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1、 HRBP如何幫助BU做人才保留、優(yōu)化團(tuán)隊 HRBP在BU單元的工作很多，其中在幫助BU單元Leader做人才保留、優(yōu)化團(tuán)隊方面的工作，其實是相對來說能較高體現(xiàn)貢獻(xiàn)值的工作，今天筆者以案例的方式一起來跟大家說說HRBP是如何在BU做人才保留與BU團(tuán)隊優(yōu)化工作的。案 例 Q是家從事軟件研發(fā)和銷售為一體、產(chǎn)品主要面對國內(nèi)市場的高速發(fā)展型公司，目前公司規(guī)模300人，50%為軟件研發(fā)工程師，40%為營銷人員，10%為職能服務(wù)人員。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展、外部人才競爭激勵的這個階段，公司遇到了前所未有的骨干人才流失、團(tuán)隊喪失活力、貢獻(xiàn)度低等等人力資源管理的新問題。V是該公司HRBP，在遇到這樣的問題之后2、開始了一系列的人才保留、團(tuán)隊優(yōu)化工作。一、離職分析，數(shù)據(jù)會說話 首先做的就是將以往12個月內(nèi)離職員工面談書面筆記材料調(diào)出來，針對這些離職數(shù)據(jù)做詳細(xì)的分析結(jié)果得出：1、80%的離職骨干人員離職原因是薪酬問題，他們中73%的員工收到了同行業(yè)競爭者高于目前薪酬條件及其他優(yōu)厚條件的offer。2、剩下的20%離職員工里，有11%認(rèn)為公司制度存在問題，其中對考勤管理制度不滿者占6%，其他如薪酬制度不滿者占5%。首先就是薪酬設(shè)計，依據(jù)兩個原則：1、對內(nèi)公平性，解決員工的招聘和員工的離職問題。2、對外競爭性，解決員工對薪酬的滿意度問題。那么，薪酬策略從之前的跟隨型策略調(diào)整為混合型策略。1、跟隨型策略：也叫趨3、中策略，就是根據(jù)市場平均水平確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用薪酬策略，一般采取50分位左右的位置。2、混合策略：指企業(yè)在確定薪酬水平時，根據(jù)職位的不同或者員工的差異來分別制訂不同的薪酬水平策略，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。這里，筆者就對內(nèi)部不同的職位使用不同的薪酬策略，對核心技術(shù)崗位采用市場領(lǐng)先型的薪酬策略，而營銷類崗位采用跟隨型，對入職不滿6個月、社會工作年限不滿1年的員工采取落后型的薪酬策略。針對落后型薪酬策略覆蓋的員工做出薪酬調(diào)整的明確績效要求:如果想調(diào)整薪酬，必須在季度考核中表現(xiàn)優(yōu)異，表現(xiàn)優(yōu)異的前5%員工有平均6%-10%的薪酬調(diào)整空間。這樣就解決了80%核心骨干員4、工因薪酬不滿離職的問題，又解決了新人能力及價值評估的問題。其次，在20%離職原因制度問題，確切的說是考勤管理制度的問題上，筆者做了在職員工定向調(diào)查的工作。在技術(shù)部門和營銷部門挑出各20位員工做樣本，為確保結(jié)果的真實性，這次調(diào)查采用公司內(nèi)部研發(fā)的問卷小軟件“我要說”，該軟件是匿名的，最大程度上確保員工真實聲音的發(fā)出。在設(shè)計調(diào)查問卷的內(nèi)容方面同樣考慮到真實性問題，將過去直截了當(dāng)?shù)陌l(fā)問改變?yōu)轭愃啤澳阏J(rèn)為xxx離 職的主要原因是：A/B/C/D”四個選項。打破被調(diào)查員工還存留的謹(jǐn)慎觀念，抽身事件本身，更客觀的完成問卷。問卷調(diào)查結(jié)果是：40位被調(diào)查員工有32位認(rèn)為造成8:30就上班，遲到1分鐘都要扣績效5、是導(dǎo)致很多員工離職的首要原因。其次是下午下班不能按時，加班問題嚴(yán)重。根據(jù)結(jié)果，小編將考勤制度做出了部分內(nèi)容的重新修改，對技術(shù)部門采取項目制管理方式，即上午上班最晚打卡時間為10:00，8小時工時，按期保質(zhì)完成項目即可，對于產(chǎn)品投放市場客戶滿意度高的項目組進(jìn)行即時現(xiàn)金獎勵。營銷及職能部門改為9:00上班。對于加班問題，做出了兩方面的調(diào)整。