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1、年終“三部曲”之年度調薪年度調薪，使好這把“雙刃劍”國內企業多數有每年調整一次工資的制度，依據是企業上一年的運營情況以及市場上薪酬調查數據，具體到每個員工時，也會參考員工個人的崗位、技能和績效等等，各個企業的操作模式大同小異。與年終獎一樣，員工同樣也把對每一年調整工資幅度的滿意程度，作為自己是否選擇跳槽的一個重點考慮因素。而對企業的人力資源管理方面而言，也要意識到，不是只要漲工資了，員工就會開心，因為員工也同樣會從“內部公平性”和“外部競爭性”來衡量他個人的工資增長是否合理。在此，強調一下幾個關鍵的細節：進行年度調薪的合適時間許多公司會習慣在每年1月份開始進行工資調整，這也是與會計年度相關聯的2、，國內的企業把112月份為一個會計年度占的比例較大。每年，美世、翰威特等咨詢公司都會開展市場薪酬調查，調查的內容都包括當年各個企業的平均調薪幅度以及對下一年調薪幅度的預測，這個預測往往只是人力資源管理者個人的經驗，并且在每年的上半年就做了下一年的預測，所以這個預測的數據是非常不可信的，特別是在下半年的經濟形勢或行業形勢出現重大變化的情況下，比如2008年的金融危機。而就員工個人而言，他們也會去了解市場數據，如果企業的調薪幅度與市場平均幅度有較大出入時，后果可想而知。所以，建議有條件的公司，可以重新設定一下年度調薪的時間，不一定放在1月份。推遲一兩個月甚至更晚一些，往往會獲得相對準確的市場數據。3、通過年度調薪，實現優勝劣汰的機制所謂“雙刃劍”，是指人力資源管理者要充分利用“年度調薪”這把利器，一方面用它來激勵優秀的員工；另外一方面，也可以用來淘汰那些不稱職的員工。對企業不想繼續留用的人員的調薪幅度定為明顯低于公司平均水平或者不作調整，這樣，這類員工往往會主動申請離職。不過，對這些不稱職的員工使用這個“刃”的時候，也要遵循完善的流程。首先，在制定調薪方案時，一定要明確企業調薪的因素除了與企業當年運營情況、市場薪資水平相關，也要明確調薪也與員工績效、員工個人能力與技能相關聯。這些信息一定要讓員工了解，并且不僅僅是在年度調薪時向員工傳遞這類信息。薪酬理論里提及的企業的薪酬哲理（文化），應該在4、平時經常進行宣傳，甚至寫入員工手冊。其次，員工調薪的信息最終都要與員工進行交流，要讓他們接受。與員工進行此類事情的交流，有一個實用技巧溝通內容的順序一定要安排合理。對員工個人的績效考核、技能評估的結果，應該在決定員工個人調薪幅度和金額前，就與員工進行信息交流，讓員工知道公司對他的整體評價，讓他有一點心理準備。如果在員工的調薪結果已經出來后，把員工個人的薪酬、技能評估結果與調薪結果安排在一起與員工進行交流，導致員工情緒比較激動的機率較大，溝通起來往往會比較被動。最后，如果企業有員工個人績效改進計劃（PIP）的，也要把這類員工正常納入計劃的范圍。雖然這類員工80%以上會選擇主動離職，但要給員工一種感覺，企業并不是完全放棄他，這樣員工離職的時候心中不會抱有“怨恨”。特別是對待一些老員工中的績效不佳者，一定要盡可能把程序做的完備一些。調薪后，一定要設置接受員工申訴的環節和渠道。同年終獎一樣，除了要提醒直線經理關注員工在調薪之后的情緒反映，也要給員工設置專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴。對于公司關鍵崗位或優秀人才的投訴，更應特別留意，并采取積極妥善的措施，以免造成核心人才流失。