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1、從 HRBP 轉型失敗案例來分析HRBP 應該怎么做CONTENTS/目錄01典型案例02華為 HR轉型“說”03HRBP 的修煉“四度”04如何做一個優(yōu)秀的 HR1.11.1案例 1：D 公司 HRBP 落地實施案例演變路徑D 公司實施HRBP 模式前的組織架構：D 公司實施 HRBP 模式后的組織架構：HR 政策制定、績效 管理、薪酬、學發(fā)操作類員工招聘、政策、績效管理等設立事業(yè)部 BP，全面負責客戶產品線的 HR 工作，SSC 和 COE 在過程中進行完善。1.21.2案例 2：AC 公司人力資源組織結構圖AC 公司成立 2 年后的人力資源部組織架構圖：1.31.3案例 3：華為某部門 2、HRBP 的工作現狀華為某部門 HRBP 工作的一天（每天的相似度 85%）：1.41.4HRBP 落地失敗的主要原因：HRBP 落地失敗的主要原因：1、缺少對戰(zhàn)略模式運行的系統(tǒng)設計；2、未意識到變革有一個漸變到質變的過程；3、基礎管理薄弱無法有效支撐新戰(zhàn)略前行(人+組織)；4、企業(yè)沒有足夠資源作保障或者調動(人+組織)。2.12.1華為人力資源副總裁李山林談 HR 轉型之路【導讀】作為華為 HRBP 隊伍建設項目的領導者，李山林先生介紹了這一工作開展的背景，遇到的關 鍵挑戰(zhàn)和破解辦法。華為的實踐理念：本質上是一種支持業(yè)務戰(zhàn)略落地的管理模式。不是 HR 的獨角戲、不是 HR 的孤芳自 賞，是企3、業(yè)發(fā)展到一定階段所需。2.22.2華為人力資源副總裁李山林談 HR 轉型之路記者：是什么促使你在 HR 領域做出了這樣的管理改進？李山林：首先是業(yè)務的需要。很多業(yè)務主管反饋 HR 和業(yè)務是兩張皮，HR 盡管很努力，但業(yè)務部門評價 不高，感覺 HR 做“二傳手”的多，動不動還以“公司的要求”來“推動”。業(yè)務主管關注的事情 HR 不 關注也不了解，HR 著急的“任務”，業(yè)務主管不上心，所以好一點的 HR 在業(yè)務主管眼中是“伙計”，差一點的是“監(jiān)工”。HR 也覺得比較委屈，做了很多事，但人家不領你的情。其次是 HR 自身的組織和隊伍建設的需求。在業(yè)務部門不大的時候，旁邊有 HR 支撐，譬如，接入網只4、有 幾百人的時候，有管理辦支撐，但固網產品線有幾千人的時候，還是在機關“脖子”上放一個干部部，下面的員工和主管根本接觸不到 HR，HR 只看“天氣”不接“地氣”，沒有 HR 專門針對他們的業(yè)務需 求提供有針對性的解決方案。如果 HR 組織只建在脖子上，一線就不知道 HR 在哪里，更感受不到 HR 的 價值。2.32.3華為人力資源副總裁李山林談 HR 轉型之路記者：HRBP 建設過程中克服了哪些困難？李山林：當時的困難有幾個：第一，人員從哪里來？第二，怎么解決業(yè)務主管愿不愿意轉做 HRBP 的問題。第三，怎么解決業(yè)務主管轉做 HRBP 擔心“做不好”的問題；2.42.4華為人力資源副總裁李山林5、談 HR 轉型之路記者：人力資源工作如何更好地支撐業(yè)務戰(zhàn)略？如何解決業(yè)務管理與人力資源管理兩張皮的問題？李山林：BLM 模型（業(yè)務領先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我們都熟悉的 VDBD模型（基于價值驅動的業(yè)務設計）；右半部分則是把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行一起系統(tǒng)考慮的工具。這個工具，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略？人才的數量和質量是否匹配戰(zhàn)略需求？文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略？也包括激勵是否能有效促進戰(zhàn)略的實施？戰(zhàn)略制定，包括業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，要從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行整體來看，業(yè)務戰(zhàn)略部分討6、論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵如何支撐業(yè)務戰(zhàn)略的實施。人力資源管理和業(yè)務管理就不再是割裂的兩張皮了。現在戰(zhàn)略制定，HR 不再是可有可無，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié) HRBP 是引導員，成為主力2.52.5華為人力資源副總裁李山林談 HR 轉型之路記者：如何看待 HR 的價值？