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企業(yè)人力資源資產(chǎn)的有效盤活內(nèi)部人才庫建設(shè)
企業(yè)人力資源資產(chǎn)的有效盤活內(nèi)部人才庫建設(shè).doc
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上傳人:地** 編號:1269239 2024-12-16 4頁 28KB

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1、【成功案例】企業(yè)人力資源資產(chǎn)的有效盤活:內(nèi)部人才庫建設(shè) 人才的缺乏,是我們企業(yè)所面臨的一個關(guān)鍵問題,在外部人才難覓的情況下,如何有效地挖掘內(nèi)部人才的潛力并充分統(tǒng)籌運用好各個子公司的人才,是我們盤活現(xiàn)有人力資源資產(chǎn)的有效途徑。 山東某集團(tuán)公司董事長【客戶行業(yè)】建筑房地產(chǎn)業(yè)【客戶背景】 某集團(tuán)公司是一家具有一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì),以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為龍頭兼營建筑施工、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷代理、商務(wù)咨詢、酒店管理、物業(yè)管理、建材貿(mào)易等一系列領(lǐng)域的集團(tuán)公司。公司擁有員工近千人,下屬轄20余家具有獨立法人資格的經(jīng)濟(jì)實體,總注冊資本逾3.5億元。 自1993年進(jìn)軍建筑房地產(chǎn)行業(yè)起,成立建筑公司為基礎(chǔ),伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)2、的飛速發(fā)展,1999年,該建筑企業(yè)審時度勢,抓住機遇,組建了第一個房產(chǎn)開發(fā)企業(yè);之后,該企業(yè)不斷地發(fā)展壯大,隨之成立集團(tuán)公司。目前,集團(tuán)正在醞釀積極、穩(wěn)妥、有效的進(jìn)入資本市場的方案,以進(jìn)一步強化集團(tuán)資本運營能力。企業(yè)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)也在不斷地完善和壯大,向著專業(yè)化、管理型方向發(fā)展。【現(xiàn)狀問題】 隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴大,公司對人才的需求越來越多。鑒于企業(yè)的性質(zhì),對工程技術(shù)人員的需求相對而言會比較多一點,但是優(yōu)秀的技術(shù)人員在市場上又比較的欠缺。由于各個相同性質(zhì)的子公司間的實力不同,在人員配備上也有所不同,有的子公司人才濟(jì)濟(jì),有的子公司人才欠缺嚴(yán)重;加之很多工作是采取項目制的模式進(jìn)行,這樣,不同公司、不3、同項目間的人員進(jìn)行有效的調(diào)配就顯得至關(guān)重要。然而由于集團(tuán)公司的各個子公司的人才使用相對獨立,彼此之間未實現(xiàn)有效的共享,集團(tuán)在各個子公司之間的人才使用不能有效地統(tǒng)籌調(diào)配,這樣就使得整個集團(tuán)的人才統(tǒng)籌使用或者是優(yōu)秀人才的發(fā)掘存在一定的障礙。即一方面是由于各個子公司的獨立運作,集團(tuán)總部無法直接有效地快速了解各公司人員的信息,進(jìn)而發(fā)掘內(nèi)部優(yōu)秀人才;一方面是各個子公司各自為營,在人員調(diào)配上不愿意輕易讓本公司的人才外流。這就給集團(tuán)總部進(jìn)行整個集團(tuán)的人員配置與管控提出了挑戰(zhàn),也是困擾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)盤活內(nèi)部人力資源資產(chǎn)的最大障礙。【分析】 作為一家大型的集團(tuán)性的企業(yè),在人才使用上,應(yīng)該充分地發(fā)揮內(nèi)部人員的潛力與作用4、,要讓全集團(tuán)的人才有一個大的共享平臺和施展才華的平臺。對一個大型的企業(yè)而言,必須有一個綜合的、系統(tǒng)的人才發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)盡一切可能盤活現(xiàn)有的人力資源資產(chǎn);企業(yè)應(yīng)建立一個集團(tuán)性質(zhì)的“人力資源中心”,便于集團(tuán)內(nèi)部的人員信息得以共享,建立企業(yè)內(nèi)部的人才庫;同時,發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部潛在能量、系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)所需要的各類人才,實現(xiàn)集團(tuán)與子公司人力資源的有效統(tǒng)籌,為企業(yè)后備人才的儲備奠定良好的基礎(chǔ);也為將合適的人放在合適的位置上奠定基礎(chǔ),做到人盡其才、物盡其用。 