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1、尤里奇：詳解 HRBP 四種角色與人力資源轉型策略 1 時勢造英雄 早在 20 世紀 80 年代末期，戴維尤里奇就已經活躍在學術和咨詢界，是 GE 群策群力專家團隊的核心成員。但真正使其脫穎而出成為 HR 領域頂級大師的，卻是擔任哈佛商業評論總編托馬斯斯圖沃特的那篇“炸掉你的人力資源部”的文章。斯圖沃特的文章一石激起千層浪，爭論異常激烈、一片混亂。關鍵時刻，尤里奇站了出來。尤里奇通過重新界定問題，巧妙地避免了陷入爭論的旋渦當中。他指出，是否廢除人力資源部這樣的問題是個壞問題：如果有價值，當然就不廢除；如果沒有價值，當然應該廢除。同時，他拋出了一個更有現實價值的問題：人力資源部到底該如何創造價值2、？由此，他提出了成就其大師地位的第一個觀點：人力資源部門不應該再關注活動本身；人力資源部不應該關注做了什么，而應該關注產出是什么。在此基礎上，尤里奇發展出 HR 角色與貢獻四象限模型，被幾乎所有優秀企業采用，對人力資源實踐產生了深遠的影響。尤里奇后來位居財富雜志 2001 年度管理大師之首，因為人們津津樂道尤里奇的四象限模型。2 一道選擇題 在美國密歇根大學的 MBA 課堂上，尤里奇最喜歡拋給學生一道選擇題：誰應該為公司里的人力資源活動負責？A各部門管理者 B人力資源人士 C各部門管理者和人力資源人士合作 D咨詢專家 E沒有人，自生自滅 大部分的學生都會選 C。尤里奇會告訴他們，C 是錯誤的，3、正確的答案是 A。他告訴學生：“從根本上講，各部門管理者對公司的產出和流程負有最大的責任。他們負責為股東提供經濟利益，為顧客提供產品和服務，為員工提供工作的價值。為了達成這些產出，各部門管理者必須承擔起人員管理的責任。”即使是鼎鼎大名的專家，也并非都對這個常識性的問題有著正確的認識。鼓吹要建立最強大的人力資源部來驅動組織運行的，大有人在。尤里奇則一直旗幟鮮明，不改初衷。在最近出版的 HR Transformation 一書中，尤里奇仍然不忘強調：“真正的人力資源轉型，將會進一步強化直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。”這位毫不諱言“喜歡 HR”的專家，卻一直保持著清醒的頭腦，實在難能可4、貴。3 HR 要向企業一樣的經營 尤里奇還提出，HR 部門應當像企業一樣運營。在這個“企業”中，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。他在人力資源最佳實務（Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results）中，尤里奇最先提出了 HR 部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業中流行的三角模型。三角模型的三個角分別是：人力資源業務伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE5、）和共享服務中心（HR Shared Service Center，HR SSC）。以 IBM 為例。自 20 世紀 90 年代早期，IBM 開始致力于人力資源轉型。在經歷了持續不斷的創新實踐后，到 2007 年，IBM 的 HR 轉型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現了共享服務中心、專家中心和 HR 業務伙伴的架構。像企業一樣運營，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型組織中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業務伙伴的角色應運而生。人力資源業務伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務和解決方案6、，以確保 HR 貼近和滿足客戶需求。4 HRBP 的四個角色干什么的 尤里奇說，評價人力資源部門的貢獻，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價值。【四個角色誕生背景】在新經濟中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質。如果企業能夠迅速地把戰略化為行動，聰明而高效地管理流程，促使員工對公司做出最大貢獻與投入，并且為變革創造一個平衡過渡的環境，那么成功就將在這樣的企業中產生。角色一 作為戰略伙伴 尤里奇說，“我并不認為人力資源部應該制定戰略。制定戰略是公司高層管理團隊的責任，而人力資源主管只是這個團隊的一員。然而，要想成為高管層的合格戰略伙伴，人力資源主管應該推動和引導一7、些認真的討論，大家共同研究公司應該采取什么樣的組織形式來執行戰略。HR 作為戰略伙伴，要為這種討論創造條件可采取以下 4 個步驟（職責）。第一步，人力資源部應負責制定企業的組織架構。換句話，它應該確定企業的基本運作模式。