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1、干貨:揭秘聯想HR轉型與HRBP模式1聯想公司簡介 這段簡單說一下吧，源自官方介紹。 聯想是一家年營業額達390億美元的世界500強公司，在全球消費、商用以及企業級創新科技領域居領先地位。全球員工約60000名。 直接看一看聯想這十多年的組織架構的變化。 2聯想的組織架構的調整 聯想的組織架構是動態的，經歷了幾個階段： 1、事業部制的組織架構 2000年，聯想集團的組織架構是事業部制。最大特點“事業部+職能管理”。事業部擁有產品的研發設計權、定價權、促銷權等，自主權利比較大，而其職能管理部門主要是做好支持、輔助工作。 2、矩陣制的組織架構 2003年，聯想建立了矩陣制組織架構，主要三塊，前端是2、客戶關懷系統，中端是產品事業部系統，后端是專業系統，包括制造、運營、人財物管理等。聯想通過組織架構的調整傳遞著聯想“服務轉型”的態度和決心 3、并購中的雙組織架構 2005年5月開始，聯想進入實質的國際化并購階段，實行的是聯想國際與聯想中國并行的雙組織架構模式，以保證業務的平穩過渡。這次組織架構的變化，是明顯的“以流程為導向”的架構設計，特別細化了聯想全球各個區域的矩陣管理，每個區域的組織均有聯想總部的相關專業部門對應。 4、全球化的多維矩陣架構 2005年9月，聯想進入全球組織架構再造階段。一是聯想全球總部職能與中國各職能系統垂直整合；二是聯想國際業務職能與聯想中國業務職能的全面整合，設立了3、聯想全球供應鏈、聯想全球產品集團、聯想大中國區等；三是聯想研發系統的任務整合，設置三大研發中心，實現研發設計上的協同統一。另外建立聯想中國平臺，負責中國境內的外聯公關事務，加強大本營建設。 這個組織架構吸收繼承了IBM組織架構的特色和優點，將組織架構的多種設立方法冇機結合，優勢瓦補，構成了“活著的”立體網絡多維矩陣。 5、二元化三維矩陣的組織架構 2009年之后，聯想的新組織架構中的二元架構是“發揮中西方高管各自優勢”的最佳體現。針對西方發達國家成熟市場，使用具有國際化運營經驗的西方管理人去管理，發揮其多年積淀的管理優勢；針對新興市場及國內市場，使用已經具備國際化經驗、強大執行力的中國人管理，4、發揮中國人擅長的消費產品、渠道管理優勢。 6、業務集群的新組織架構 2012年，聯想集團再次進行架構調整，將全球業務按地區劃分為中國市場、北美市場、EMEA 市場 (歐洲、中東及非洲) 和亞太拉美市場。 2013年，聯想集團又進行新的組織架構調整，調整之后公司分成：Lenovo業務集團和Think業務集團。 2014年，聯想集團組織架構再次革新，分四個業務集團：PC 業務集團（包括Lenovo品牌和Think品牌）、移動業務集團 ( 智能手機、平板、智能電視)。3）企業級業務集團（包括服務器和存儲器），4）云服務業務集團（包括安卓和Windows 軟件契機） 小結，聯想組織架構的演變，始終以組5、織戰略目標為導向，以服務企業業務流程為目的，建立了與企業流程相匹配的動態組織架構，基本延續了三維矩陣的架構模式，這既是一種柔性的組織架構模式，也是國際化企業通用的組織架構設計模式。 3聯想成功的基石 1、清晰的戰略 一是保衛核心的個人電腦業務，繼續增強其盈利能力，二是積極進攻移動業務、企業級業務和生態/云服務業務這三大增長引擎，復制在個人電腦領域的成功，以贏得更廣闊市場上的競爭。 2、創新的產品 本年1月份的美國消費電子展(CES)上，聯想榮獲77 項大獎，遍及聯想全線產品，本年3月在西班牙MWC 世界移動通信展上，聯想和摩托羅拉共獲33 項大獎，展示聯想產品在廣度和深度上獨特的創新。 3、卓6、越的運營 優化獨特的雙業務模式：通過關系型業務模式服務全球大企業客戶，通過交易型業務模式服務中滿足小型企業和消費群體。此外，自主生產和代工制造相結合的混合生產制造模式讓聯想能夠更靈活地滿足客戶需求。 4、多元化的全球團隊 最高管理層， 12 人來自7 個不同的國家；前100名高管來自20個國家，多元視野有助于做出最佳的決策。 ，我們重點談一談聯想在收購IBM的PC業務前后進行的大規模人力資源轉型。 4聯想人力資源轉型后的角色定位 聯想在企業人力資源轉型過程中，人力資源管理部門的職能首先發生了很大改變，角色定位在于價值鏈的優化、信息技術的應用等，主要包括： 1、從管控導向到業務導向。聯想人力資源7、管理部門的權利淡化，逐漸由原來的職能部門轉變為聯想業務部門的戰略伙伴，為業務部門提供增值服務。 2、從事務性到戰略性。聯想人力資源管理部門的事務性職能弱化，逐漸轉變為戰略性人力資源管理。 3、從大包大攬到聚焦核心。聯想人力資源部門僅保留有價值的核心業務，將部門事務性的人事工作逐漸標準化、流程化或外包化。 5聯想人力資源從業者的再定位 聯想人力資源轉型中，人力資源部門職能的轉化影響了企業各部門管理者角色的變化。