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1、晉升激勵滿足員工的三個需求把員工職業晉升體系應用于員工激勵，效果顯著。因為激勵的本質是雙贏，也就是說，只有實現激勵的主體（企業管理者）和激勵的對象（員工）的雙贏，這種激勵才是有效的，而員工職業晉升體系就是滿足了雙方的需要。【關鍵詞】 晉升 激勵 體系設計研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現出來的現實能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發揮出來。各級管理者的重要任務之一就是充分開發和利用人們的潛能，這也就是激勵。激勵是個體與環境相互作用的結果，是通過努力來實現組織目標的意愿，而這種努力又以滿足個體的某些需要為條件。其實，員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，促使2、他們的工作動機更加強烈，產生超越自我和他人的欲望，自動自發地將潛在的巨大內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。對于激勵問題進行過深入研究的哈佛大學的戴維麥克萊倫指出，人有三類具有激勵作用的基本需要：權力的需要、歸屬的需要和成就的需要。滿足不了個人的基本需要，就不會有激勵作用！正是個人需求引發人們做事的動機，這種動機又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵，從而滿足了個人的需求。而這三種基本需要，員工職業晉升體系都可以滿足。（一）晉升體系突顯權力激勵認為權力有激勵的因素，是源于對人性的剖析。瑪基雅維里曾經在君主論中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，而組織所賦予一個人的3、權力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。名和利，通常被認為是很有效的激勵手段，而權力正好介于兩者之間，有了權力也就意味著會得到名利。在員工職業晉升體系中，員工晉升到更高一級職位/崗位，就表明其權力范圍更大一些，因為任何一個職務權限都包括三大塊：組織人事權、財務經濟權和業務開展權。晉升使得這些權限不斷加大，員工就會不斷被激勵，表現在工作中就是充分發揮自我的積極性、主動性和創造性，從而創造出高的績效，實現與組織的共同發展。當然，我們知道，在員工職業晉升體系中，也有降級的情況發生。降級意味著員工的職務權限縮小，員工就會受到負激勵。負激勵會促使員工反思自己的行為，然后改進自己的行為方式和方法，最后4、實現正激勵。（二）晉升體系顯現歸屬激勵員工歸屬感是指員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感和工作使命感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。歸屬感的形成是一個非常復雜的過程，但一旦形成后，將會使員工產生內心自我約束力和強烈的責任感，調動員工自身的內部驅動力而形成自我激勵，最終產生投桃報李的效應。人的歸屬感來源于人的需求，企業如果能滿足員工的基本需求，就可以增強員工對企業的歸屬感。由于現代社會工作壓力大，員工流動頻繁，因此，如果企業能提供給員工穩定的工作環境和能持續晉升的職業發展通道，這都將成為員工安心工作的保障，是對員工進行歸屬激勵的內在因素。其5、實，大多數員工的內心中都有求安懼變的成分存在，所以，員工職業晉升體系的應用也是對員工進行歸屬激勵的重要方法之一。其實，一些著名的企業之所以能夠基業長青，關鍵在于能夠對員工進行持續的歸屬激勵。優秀的企業內部環境可以為員工提供一個健康、活潑、積極向上的工作和職業發展氛圍，它不僅能夠吸引優秀人才的加入，更能夠提高企業員工的歸屬感。任何員工在一個舒適的、有職業發展的工作環境中工作，給他帶來的不僅僅是工作上的滿足，更多的是精神上的愉悅。因此，完善員工職業晉升體系，并使之有效推行，是使員工產生強烈的歸屬的重要措施之一。