在這個過程中，有好幾個成熟的框架都可以采用。例如杰伊加爾布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定義了 5 個關鍵的組織要素：戰略、結構、獎勵、流程以及人。麥肯錫公司著名的 7S 框架則列出了公司架構的 7 個要素：戰略（strategy）、結構（structure）、制度（systems）、員工(staff)、風格（style）、技能（skills）和共同的價值觀（8、sharedvalues）。只要合理，人力資源部采用何種框架來定義公司架構相對來說并不重要，重要的是企業必須清楚地闡明自己的架構。如果缺乏這種明確性，經理們就可能無法看透公司的動作方式，從而也不能深刻地認識到哪些因素有助于推動戰略的執行，哪些因素會起阻礙作用。他們可能會忽視制度和技能，而認為組織結構是行動與決策的唯一推動力。他們也可能主要從價值觀的角度去理解公司，而忽視了制度對工作完成的方式也就是戰略執行的方式的影響。高級管理層應該要求人力資源部扮演一個建筑師的角色，其任務是進入一幢已經建好的樓房，畫出它的平面圖。HR 作為建筑師，要進行測量、計算面積、標明門窗和樓梯，并檢查管道與供暖設備。最9、后他會提交一份全面而詳細的建筑結構圖，其中包含了這幢建筑的所有部分，并顯示它們是如何搭配組合、共同發揮作用的。第二步，人力資源部必須承擔組織審查（organizational audit）的職責。建筑結構圖可顯示一幢樓房內需要立刻改進的地方；組織架構圖也有類似的用途。它們可幫助經理們確定公司哪些地方需要改變，以促進戰略的執行。正如上面所提到過的，人力資源部的職責就是引導大家就公司的組織架構進行對話。假定一家公司的人力資源部從文化、能力、薪酬、治理、工作流程和領導力這幾個方面來定義組織架構，人力資源部的員工就可以用這一模型來引導管理層展開關于“匹配”（fit）問題的熱烈討論公司的文化與戰備目標相10、匹配嗎？諸如此類。假如是否定的，那么人力資源部就應該帶領大家討論如何來彌補缺陷（參見“從架構到審查”）。第三步，人力資源要為組織架構亟需變革之處提供方法。換句話說，人力資源經理的任務是帶領大家提議、創造和議論一些最佳實踐，比如文化變革項目或者評估與獎勵體系中的最佳實踐。同樣，倘若戰略的執行要求公司采取一種基于團隊的組織結構，那么人力資源部就必須承擔起責任，為高管層找出創造這種組織結構的最佳途徑。第四步，人力資源部必須把自己手頭的各項工作都清楚地序列出來。這是最后一點，人力資源部不僅要把各項工作都清楚地序列出來，還有按照輕重緩急排定次序。在任何時候，人力資源部或許都有一大堆事情等待處理，比如要實11、行績效工資，跨國團隊合作，或者“邊干邊學”的員工發展項目。但要想同經營業績真正聯系起來，人力資源部就需要與各部門的經理共同合作，一起對每項任務的重要性和影響力進行系統性的評估。哪些任務是執行戰略所必需的？哪些任務是刻不容緩，而哪些可以暫擱一旁？簡而言之，哪些是經營業績真正密切相關的？對人力資源部而言，成為戰略伙伴是一個全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創造更多價值。而在不遠的將來，把人力資源部當做戰略伙伴的這一新理念必然會帶來實際的商業利益。角色二 成為行政專12、家 多年來，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家（administrative expert）這個新角色，他們需要擺脫傳統意義上制定規則和維護制度的警察形象，同時又要 確保公司的各項日常工作都順利進行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。在人力資源里，有很多流程可以更好、更快、更省錢地完成。擔當起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發現并改進這些流程。一部分企業已經承擔起這些任務并收到了喜人的效果。例如，有一家公司設計了一套全自動的、靈活的福利管理系統，從而省卻了員工的文書工作；另一家公司通過新的技術手段篩選簡歷，縮短了人員招13、聘的周期；還有一家公司則設立了電子公告牌，員工通過它可以和高管直接交流。在所有這三個案例中，人力資源部通過精簡流程和采用新技術，既提高了工作質量又降低了工作成本。然而，成本的降低并非人力資源部變為行政專家的唯一好處。效率的提高增加了人力資源部的聲譽，從而又為人力資源部成為戰略執行伙伴打開了一扇門。角色三 成為員工后盾 如今的工作比以往任何時候要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統的雇傭合同通常會以工作保障和升職計劃的內容為主。但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對信任的蒼白承諾，員工對公司也就同樣報以不信任的態度了。雇員與企業的關系變得更像一種交易。他們付出的只是時間，除14、此之外別無其他。員工的貢獻受到抑制就是導致企業失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業無法發展壯大。