午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、HRBP課程分享DONT BE AFFRAID沒想的那么難什么是HRBP?-人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源共享服務(wù)中心SSC人力資源專家中心COE 人才管理 領(lǐng)導(dǎo)力 組織文化 績效內(nèi)部客戶HR三大支柱（3D模型）發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計(jì)方案交付/執(zhí)行HR Business PartnerDiscovery挖掘業(yè)務(wù)部門需求針對內(nèi)部客戶需求提供咨詢服務(wù)關(guān)注：客戶關(guān)系維護(hù)與管理Center of ExpertiseDesign設(shè)計(jì)政策和流程關(guān)注：優(yōu)化政策及流程Shared Service CenterDeliver處理人力資源事務(wù) 交易操作、薪酬調(diào)整 福利問題、員工問題關(guān)注：提高效率處理常規(guī)問題轉(zhuǎn)變?nèi)蟀咐?2、阿里巴巴的政委體系2華為推行的HRBP模式3騰訊三支柱模式應(yīng)用 1阿里巴巴的政委體系阿里巴巴的政委體系阿里政委起源起源時間：2004-2005年間靈感來源：歷史的天空、亮劍價值觀傳承、更快捷地支持業(yè)務(wù)及人員培養(yǎng)阿里政委的含義ONE通俗解讀：政委在阿里叫HRG（HR Generalist）可譯為HR多面手，什么都要管的意思。TWO專業(yè)解讀：實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等工作。在阿里巴巴，政委是一個神秘的人力資源崗位：阿里政委不能簡單等同于HRBP：阿里政委 VS HRBP不同HRBP源于外企政委源于阿里相同都是基3、于業(yè)務(wù)需求，提出的HR創(chuàng)新管理模式阿里政委的定位成長主管員工政委后臺行政 市場運(yùn)營 產(chǎn)品專家業(yè)務(wù)partner目標(biāo)策略兩句話上得廳堂：能進(jìn)行組織診斷，發(fā)現(xiàn)真正問題 具備HR專業(yè)能力，提出并實(shí)施解決方案下得廚房：做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長 有獨(dú)立的思考和判斷，敢于說真話丑話。作用力與反作用力：業(yè)務(wù)線關(guān)注短期目標(biāo)，業(yè)績導(dǎo)向，政委關(guān)注長期目標(biāo)，文化傳承和干部培養(yǎng)，兩者之間是一對作用力與反作用力。監(jiān)督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)。對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面在思想上、方向上進(jìn)行指引和幫助，另一方面，對于業(yè)務(wù)線的決策有明顯制衡權(quán)。阿里政委與業(yè)務(wù)經(jīng)理的關(guān)系04文化倡導(dǎo)者公司文化的倡導(dǎo)者4、/貫徹者/詮釋者01合作伙伴關(guān)于“人”的問題的合作伙伴03同心結(jié)公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁02開發(fā)者人力資源開發(fā)者：人力資源的增值政委架構(gòu)的搭建u縱向線小政委：分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔大政委：直接與事業(yè)部總經(jīng)理/高級業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔u橫向線Function HR：負(fù)責(zé)事務(wù)性、基礎(chǔ)性的HR工作HRG：負(fù)責(zé)更多策略性、前瞻性的HR工作阿里政委的四大角色政委體系的優(yōu)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)更具“戰(zhàn)斗力”最大限度的避免決策盲區(qū)政委就是一個巨大的“司令”儲備庫打造最具獨(dú)特的企業(yè)文化阿里政委的工作目標(biāo)1324懂業(yè)務(wù)不懂業(yè)務(wù)就無法與業(yè)務(wù)經(jīng)理配合默契。提效能不遺余力地提高團(tuán)隊(duì)人效產(chǎn)出。促人才促進(jìn)團(tuán)隊(duì)人才增值和成長5、。推文化推動公司價值觀和文化落地。阿里政委的工作內(nèi)容精通HR各模塊工作經(jīng)驗(yàn)五年200人以上的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)有銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先知道你的上級現(xiàn)在想什么？知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。認(rèn)識真實(shí)的自己，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子要照下屬、自己、同事和老板。還要做到及時交流，定期review。需要及時感知這個團(tuán)隊(duì)狀況；團(tuán)隊(duì)士氣是否過于低落，需要設(shè)法振奮一下；團(tuán)隊(duì)士氣是否高燒不退，需要降一下溫。每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì)；聞：感受，聞氣味；問：6、溝通；切：以小見大，切中要害。