在企業(yè)內(nèi)部人才庫建設(shè)過程中,如何有效地盤活現(xiàn)有人員、發(fā)揮大家的才干和積極性,實現(xiàn)人員動態(tài)管理,打造人才培養(yǎng)平臺,建議從以下五個方面入手開展工作。 人才數(shù)據(jù)庫建5、設(shè),重在集團(tuán)內(nèi)部人才數(shù)據(jù)的收集與分析,甄選出企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才,以作為后備人才使用。在人才數(shù)據(jù)庫建設(shè)過程中,如何從各個子公司的人員中選拔出優(yōu)秀的人員,人員必要信息的準(zhǔn)確與全面是前提,這樣就需要集團(tuán)對各個子公司進(jìn)行人員信息的收集。在人員信息收集的過程中,一定要分清楚哪些信息是必要的,哪些信息是重要但不必要的,從而更有效地選拔出優(yōu)秀的人員。如對一名員工的崗位調(diào)動記錄信息的收集,就可以對該名員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看其是否具有一定的潛力與能力。在收集信息的過程中,一定是在全面的基礎(chǔ)上突出重點。 人才配套機制建設(shè),主要體現(xiàn)在人才選拔體系建設(shè)和人才薪酬分配機制建設(shè)。人才庫中人員的選入需要經(jīng)過人才選拔以及相應(yīng)6、的薪酬機制建設(shè),才可以對后續(xù)的儲備人才的培養(yǎng)發(fā)揮作用。 系統(tǒng)性人力資源提升,重在體現(xiàn)各個崗位的用人市場化,即在內(nèi)部進(jìn)行人才的競爭性選拔,并非所有的人員都可以進(jìn)入人才庫,需要具備相應(yīng)的條件才行。 人才評價體系建設(shè),主要是從崗位評價、任職資格評價、業(yè)績評價三方面體現(xiàn)人員的價值,達(dá)到人崗匹配,人盡其才。 人才素質(zhì)能力提升,主要是通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)和增強培訓(xùn)體系建設(shè)來實現(xiàn),從而使得集團(tuán)內(nèi)部所有人員在素質(zhì)能力上有所提升。 綜上所述,在盤活集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源資產(chǎn)過程中,內(nèi)部人才庫的建設(shè)是一種有效的方法,同時,在內(nèi)部人才庫建設(shè)過程中,有效地收集內(nèi)部人才必要信息又是一個基礎(chǔ),只有這些基礎(chǔ)性工作做到位了,企業(yè)7、的人才統(tǒng)籌才可以運籌于帷幄。【點評】 經(jīng)過初創(chuàng)期的摸爬滾打,企業(yè)開始在市場上有了立足的空間,然而發(fā)展期的激烈競爭以及快速擴展,使得企業(yè)對人才的需求達(dá)到了一個頂峰。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),常常感覺人才難覓,而如果企業(yè)能夠建設(shè)完善的人才庫,將內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源資產(chǎn)得以有效盤活,也能大大緩解人才缺口帶來的難題。 然而,建設(shè)內(nèi)部人才庫是一種好方法,但這只是一種數(shù)據(jù)平臺和保障措施,不是唯一方案。房地產(chǎn)行業(yè)的性質(zhì)是一次性業(yè)務(wù),一個項目完成開發(fā)銷售后,項目人員又要轉(zhuǎn)戰(zhàn)到下一個項目,所以它適合事業(yè)部制的項目管理模式。企業(yè)核心人才有限,往往分派在各個項目上,一旦項目數(shù)量增多,往往出現(xiàn)人才缺乏的問題,這是房地產(chǎn)行業(yè)普遍面臨的人才配置統(tǒng)籌問題。所以,建議房地產(chǎn)公司的項目新增速度應(yīng)與人才數(shù)量、人的能力相匹配,才能實現(xiàn)長治久安。 另外,房地產(chǎn)公司管理者還需做到以下兩方面:首先,了解在進(jìn)行的項目,知道哪些項目需要“能人”,也就是核心人才,知道項目處于什么階段以及每個階段需要什么樣的人才,對項目進(jìn)行合理的劃分。然后,對人才進(jìn)行統(tǒng)籌安排,讓合適的人合適的時候出現(xiàn)在合適的崗位上。其次,管理者要知道誰是“能人”,樹立科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn),將合適的人納入人才庫,這樣在配置人員時才會心里有數(shù),有條不紊。
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