對于具有投入精神的員工或者說，相信自己得到重視的員工他們會分享自己的想法，會要工作上超額付出，更加會跟客戶搞好關系，這些僅僅是隨意列出的三個好處。在新角色中，人力資源部有責任確保員工對公司的積極投入讓他們對組織有種難以割舍的情結，愿意為之貢獻全部力量。過去，人力資源部通過滿足員工的社交需求來制造這種情結，例如組織野餐、聚會、聯合募捐活動等等。當然，這些活動還得繼續組織，但是人力資源部的新綱領意味著它有更多的活動要組織。現在，人力資源部必須負責培訓和指導直線經理，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要15、，以及如何做到這一點。此外，人力資源部應該在管理層會議上成為員工的代言人，向員工提供個人與職業發展機會，并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。人力資源部在指導和培訓直線經理、讓其明白如何激發員工高昂士氣的過程中，可以采用一些工具，包括研習班、書面報告或員工調查。它們能夠幫助經理們了解組織內部士氣低下的原因這種認識不僅停留在具體個案上，而是上升到概念層面。例如，人力資源告知直線經理，大約 82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。這一消息很有用，但除此之外，人力資源部還應該使直線經理認識到士氣低下的根由。比如，組織行為學家通常認為，當人們覺得外界對自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時16、，員工士氣就會下降。同樣地，如果目標不清楚，任務不分輕重緩急，或績效評估模棱兩可，也會令士氣下降。人力資源的重要作用就是在高級經理面前堅起一面鏡子。在提供建議改善員工士氣方面，人力資源部能發揮關鍵作用。這些建議可能非常簡單，例如要求雇傭更多支持人員；也可能非常復雜，例如建議對某些項目進行流程再造等。人力資源部的新角色可能意味著它會提出更多的建議，比如建議對某些項目更多地采取團隊形式，或者建議讓員工對自己的工作計劃擁有更多的控制權。這些建議意味著人力資源部在提醒直線經理：要注意有些員工可能在從事枯燥的、重復性工作。譬如百特醫療用品有限公司（Baxter Healthcare）的人力資源部就認識到17、枯燥的工作是個問題，并為此重新設計工作流程，使員工同客戶的聯系更加直接，從而幫助解決了這一問題。在教育各部門經理要關注員工士氣的同時，人力資源部還要充當員工的代言人管理層面前它們必須要代表員工利益，在管理層討論中它們必須替員工說話。當公司做出關系員工的決策時（例如關閉一家工廠），員工應當對人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過程，明確反映了員工意見，并完全支持員工權益。類似這樣的支持不能是隱形的，而必須是公開的。員工在和人力資源經理溝通意見之前，就必須知道人力資源部是自已的喉舌。角色四 成為變革推動者 借用一句話，變化無所不在。由于全球化、技術創新和信息的自由流動，如今的變化速度更加18、讓人頭暈目眩。商界中贏家與輸家的區別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調整、加緊學習并迅速采取行動，而敗者卻試圖掌控變化，結果浪費了寶貴的時間。正如前文所述，新的人力資源部的第四職責就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團隊，縮短創新周期，或者應用新技術，人力資源部要確保這些項目及時得到界定、開發和實施。新的人力資源部還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為我們這一行的全球領先者）能夠轉化為具體行動，它必須幫助員工搞清楚，為了實現長遠目標，他們可以停止、開始，或繼續從事哪些工作。在惠普公司（HewlettPackard），人力資源部確保了公司的價19、值觀信任員工、尊重員工轉化為具體實踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時間和工作地點。變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動。作為變革推動者，人力資源部需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結果來代替規劃，以對機會的歡呼驅走對變革的畏懼。如何做到這一點？答案在于創建和運用變革模型（參見“以提問開始的變革”，其中列出了由通用電氣公司發明并廣泛使用的變革模型）。人力資源部必須向自己的組織介紹類似的模型，并指導高管團隊熟悉它，即通過組織一些對話與討論，找出模型中那一長串問題的答案。簡而言之，這一模型必須成為人力資源部所提倡使用的管理工具。它能幫助組織確定變革的成功要素，并就每一要素來評估組20、織的強項和弱項。整個過程可能會充滿艱辛，但這正是人力資源部最能發揮價值的地方之一。