阿里政委特色工作01揪頭發(fā)02照鏡子03摸溫度04聞味道阿里政委的特色工作阿里政委的核心能力戰(zhàn)略銜接能力能重構(gòu)需求、識別戰(zhàn)略性合作機(jī)會，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略性合作項(xiàng)目；能夠?qū)R工作的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密結(jié)合起來；有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，并識別 出關(guān)鍵人物、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵聯(lián)系。人力專業(yè)能力能把人力資源工作進(jìn)行專業(yè)化整合與表達(dá)，實(shí)現(xiàn)顯性化業(yè)務(wù)交融；能將人力資源開發(fā)管理業(yè)務(wù)和所處的環(huán)境和業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來；能夠把握人員、流程和信息等企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并能將其轉(zhuǎn) 化為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力；掌握人力資源開發(fā)與管理、7、專業(yè)知識，并不斷顯性化。業(yè)務(wù)洞察能力具備對準(zhǔn)業(yè)務(wù)價值鏈的深刻洞察力；能夠發(fā)現(xiàn)并引導(dǎo)員工開拓性地發(fā)揮能力，創(chuàng)造性地完成工作；要能洞察他人及其興趣點(diǎn)，說服并影響他人，組織大家齊心協(xié)作；同時要主動發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和可能，并突破性地解決問題。個人領(lǐng)導(dǎo)能力具有能夠勝任多重壓力并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的潛質(zhì)；要具有很強(qiáng)的成就動機(jī)，追求完美，注重細(xì)節(jié)；具有很強(qiáng)的探究動機(jī)，有天生的好奇心和想去了解他人和當(dāng)前事 物的渴望；敢于勇于說出、做出自己認(rèn)為正確的事情。阿里巴巴如何打造組織能力？員工思維員工能力員工管理想到一塊兒：企業(yè)文化、價值觀、團(tuán)建/士氣營造長到一塊兒：人員招聘和人力增值做到一塊兒：績效管理、薪酬福利組織8、能力明確職權(quán)定位首先明確職權(quán)職責(zé)定位；“政委”實(shí)際就是公司派駐到各個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者和價值觀管理者；主要協(xié)助各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理做好團(tuán)隊(duì)管理、員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。明確具體作用確定職責(zé)范圍“政委”的最首要職責(zé)是把企業(yè)的使命、愿景與價值觀要變成員工的信仰、習(xí)慣和行為。推動領(lǐng)導(dǎo)與員工間的信任融合；創(chuàng)建基于公司價值觀的部門文化；充當(dāng)員工的心理咨詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業(yè)務(wù)支持。這些作用集中體現(xiàn)在融入中心工作和人力資源戰(zhàn)略落地兩個方面。政委體系如何落地？政委的可借鑒模式即“政委”歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對“政委”進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。業(yè)9、務(wù)隸屬型即“政委”是人力資源部派駐到各個業(yè)務(wù)單元的，其考核關(guān)系、晉升或調(diào)動關(guān)系隸屬于人力資源部，“政委”在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理開展人力資源工作。派駐代表型某司“政委”組織體系的搭建在當(dāng)前管理層級較少的時候，選擇“業(yè)務(wù)隸屬”型模式，后期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。政委體系存在的意義運(yùn)行核心目標(biāo)使人力資源工作中心回歸戰(zhàn)略導(dǎo)向“政委體系”也好，HRBP也罷通過政委體系的構(gòu)建，人力資源能夠跳出原有繁瑣的具體事 務(wù)操作層面，從而集中精力聚焦到依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；通過人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來支撐人力資源業(yè)務(wù)工作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地。2華為推行的HRBP模式1、戰(zhàn)略伙伴（Strate10、gic Partner）2、HR解決方案集成者（HR Solution integrator）3、HR流程運(yùn)作者（HR Process Operator）4、關(guān)系管理者（Relationship Manager）5、變革推動者（Change Agent）6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者（Core Value）HRBP核心價值觀傳承的推動者 變革推動者戰(zhàn)略伙伴HR解決方案集成者HR流程運(yùn)作者關(guān)系管理華為HRBP六大角色華為 V-CROSS 三個角色的定位直接主管：把握方向的，給支持，及時反饋。教練：角色轉(zhuǎn)身的專業(yè)指導(dǎo)，一對一的教練輔導(dǎo)，穿針引線。