各級業務部門管理者的人力資源管理責任加強，聯想一般員工自主管理意識增加，并對人力資源管理人員的要求提高，這就要求聯想人力資源人員承擔多種角色，具備多種技能： 1、角色變化：聯想人力資源轉型8、目的為了保證企業的有效運行，人力資源管理人員必須實現角色的再定位，在企業中扮演四種基本角色：即戰略伙伴、管理專家、變革推動者和員工激勵者。 2、能力要求：人力資源管理者必需具備不同角色所需要的能力要求。一是人力資源專業能力；二是企業運營能力；三是管理變革的能力；四是整合能力。這些能力要求不僅讓聯想人力資源人員成為一個專家，更是一位通才。 6聯想人才理念和策略的變化 2001年，聯想提出企業愿景：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。在三大愿景不斷地追求過程中，聯想明顯的人才策略變化就是吸引大批的“空降兵”來提升聯想的專業能力。 2002年，聯想開始大批引進高素質的職業經理人，而之前的聯想幾乎9、沒有“空降兵”，全都自己培養。 2004年，聯想內部有了一批從惠普、戴爾、等全球化企業招聘的中高層管理者；但是，這期間由于聯想人才引進的文化準備不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005年，聯想制定了一系列的優惠政策，從崗位編制并行、薪酬預算傾斜等方面，鼓勵招聘、培養和儲備未來的國際化人才，具體措施： （1）指標要求：招聘和培養數量的要求：聯想每個價值鏈部門最少招聘、儲備2名外部國際化人才和培養內部2名有國際化潛力的人才。 （2）氛圍創造：聯想設立外部招聘高級人才綠色通道、2in 1box (2人并行一個崗位），增設特殊崗位編制等，為國際化人儲備創造環境。 （3）高管參與：聯想高管主導外部10、人才招聘工作，內部進行國際化人才舉薦，高管親自擔任指導人等。 2006年，聯想開始儲備的國際化人才，基本上是依托外部從跨國企業中空降的中高端人才；企業人力資源轉型后，聯想企業文化更加多元、包容、職業，空降加盟的中、高管人才相當多的一部分留在了聯想。 2009年后，聯想內部培養的本土國際化高管人才嶄露頭角，在聯想全球不同領域承擔重要的管理責任，聯想國際化人才培養機制趨于完善。 總之，聯想國際化人才理念的確立、人才引進、培養機制的完善，保證了聯想人力資源轉型中對高級人才的需求。 7聯想組織與人才發展的轉型 聯想的組織和人才發展，主要經歷了三個階段的發展： 1、初創規范期：2002年之前，聯想的組織11、和人才的發展，主要是在績效管理基礎上進行人員的能力測評、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、發展規范期：2002年至2005年，聯想在績效管理和能力評測基礎上，引入潛力評估的指標，完善了九宮格的人員評估工具的操作；在員工發展和晉升流程上，完善了專業序列的發展通道。聯想的組織和人才發展進入了一個相對規范的階段。 3、深度整合期：2005年之后，聯想將組織和人才發展工具深度整合，建立了OHRP模型，聯想的組織和人才發展引入了一個更科學的評估機制。 8聯想崗位職級體系的轉型 1、聯想管理者的職位體系 聯想企業管理者的職位體系經歷過扁平化的變遷。2000年之前，聯想管理者共有11個層級。從200112、年開始，為了提升內部的決策效率，聯想做了一次“指揮系統”的瘦身，把11級匯報關系壓縮到了5級，這個級別一直保持到2005年之前。 2005年聯想并購IBM的PC業務后，發現方的內部職位體系存在很大的差異。聯想人力資源轉型時認真分析評估了兩者的職位體系與管理權限，認為IBM的職位體系將對外的職位稱呼與對內的級別完全分開，既有利于內部的職系清晰、為員工提供明確的發展途徑，也有利于員工對外開展工作。聯想非常認同IBM職位體系的這一特點，制定了聯想新的職位體系。 新的聯想職位體系在CEO下分為五級，分別是高級副總裁、副總裁、高級總監、總監、經理。 2、聯想員工的專業序列 IBM建有清晰的員工崗位序列，13、48個崗位序列，確定了每一個崗位的稱謂，全球幾十萬員工使用統一的崗位序列體系和規則；IBM的專業發展道路清晰，并且每年根據變化情況及時調整更新。 2005年之前，聯想65%的員工未建立與其崗位相對應的崗位序列，也未建立崗位稱謂規則。這已適應不了聯想發展的新形勢，因此，聯想人力資源轉型集成并改進了IBM的崗位序列，新聯想這才真正意義上擁有了一套科學、規范的專業序列體系。 9聯想激勵政策的轉型 在2005年之前，聯想的績效管理體系比較完善，包括KPI目標分解和設定、績效結果反饋、員工潛能評估，管理者還有民主評議和干部述能會。 在人力資源轉型中，聯想的績效管理采用更細致扎實的做法，整合了 IBM成熟14、的國際化整體激勵框架，提出了P3 (Priority、Performance、Pay)簡稱P3)計劃，制定了動態目標管理績效考核機制。