作為變革推動者，人力資源專員自己不必實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執行。5 人力資源部門能實現轉型嗎？人力資源部能夠實現自我轉變嗎？尤里奇說，絕對不行。事實上，對人力資源的角色轉換負有首要責任的應該是 CEO 和每位直線經理所有必須實現業務目標的管理者。原因在于，直線經理是工作流程和工作成果的最終責任人。他們對投資者、客戶和員工都要有所交待為投資者創造經濟價值，為客戶創造產品或服務價值，為員工創造工作價值。所以，他們順理成章地應當帶頭使人力資源部全面融入企業實際工作中。其實，要實現這一點，他們本身就必須成21、為人力資源部的堅強后盾。他們必須意識到，公司的組織能力越出色，就越能在競爭中取得成功。更重要的是，他們必須使人力資源部擔當起實現卓越的組織能力的任務。當然，直線經理不能把新綱領強加給人力資源部。相反，運營經理和人力資源經理必須結成合作伙伴關系，以便迅速而徹底地重新設計和確定人力資源部的職能，從而將一個原本忙于各種活動的部門轉變為注重結果的部門。在不同的組織中，這個過程可能不盡相同，但結果是一樣的：我們將步入新的商業時代。6 怎么去做人力資源轉型？尤里奇提出了人力資源戰略重構模型，實際上就是 why-what-how-who 四階段。第一個階段，確立人力資源戰略重構的商業背景，為轉型立項，也就是22、說，到底為什么要轉型？人力資源轉型要從理解為什么要進行轉型開始。主要從一般商業情境和特殊利益群體利益的需求開始。第二個階段，確定人力資源戰略重構的結果，也就是人力資源轉型的結果是什么？這一階段確定了人力資源轉型預期的結果，開始人力資源轉型之后，應該發生什么？比如提升企業的能力以及增加無形資產。第三個階段，重構人力資源部門，也就是開始人力資源轉型的方式是什么，人力資源戰略重構要求圍繞人力資源部門、舉措和人員工作的戰略改變來進行。第四個階段，要求部門經理和其他員工積極參與，也就是參與人力資源戰略重構的主體是誰，要定義清楚參與人力資源轉型的角色，建立轉型的長效作用。當然，上述各個階段理論上是按順序進23、行的，但在現實中，他們往往是交叉的，例如，了解商業背景并明白轉型的框架（第一個階段），擁有合適的人力資源轉型團隊（第四階段）是啟動人力資源戰略重構的關鍵，人力資源轉型團隊的建立是整個過程的關鍵。先來看一個國際人力資源管理協會（IPMA-HR）進行了人力資源轉型的幾項研究結果，HR 轉型的確不容易，他們的主要發現有：a.管理層的支持是人力資源轉型的關鍵因素。b.改進和升級信息技術（IT）和 HR 轉型之間的連接非常重要。c.HR 認識到了勞動力和繼任規劃的價值，但在這一領域缺乏支持。d.外包的規范性是 HR 變革和改進的一個重要工具。7 人力資源轉型有什么路徑？尤里奇說，人們通常認為人力資源管理24、工作就是人力資源管理相關的活動，人力資源管理系統、過程、決策或者舉措。我們認為，人力資源管理工作其實是一系列的人力資源實 踐，因為實踐是在理論基礎上不斷學習的過程，比如學習鋼琴或者某項運動會，都是需要實踐才能掌握相應的及技巧。在人力資源價值主張（The HR Value Proposition）一書中，我們把不同層面的人力管理工作分為四個實踐領域，代表對組織成功起到關鍵流程。a.員工流：員工流是指組織的關鍵資產員工的動向，包括員工入職，晉升和離職，要正確的對待員工流動，保證留住并培養組織實現戰略所需要的人才。b.績效管理流：績效管理流是指人員和工作的聯系標準和舉措，經濟或非經濟的報酬，有關關鍵25、群體利益的反饋等，正確關注績效管理流有利于完善績效責任制度。c.信息流：信息流主要是回答人們需要哪些信息來完成工作任務，哪些信息是必需的，信息流可以是組織上下或平級之間的信息移動，也可以有外而內或由內而外的信息流動，關注信息流，能使人民知道工作的進展情況，并時刻提醒自己何種需求可以創造價值。d.工作流：工作流主要回答由誰來按照什么方法在什么地方完成工作，工作流由企業和經營過程的支持，確保員工的個人努力能夠形成外部成效。8 人力資源轉型有什么方法？尤里奇認為，人力資源實踐的轉型由三種方式，包括匹配，一體化和創新。a.匹配：人力資源實踐要取得成效，需要和組織的戰略匹配，組織獲得成功，需要哪些能力是26、首要明白的，每一項人力資源實踐在多大程度上支持組織能力的發展。提升人力資源實踐要遵循一個標準有助于提高組織的能力，保證戰略的實施，假如人力資源實踐無法與戰略匹配，要么停止或改變這種實踐，這樣才能保證人力資源實踐的真正力量。b.一體化：一體化意味著績效管理實踐，人才實踐，薪酬制度，溝通方式，組織設計方式和其他人力資源實踐為企業提供了統一的戰略視角以及人力資本管理方式，這種理論是為了確保對外溝通的順利進行，從而使人們關注關鍵利益群體的期望，有了這樣的眼光，績效管理人員能夠確保公司上下理解各自的職責，工作方法和擔當的責任。c.創新：在企業創新要問自己，這些創新舉措是否增進人力資源管理工作的成效，能否提升其效率和速度，有時候，創新并不能增加工作的成效，這是企業在開展創新時需要承擔的風險，不過，話又要說回來，即使創新失敗了，能從中有所得，也是不錯的選擇。9 人力資源轉型具體有什么步驟？