（三）晉升體系展現成就激勵根據行為科學理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經滿足的需6、要只能提供滿意感，本身并不能激勵員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵作用，成就激勵也是如此。對工作成果的個人貢獻體驗和優勢體驗的大小，決定著成就需要滿足程度的大小。成就激勵不是來源于員工成就需要已經滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強烈，員工受到的激勵就越大。一般情況下，人們對工作成果中凝結的個人貢獻體驗越強烈，成就感就越強烈，成就需要的滿足程度也就越大。在實際工作成果一定的情況下，個人貢7、獻的份額取決于以下幾個因素：工作團隊的大小、個人在團隊中的地位、工作中自主性的大小，這些因素導致的貢獻體驗也就不同，團隊越小，個人貢獻體驗越大；個人在團隊中的地位越重要，成就感越強烈。一個經營成功的企業，總經理所體驗到的成就感是普通員工無法比擬的。所以，員工職業晉升體系可以讓員工在持續的職位/級別晉升中，極大地激發員工的成就動機，從而滿足員工的成就需要。成就感是自我激勵的動力和源泉，它比物質激勵的作用更為持久。通過員工職業晉升設計，使員工的視野由本職工作拓展到更為專業的崗位或更高的崗位，使員工朝著自己規劃的職業晉升道路一步一步地實現既定目標。綜上所述，人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務8、最大限度利用員工的能力，并為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信號就是：許多組織在越來越多地強調重視員工職業晉升體系設計，并把它廣泛應用于員工職位/級別晉升、薪資調整、培訓開發、績效管理、人力資源規劃、員工激勵等人力資源管理的各個方面。由此，我們可以看到，員工職業晉升體系并不是孤立存在的，它與企業人力資源管理的各個模塊是相通的，它們互為作用，統一運用于企業人力資源管理的全過程，并為企業人力資源管理工作提供最直接最有利的支持。點評：拿破侖說過，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，對于職場中人而言，晉升幾乎是每個人的目標。晉升的激勵作用是不容忽視9、的，晉升是對員工工作能力的肯定和進一步期望，對員工能起到褒獎和鼓勵的雙重作用，就心理需求而言，職位的晉升比薪酬更易讓員工感到滿足。同樣，對企業而言，完善的晉升體系不僅能改善員工士氣和績效，還能激發人才的獻身精神，增強員工的歸屬感，同時給其他員工樹立目標，激發企業活力。建立完善的晉升體系對企業對員工是雙贏的，那么，建立晉升體系需要注意一些什么問題呢？華恒智信分析員認為主要有以下幾個方面：明確晉升依據。晉升的依據一般有三種：崗位的任職資格要求，崗位的能力要求，績效要求。最好的評判條件當然是三者兼顧，忽視其中任意一方面都可能會造成消極影響，如過于強調任職資格而忽視能力可能錯過極具可塑性的人才（以馬云10、為代表的成功人士，學歷高能力高）。當三者情況條件相近時，通常會將資歷也納入考慮范圍，不過偏重資歷還是能力，這需要跟企業的具體文化相結合；規劃晉升渠道。首先，企業應該為員工指明，他所在的崗位未來可以朝哪些方面晉升，即職業發展路徑是什么，如，文員的晉升方向是高級文員，工程師的晉升方向是主任工程師等。其次，為不同種類的員工提供適宜的發展通道，即建立職業發展雙通道甚至多通道，減少“少了一個一流的技術人員，多了一個三流的管理人員”現象的出現；建立晉升階梯。晉升路徑為員工指明了發展方向，晉升階梯就為員工提供了發展目標。晉升階梯明確指出了發展路徑上有多少崗位及分布情況，為員工短期的發展目標制定具有指導意義。不過，在制定晉升階梯時也應注意職位設置的合理性，晉升階梯分布密度過大容易造成上下級信息溝通不暢，以及可能會出現的冗員現象，密度過小又不易起到激勵作用，具體設置應根據企業實際的戰略、發展現狀、員工數量等多方面因素考量；制定晉升標準。晉升標準與晉升依據相輔相成，同樣包含任職資格要求、能力要求與績效要求，不過，在晉升標準制定時，可以考慮制定員工的雙向流動標準，即正向、負向流動的流動評判標準。通過向上晉升正向激勵員工，提高工作能力；通過向下流動，對員工進行反向激勵，敦促員工進行工作反思，以此改進工作中的不足。雙向流動標準的制定，能讓員工在獲得激勵的同時也有危機意識，充分調動員工積極性。