主要過程： 1、虛心向IBM學習，暫時以犧牲一些效率為代價，保持原來IBM PCD的激勵指標體系不變，以保證企業人員和客戶的穩定。 2、派出老聯想專業骨干，以輪崗/短期項目/長期外派等方式，到全球各個業務區域參與重大績效政策的制定和推廣。 3、在時機和員工能力成熟的條件下，逐步將老聯想的效率目標植入聯想整體的薪酬體系和績效管理制度中。 總之，聯想以其積極、有效的激勵政策是聯想人力資源再造高效運行的重要因素，其以退為進、穩步推進的戰略戰術也是聯想企業流程再造成功的15、關鍵影響要素。 10聯想薪酬福利的發展 聯想原來實行的是窄帶的多級薪酬體系，由于缺乏規范的崗位序列作為基礎，定薪缺乏足夠的客觀數據依據；既不利于與市場薪酬做對比，也不利于以能力導向的績效考核機制的建立，更不適應扁平化的、柔性組織架構。 崗位序列是人力資源管理體系及薪酬體系的基礎，聯想人力資源轉型時，基于崗位序列建立了寬帶（broad-banding)的薪酬體系。 同時，為了讓員工分享共同努力創造的價值，使收入水平在國際市場上更具有競爭力，聯想員工福利制度經歷了以下發展和完善： 1、完善住房公積金計劃：從2005年7月開始，聯想提高住房公積金的繳費比例，從8%提到10%，以增加員工個人的現金福利16、收入，增加部分將在稅前列支。 2、推出補充養老計劃：聯想取消不被員工認可的認股權激勵政策，著手研究和設汁更能滿足員工實際需求、能為員工帶來更多實際收益的長期激勵制度，如現金激勵計劃、補充養老計劃等薪酬福利政策。 4、推出企業年金制度：2006年1月，聯想人力資源正式推出了企業年金制度，這也是聯想流程再造之后人力資源戰略的一大舉措。 5、設立長期貢獻獎：2007年，聯想實施設立長期貢獻獎，表達對老員工的感謝和敬意，突出聯想以人為本”的人才理念，鼓勵員工在聯想長期發展。 6、推出員工援助計劃：2007年，聯想推出EAP，即員工援助計劃。聯想中國實行的EAP服務面向中國的9000多名員工，是聯想企業17、流程再造、與國際化接軌的重要內容。 綜上，聯想通過員工崗位序列、激勵政策、薪酬福利制度，不僅吸引、留住了大批的高級人才，也是其人力資源再造中最為重要的一項基礎活動，為聯想的人力資源成功轉型提供了物質上的保障。 11聯想企業文化的轉型 1、2005年，文化理念微調 由楊元慶和前CEO沃德領導成立了一支文化融化團隊，經過焦點小組訪談、員工調杳、專業分析、高層研討等方式，確定了新聯想的核心價值觀，（1）成就客戶、（2）創業創新、（3）精準求實、（4）誠實正直。 2、2007年，核心文化再造 聯想建立了“全球融合及多元化辦公室”，來組織和促進全球企業文化的進一步融合，在吸收、保存老聯想文化精髓的基礎上18、，積極倡導了聯想所需的價值觀，形成一個明確的、共同的文化框架“聯想全球新文化”。如追求績效、多元共贏、贏的態度、擁抱變革。 3、2009年，推出“聯想之道” 柳傳志復出擔任董事長后，首先著手的也是企業文化的建設，并確定新的聯想文化：“聯想之道說到做到、盡心盡力”。 12聯想HRBP的誕生 聯想HR partner (人力資源業務伙伴)制度就是在聯想收購IBM的PC業務后，進行人力資源管理制度整合的過程，借鑒國際化公司的人力資源架構和實踐的基礎上，逐步建立、發展和完善的。 聯想的HR partner不是建立在總部職能的核心功能模塊上，是在業務系統內建立的，其作用體現在：了解業務的整體需求，貼近組19、織業務，并快速反應；推動聯想人力資源部的專業化分工及專業能力的提升；豐富和發展了聯想人力資源員工的職業發展路徑。 13聯想HRBP的主要角色 聯想HRBP配置原則，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。 聯想HRBP通常扮演如下幾個角色： 1、負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國家的戰略合作伙伴 2、通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略 3、對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持 4、使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案 5、在業務規劃中代表人力資源部門20、，并向人力資源部提供業務需求 14聯想HRBP具體工作 聯想HRBP的日常具體工作內容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續提升敬業度。二是促進團隊組織的和諧，避免沖突，應對緊急突發事件等等。三是團隊人才的梯隊建設，包括高潛員工識別和發展、核心員工保留等。 