導(dǎo)師：針對新崗位特定知識經(jīng)驗(yàn)的分享指導(dǎo)，及時提供經(jīng)驗(yàn)，響11、應(yīng)求助。華為HRBP怎么培養(yǎng)？HRBP模式政委體系人性化集權(quán)型全能型流程化分權(quán)型專業(yè)型激激 情情敬敬 業(yè)業(yè)誠誠 信信團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)合作合作擁抱擁抱變化變化客戶客戶第一第一核心價值觀成就客戶艱苦奮斗自我批判開發(fā)進(jìn)取至誠守信團(tuán)隊(duì)合作華為HRBP模式 VS 阿里巴巴政委體系3騰訊三支柱模式應(yīng)用 騰訊三支柱模式應(yīng)用 馬化騰騰訊視員工為企業(yè)的第一財富。對于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整；而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。奚丹隨著員工規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工發(fā)展是否與行業(yè)和公司的發(fā)展同步是急需解決的一個問題；公司的解決之道主要是靠文化專門成立文化管理12、委員會，推廣企業(yè)的價值觀，加快新人融入公司的步伐 事項(xiàng)階段 騰訊人力資源發(fā)展三階段HR面臨的挑戰(zhàn)HR工作的重點(diǎn)工作的重點(diǎn)HR角色變化角色變化標(biāo)志事件標(biāo)志事件第一階段1999-2003建立初步的人力資源管理職能和體系招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等職能型工作職能專家行政專家人力資源部從財務(wù)中獨(dú)立出來第二階段2003-2009企業(yè)文化面臨著被稀釋的危險；人才儲備與培養(yǎng)遇到瓶頸職業(yè)發(fā)展通道的簡歷；員工發(fā)展與成長；管理干部和儲備人才的培養(yǎng)；企業(yè)文化的變革戰(zhàn)略執(zhí)行者員工激勵者人才培養(yǎng)師職能專家文化管理委員會、騰訊學(xué)院成立第三階段2009-2015管理層級增加；業(yè)務(wù)擴(kuò)大化；人力資源需求呈現(xiàn)多元化和差異化對接公司戰(zhàn)13、略；推動組織變革；提供專業(yè)快捷人力資源服務(wù)；高效支持一線業(yè)務(wù)單元人力資源工作戰(zhàn)略參與者變革推動者業(yè)務(wù)伙伴職能專家HRBP團(tuán)隊(duì)成立，人力資源平臺部成立騰訊HR三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工人力資源專家中心 COE人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP人力資源平臺部 SSC主要職責(zé) 戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制定、確立標(biāo)準(zhǔn) 制度落地、需求管理、業(yè)務(wù)支撐、員工溝通 HR模塊系統(tǒng)管理、HR統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化工作、外包管理主要對象老板、公司高層直線經(jīng)理、普通員工 COE、HRBP、普通員工主要輸出 HRM戰(zhàn)略、制度、政策HR需求解決方案HR職能類、標(biāo)準(zhǔn)化主要角色 戰(zhàn)略能力貢獻(xiàn)者；組織能力建設(shè)者；人才保障者 業(yè)務(wù)能力14、支持者；人才保障者；協(xié)調(diào)人 職能專家；業(yè)務(wù)能力支持者騰訊HR三支柱之間的關(guān)系 內(nèi)部客戶人力資源專家中心 COE人力資源平臺部 SSC人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP制度規(guī)范問題反饋交付服務(wù)需求反饋問題反饋方案支持戰(zhàn)略參與流程優(yōu)化制度制定確定標(biāo)準(zhǔn)文化培養(yǎng)招聘管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)外包管理制度落地需求落地業(yè)務(wù)支撐員工溝通騰訊人力轉(zhuǎn)型的啟示騰訊HR說“三支柱的模型應(yīng)用前提是企業(yè)要達(dá)到一定的規(guī)模，同時也跟所在行業(yè)有關(guān)，傳統(tǒng)行業(yè)可能達(dá)到一定的規(guī)模，但這個模型未必在里面適用”“HRBP跟業(yè)務(wù)部門接觸得最密切，其實(shí)是業(yè)務(wù)部門的一個窗口，如果員工有什么需求，希望他第一時間會想到的是HRBP。15、但是，HRBP不一定直接把員工的需求解決掉，而是可以引導(dǎo)員工找到相應(yīng)的接口人去完成”體系化可持續(xù)性可被信賴參與戰(zhàn)略堅(jiān)持創(chuàng)新客戶產(chǎn)品觀念意識騰訊三大支柱模式可借鑒之處HR產(chǎn)品化產(chǎn)品化思維，以客戶導(dǎo)向，圍繞用戶體驗(yàn)做文章，換到HR的位置學(xué)習(xí)心得HR精品化任何一個項(xiàng)目都是做成精品，極富專業(yè)水準(zhǔn)，全部是HR自己去完成創(chuàng)新性瞬息萬變互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要求創(chuàng)新一點(diǎn)都不過分，對HR也是如此傳播性所有HR產(chǎn)品都要學(xué)會包裝和傳播；一方面企業(yè)的各產(chǎn)品本身也是需要在員工內(nèi)部推廣，另一方面，HR產(chǎn)品捆綁進(jìn)入業(yè)務(wù)線，業(yè)務(wù)線的員工的接受度和傳播度就會有效提升。Step 1融入業(yè)務(wù)Step 2制定戰(zhàn)略優(yōu)化流程Step 3創(chuàng)新服務(wù)Step 4靈活變革總結(jié)