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1、年終該如何評優評先？每到年末，企業通常會設置一系列獎項，對過去一年中在各方面表現突出的員工進行物質和精神方面的獎勵，以表彰先進、樹立楷模、弘揚文化。然而，在實際開展過程中，不少企業在年終評優評先時并不得法，獎項設置、評選標準、評選過程等環節都比較隨意，導致評優評先的作用大打折扣，典型問題如下:獎項單一：僅以經營指標完成情況作為評優評先依據，設置獎項多為銷售冠軍、增長冠軍、服務明星等。由于過于傾向業務，不利于樹立其它方面典型，對于促進管理提升及企業文化落地都不利；獎項籠統：在設置獎項時，習慣用優秀、先進這樣籠統的稱謂，缺乏針對性，不能很好的體現員工優秀、先進之處，無法成為學習典范；缺乏標準：除可2、用數據查詢的業績類獎項，其它獎項缺乏明確、具體的評價標準，員工或者評議小組投票時比較隨意，評選出來的員工可能是熟人較多的、老好人；人數眾多：評優評先成了大鍋飯，每個部門、門店都給予一定名額，讓員工覺得稱號的含金量不高，降低了對當事人的激勵作用。評優評先是員工激勵及企業文化建設的重要方式，這種走了樣的、為了評而評的模式，顯然難以真正達到最終目的。要真正發揮年終評優評先的作用，至少應當做好以下幾方面：一、明確優秀、先進的內涵企業在開展評優評先工作前，必須明確對本企業而言何為優秀與先進，體現在哪些維度，并按照各維度設置獎項，才可能形成明確導向。企業作為盈利性組織，業績好壞是衡量優秀與先進的重要因素，3、但為了樹立典型，不能只僅關注業績，應當將可能產生高績效、有利于企業發展的因素也納入優秀、先進的定義中來。 圖1 員工績效模型如圖1所示，影響員工績效的因素是多方面的，為正確引導員工行為，企業優秀、先進應當涵蓋績效結果、個人行為、個人特征等方面，選擇各方面的關鍵因素設置獎項：績效結果：主要針對崗位業績完成情況，不同崗位，業績因素有所不同。對門店一線員工，銷售額是衡量業績的主要因素，可以從銷售增長率、目標完成率、絕對數額等方面進行判斷，設置銷售冠軍、增長冠軍等獎項；個人行為：主要從高績效驅動因素、企業文化要求、企業規范管理要求方面界定優秀與先進的表現，并設置相應獎項，比如設置最佳創新、服務之星獎項4、；個人特征：主要從員工自身知識、態度維度進行衡量，比如從成長速度、學習效果等方面設置成長之星、學習之星等獎項；此外，某些業績是團隊共同努力的結果，在評優評先時，除考慮個人業績及影響因素之外，還應當從團隊業績出發，明確優秀團隊的具體表現及影響因素，設置如增長冠軍門店、最佳服務團隊等獎項。實際上，企業業績除受內在因素影響外，供應商、顧客、員工家屬等外部利益相關者也可能影響企業業績，因此，在評優評先時，除了考慮內部員工之外，還應當考慮外部群體，明確企業希望這些群體表現出什么樣的結果或者行為，設置戰略合作伙伴、最美家人等獎項。二、明確各獎項標準明確了優秀與先進的內涵及具體獎項之后，需要進一步明確各獎項5、的評判標準，這種標準盡量具體化、客觀化、行為化，盡量降低認為因素對評價結果的影響。三、評選方法及程序對于那些可直接通過數字進行計算的獎項，評價相對簡單，但是對于難以通過直接計算得出的獎項，則需要通過評委進行主觀評價，可以公布候選人具體事跡，由公司員工或評議組投票（某些與顧客相關的，也可讓顧客參與投票）；在獎項評定過程中，應當確保公開、透明，保證程序的公平性。四、人數限定為保證優秀、先進的標桿、示范作用，優秀團隊、員工應當有數量限制，總數最好控制在15%以內。五、獎勵頒獎也是影響評優評先效果的重要一環，應在員工大會上進行表彰，頒獎時播放員工先進事跡的相關視頻或者照片資料，配備頒獎詞，深入詮釋優秀、先進的意義。表1評優評先項目示例