1、對于項目緊急需要趕時間完成造成的加班，公司采用加營養(yǎng)班餐、加班計時足額發(fā)放加班工資、因公司戰(zhàn)略要求，提前于正常期限交付的項目增加項目完成獎金額等方式解決員工在加班問題上的不滿。2、非正常加班 對于非正常加班，比如員工個人能力原因?qū)е碌恼９ぷ髁坎荒芡瓿?，采?、教練式短期能力提升方式解決。二、優(yōu)化團(tuán)隊，組織、氛圍、激勵 在解決團(tuán)隊活力喪失、團(tuán)隊貢獻(xiàn)度低的問題上，V采取了“我要說”軟件匿名投票的方式，得到以下幾點員工認(rèn)為導(dǎo)致該問題的主要原因：1、氛圍：高效溝通問題“河馬的建議”問題嚴(yán)重。2、組織：還原“團(tuán)隊”的真正意義團(tuán)隊非團(tuán)伙。3、激勵：做多做少，做好做壞都一樣價值評估、貢獻(xiàn)和收入成正比。首先，是團(tuán)隊高效溝通的問題：調(diào)查結(jié)果顯示公司內(nèi)部“河馬的建議”問題很嚴(yán)重，導(dǎo)致很多有能力、有見解的員工不能有效發(fā)聲，（河馬的建議：谷歌公司內(nèi)部對于“高薪人士建議”的定義，即高薪職位的高管建議主導(dǎo)，阻礙員工發(fā)表對某項決策的建議和參與權(quán)利。）Q公司這樣的現(xiàn)象很多，論資排7、輩、以職位為中心，以經(jīng)驗為主導(dǎo)。講個人主義，不允許反對的聲音，這種現(xiàn)象在Q公司技術(shù)部門尤其嚴(yán)重。解決這個問題，首先筆者找到BU的負(fù)責(zé)人，將調(diào)查結(jié)果與其一同進(jìn)行分析，讓BU負(fù)責(zé)人幫助筆者來分析在過往哪些問題上有能力員工的建議未受重視？哪些管理干部可能會存在“河馬”問題？讓BU負(fù)責(zé)人主導(dǎo)給出解決方法。最終，BU負(fù)責(zé)人給出的建議是：營造“質(zhì)疑”的文化，即下一級員工對上級員工的決策有權(quán)力給出建議、提出質(zhì)疑，利用公司內(nèi)部“我要說”軟件平臺，所有管理者的對某項工作的決策會發(fā)布到“我要說”員工可以實名表達(dá)真實想法，認(rèn)同或是反對，說明理由，該項功能對全員開放。有趣的結(jié)果是，該決定發(fā)布后，管理者們開始自發(fā)的在內(nèi)8、部去征詢建議了，所有決策上軟件前，內(nèi)部的溝通都已經(jīng)做好，決策方案包含了來自各方的個建議，這個舉措推出半年后，整個技術(shù)部門在產(chǎn)品研發(fā)上線后客戶滿意度調(diào)查中收獲了 10%個點的提升率。這是有效溝通的最佳結(jié)果驗證，讓每一位員工參與到公司的每一步成長中，群策群力，而非指憑幾個或單個人的經(jīng)驗及智慧。其次，組織層面的問題：還原“團(tuán)隊”的真正意義團(tuán)隊非團(tuán)伙，有成績是關(guān)鍵。調(diào)查結(jié)果顯示，過去員工對團(tuán)隊的歸屬感不強(qiáng)，原因是員工沒有歸屬感，公司文化感淡薄，戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景不清晰。我們說團(tuán)隊與團(tuán)伙的區(qū)別在于，團(tuán)隊為價值目標(biāo)而戰(zhàn)，團(tuán)伙為利益目標(biāo)而戰(zhàn)。團(tuán)隊為一個信仰共存，團(tuán)伙為個人利益不眠。團(tuán)伙是因利而聚，無利則散的短期9、搭幫。團(tuán)隊為一個目標(biāo)長期共同奮戰(zhàn)。筆者解決這個問題時專門組織了文化建設(shè)小組，成員包括公司總經(jīng)理、各部門管理者、員工代表,從梳理公司發(fā)展史到行為文化、語言文化、視覺文化、禮儀文化等等到Q公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司愿景的確立，方方面面著手建立文化，讓全員圍繞一個核心的戰(zhàn)略目標(biāo)、為達(dá)成一個榮耀的使命而努力每一天，還原一個團(tuán)隊的真正含義。其實很多時候不是員工不愿意努力工作，而是你給不到明確的方向，你分派的工作很多時候就是短期利益的達(dá)成，我們要相信越是高精尖的人才越看重價值部分的東西。他們更愿意平凡的工作積累開出創(chuàng)意的花，結(jié)出價值的果，對自己對家庭對社會都是有所貢獻(xiàn)的。再者，是激勵層面的問題：做多做少，做好做壞都一樣價值評估、貢獻(xiàn)和收入成正比。這個層面就是前文薪酬策略方面調(diào)整的解決方式去解決，這里不做贅述。