當然，處于不同發展階段的公司，HRBP 的這三點職能側重點各不一樣，HR 要根據實際情況安排工作重點。HRBP的工作內容非常多，要上得廳堂下得廚房，從早到晚忙個沒停。如何讓這個BP功能模塊有效的運作發揮其應有的作用是比較有挑戰的，這個沒有公式化的模式，是在企業適應市場競爭和自身快速健康發展的產物。 15聯想HRBP客觀性的保護措施 HRBP21、的目標，是從人力資源的角度幫助實現業務發展，最終保證公司利益的最大化。但問題是，當HRBP成為業務經理的左膀右臂時，會不會轉而拋棄全局觀而只為業務經理效力?聯想有三個措施： 1、明確組織結構和匯報關系。 比如編制、薪酬、考核都劃歸HR 部門管理，而不是向業務領導匯報。 2、地理位置分別做了精心設置。 華東HRBP 的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BP卻不在當地辦公，而是集中在上海，這些HRBP在一起探討管理問題，共同設計和推進重點項目，同時他們會定期到這些區域現場辦公、參加部門活動，在當地的員工和總經理面前保持曝光率，通過運營例會和與業務負責人定期的1ON1 來溝通信息，通過重22、點項目推進來開展工作。 這樣BP與HR 部門仍然很近，但不會模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 專業工作上貢獻專業價值。 3、提高招聘門檻，保證HR-BP 的專業度和成熟度。 以前招聘BP，工作兩三年的也可以做，現在至少要5 年以上的HR 從業經驗才能入門。年紀太輕的從業人員，在思維意識上不獨立，缺乏商業意識，也不懂得業務經營，不具備和業務總經理對話的基礎，無論從成熟度、知識面和專業度上都不能達標。 此外，考察候選人時，還要看他是否能從業務經營的角度考慮HR 的價值，這樣HR 做出的解決方案才能為業務部門接受。為此，聯想對候選人的專業背景、敏感度、公正性都會經過嚴格測評。 16聯想HRBP的能力23、要求 聯想HRBP 的能力評估主要有四大方面： 1、專業知識。指對人力資源、心理學、人性的理解。 2、行業感覺。也就是對行業的熟知程度和意識，以前在其他行業工作的，如果能對行業的發展，國際市場認可度，競爭對手情況、市場挑戰等業務內容如數家珍。那么這樣的人來IT 行業也會對業務產生興趣，從而做好政委的角色。 3、個人影響力。比如個人視野，大局觀，溝通技能等。 4、個人品質。側重的就是個人品質是否正直，做事公平公正。若一個不公平的事情發生，他卻能包容下來，那么將來很難在業務部門建立權威。 17聯想HRBP模式給我們的其實 一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研發現，有53%的公司認為BP在本公24、司的推行是不成功的，原因在于僅僅改個名字并不代表轉型成功。 HRBP的關鍵成功因素是什么？我們借鑒聯想HRBP模式，有幾個要點： 1、做好HRBP定位。主動去幫助業務主管做好準備，HRBP推行不成功的原因之一是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；在推行之前，我們應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。 很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，我們建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用； 2、幫助HRBP松綁。HRBP推行不25、成功的原因之一是共享服務中心的建立往往需要35年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。 解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。 3、發展HRBP技能：HRBP既需要具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。很多企業的HRBP是從業務出身的，他們具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的。尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么。 這需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，特別是能準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求的能力。也就是說，在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。