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1、如何開展人才盤點企業開展人才盤點的意義：建立人才儲備庫，為企業源源不斷的識別和培養勝任（出色的，一流的）管理人才。個人觀點：可能由于這是出自領導力系列，人才盤點的范圍如果只局限于管理人才，顯然是不全面的。企業核心技術、關鍵崗位的人才，也應該納入盤點的范圍。幸好，在后文的實施部分，關鍵崗位的人員準備度，也被納入盤點報告范圍內。繼任規劃的成熟度模型階段一：高管培養。關注最高層后備人員的培養，通過課程等方式。階段二：替代計劃。識別具備潛力的人，將其安排到最合適的崗位上OJT。階段三：繼任計劃。對關鍵崗位實施人才盤點和培養。階段四：繼任管理。以CEO和高管團隊為核心，制定支持業務策略的繼任計劃，人才培2、養前置。個人觀點：階段四當然是大多公司努力的方向，但如何調動CEO和高管團隊加入人才盤點的核心工作，這個也許是大部分HR頭痛的問題，因為現狀是大部分高管仍然是將目光重點放在業務上。所以，能將業務的關鍵崗位分析出來，由HR主推人才盤點，實施培養的時候爭取業務部門的支持，現階段能做得這樣（階段三）已經很不錯了。組成完整的繼任規劃的四個核心部分：1.能力評價：依據各企業內的領導力評價標準化2.人才盤點：以CEO和高管團隊為核心，關于業務單元組織與人才發展的匯報3.制定人才發展計劃：根據后備人才的優點和改善點設計的發展改善計劃4.設計培養項目支撐個人和組織能力提升：培養計劃的實施及結果反饋個人觀點：這3、存在一個評價與發展的問題。以評價為中心的企業，往往1（甚至2）做得較好，但如果評價以后沒有后續的發展計劃和實施，評價就等于白費。以發展為中心的企業，也需要以培養前后的評價作為依據，否則就是為了培訓而培訓，而非支持業務發展而開展的人才培養。這樣的培訓工作，也是最容易被邊緣化的，也就是凱洛格所說的“培訓孤島”。人才保障機制：形成一個與公司業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程。個人觀點：就是，要把一個人想出來的好點子、好方法沉淀下來。固化、標準化，最終以制度進行管理。當然，對制定制度的人，要求比較高，因為決定著企業的關鍵核心人才的培養、去留一、人才盤點會的實施前提1.CEO是否會親自參加和主持人才盤4、點會？2.組織是否足夠開放，鼓勵公開地與下屬談論和反饋個人優劣和發展？3.人力資源關對是否有足夠的專業性和影響力，能夠理解業務并與各級管理者對話？4.各部門或事業部的一把手是否普遍關注下屬團隊的發展？5.是否有承諾的文化，組織能夠說到做到？前三條是核心條件，最后兩個條件雖然重要，但并不是不可或缺，可以逐步彌補。人才盤點的第一責任人一定是CEO結果的公開化HR應成為人才能力和組織需求的洞察者，具備與業務一把手甚至CEO的對話能力。作為非常核心的角色參與到人才盤點會的整個流程當中，并提供人才潛力評價的建議。個人觀點：領導，很重要！如果沒有某些事情觸發領導認識到人才培養的重要性，那HR很關鍵、也是比5、較頭痛的事情，就是如何讓領導認識到（或重視）這一點，這是普遍企業存在的問題。因為人才培養確實難以用量化的數字，去體現其對企業的價值和效益驅動力。二、準備階段1.確認評價標準并收集評價結果2.設計非常簡單有效的表格用于盤點會3.開展各業務部門的溝通說明會4.各業務部門填寫盤點表格附：凱洛格提出的人才評價3P模型：潛力（Potential） 業績（Performance）崗位經驗（Position）潛力=組織的領導力素質+學習能力+動機與價值觀動機與價值觀：決定方向對不對學習能力：決定成長快不快組織的領導力素質：決定方式好不好崗位經驗：決定這個人什么時候才能成為CEO，多職能輪崗、相關領域、跨領域6、的崗位經驗，是從基層成長為高層必須有的歷練。業績：這里強調長期績效，長期保持高效漂亮的業績。三、實施人才盤點會人才盤點會通常每年舉行一次，分業務單元進行，每個業務單元的高級副總裁將帶領他的直接下屬向CEO做該業務單元組織與人才發展的匯報匯報內容：團隊的組織結構和人才梯隊現狀，并強調與組織戰略的一致性匯報性質：跨級對話匯報實質：高層間較量誰對這個組織更有洞察力和遠見CEO的關注點：（1）組織結構合理性 （2）人才隊伍的建設情況 （3）關鍵崗位的人員準備度 （4）與全年戰略目標實現相關的人才問題盤點結果：形成一套人才培養的行動計劃今年人才培養的實施重點（1）關鍵人才庫，以類似九宮格的人才信息或人崗匹配度模式體現（2）幫助每個組織形成未來6-12個月的行動計劃（可能包括晉升、輪崗、外派、培訓、淘汰等內容），人崗沒有真正培養行動的實施，盤點將沒有任何價值。四、后續跟進1.高潛力人才的培養2.發展反饋附：聯想集團的做法（1）相關性比較強的業務單元，關鍵人才進行不同業務單元間的輪崗（這種做法大大增加了人才的曝光率和發展空間（2）由全球高層的發展反饋，一針見血的點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發展建議，提升管理者滿意度，明確職業發展方向。