如何成為一個合格的 HR？李山林：基于公司的政策，結合具體的業(yè)務需求，要以終為始考慮問題，在做之前要思考，為什么做？做這個事情的價值是什么？先思考 why，再解決 how 的問題。要成為一個合格的 HR：首先要了解公司的政策和導向。其次，HR 要提升專業(yè)能力，在專業(yè)方面給業(yè)務部門提供支持和幫助，體現專業(yè)價值；第三、HR7、 要有使命感，敢于當責，實事求是。HR 既要了解“天氣”，更要接“地 氣”，真正成為業(yè)務部門的伙伴。3.13.1有態(tài)度態(tài)度構成因素有三個：認識功能、情感功能、意向功能。以招聘為例：A 有態(tài)度B 沒態(tài)度認識我知曉招聘深層原因我知曉本月需要招聘 10 個人我知曉擬招聘人員對部門的影響我知曉目標完成與否的關鍵環(huán)節(jié)情感我認為招聘需求合理我知道這是這個月的 KPI我認為招聘需求重要我認可目標達成必要性意向我將招聘需求調制緊急重要按照流程開始工作我將 80%經歷投入招聘項目3.23.2有把控度有把控度，主要是指對達成目標進度、節(jié)奏有把握并實時給予調整。繼續(xù)以招聘為例：A 有把控度B 沒把控度把握我會以天為8、單位了解招聘進度月底之前招滿10 個人即可我會設計每一個時間點應達成目標我會規(guī)劃招聘計劃的傾向性控制努力將目標節(jié)點與時間點保持一致甚至超越還差好幾個，下周要多約幾個盤點可利用資源并做好隨時投入的準備我會做突發(fā)狀況的補救措施調整我會根據數據變化對資源投放過做調整按常規(guī)進行，如有突發(fā)還要請示領導會根據候選人質量數量變化隨時與部門溝通3.33.3有維度維度是事物“有聯系”的抽象概念的數量。所謂條條大路通羅馬，基于目標和問題，走的路線越多，達成幾率越大，你的思維度寬度將決定你能畫出多少路線。A 有維度B 沒維度應該分析未到崗人員原因并看是否可以調整行情不好/工資偏低/路途遠大家都愛來我應該與部門溝通嘗9、試更好的解決方案招聘旺季早過了我應該跨部門聯合更多可以利用的資源多投放廣告/約見面試/再嘗試一把我應該在行業(yè)內尋找更好的解決方案我盡力了、該做的都做了我考慮更多的行業(yè)信息是否可以利用.我自問是否窮盡了一切可用的方法.3.43.4有敏感度n敏感度指：感知敏銳，對外界事物的反應迅速。n敏感度決定因素：知識的密度和實踐的深度。n 注意敏感度的高低，不要泛濫。敏感度過低，沒辦法以小見大，從表象預估后續(xù)影響，就像我們常說的火燒眉毛都不知道跑。敏感度過高，對小變化過于敏感，搞得自己或者團隊神經緊張。這個主要是由于對關鍵因素不了解，需要時間積累和嘗試，慢慢找到關鍵點。n 如何培養(yǎng)自己的敏銳度？兩點建議：1）10、海量學習：人丑多讀書。2）深度實踐：實踐出真知，別無出路。4.14.1為什么員工不滿意 HRBP對于 HRBP 的不滿排在前三位的是：第一，不了解業(yè)務，瞎指揮；第二，辦事效率低；第三，溝通障礙。4.24.2HRBP 交付的 14 條軍規(guī)總則1、一份好的 HR 解決方案交付 Complets Staff Work 是一份“經過深思熟慮的交付”。2、如果你的作品不夠好，甚至你還不知道什么是“好的交付”，那是因為你離炮火(市場一線)還不夠近。4.34.3HRBP 交付的 14 條軍規(guī)-方向正確、目標明確3、有利原則：不要占用客戶的時間，讓他們覺得“被迫做”一件“人力資源任務”。4、關注客戶最關注的問11、題，抓住主要矛盾，要抓住客戶最關注、最苦惱、最頭痛的問題開展工作。5、少“紙上談兵”，多談客戶的“買點”。6、客戶成功，我們才成功。4.44.4HRBP 交付的 14 條軍規(guī)-切合需求，深思熟慮7、針對客戶的具體情況進行客戶化策劃，反對不經過思考、不經過實際的“透傳”和 COPY。8、別高估組織各層級、各節(jié)點人員對同一個”HR 政策、上級決議和要求等”理解的一致性(上下對齊)，但永遠也別低估大家的主觀能動性。9、深思熟慮的交付，意味著至少要考慮”上下左右前后內外中”9 個維度，不打無準備之戰(zhàn)。4.54.5HRBP 交付的 14 條軍規(guī)-效果閉環(huán)、持續(xù)改進10、不能只顧執(zhí)行，或僅是”推動他人執(zhí)行”，而要為結果負責。11、組織的資源寶貴，投入一定要取得預期效果。12、身心合一，苦練內功（教練式輔導），打好三個基礎：業(yè)務基礎、HR 專業(yè)基礎、群眾基礎。13、沒有人是天生的管理者或 HR 專家，實踐中 PARR(復盤)、自我批判，是最好的老師。14、影響力不是靠行政任命出來的，自信心不是靠主管激發(fā)出來的，職業(yè)發(fā)展不是靠上級規(guī)劃和輔導 出來的，一切都是靠自己在實踐中奮斗出來的(對組織的貢獻)。