行業可能達到一定的規模，但這個模型未必在里面適用”“HRBP跟業務部門接觸得最密切，其實是業務部門的一個窗口，如果員工有什么需求，希望他第一時間會想到的是HRBP。15、但是，HRBP不一定直接把員工的需求解決掉，而是可以引導員工找到相應的接口人去完成”體系化可持續性可被信賴參與戰略堅持創新客戶產品觀念意識騰訊三大支柱模式可借鑒之處HR產品化產品化思維，以客戶導向，圍繞用戶體驗做文章，換到HR的位置學習心得HR精品化任何一個項目都是做成精品，極富專業水準，全部是HR自己去完成創新性瞬息萬變互聯網企業要求創新一點都不過分，對HR也是如此傳播性所有HR產品都要學會包裝和傳播；一方面企業的各產品本身也是需要在員工內部推廣，另一方面，HR產品捆綁進入業務線，業務線的員工的接受度和傳播度就會有效提升。Step 1融入業務Step 2制定戰略優化流程Step 3創新服務Step 4靈活變革總結