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1、銷售人員的績效考核做不好，因為你做錯了！績效考核的兩大要素，第一是考什么？第二是怎么考？怎么考就是要選擇恰當的形式，這里包括考核的方法、周期、兌現的形式等等，這個問題在以前的文章中，我們進行過細致的闡述。而考什么的核心是價值取向的問題，或者是工作取向的問題。就是你希望他做什么，那么你就需要考核他什么。但是在現實的銷售工作中，你知道讓他做什么嗎？這是一個非常值得研究的問題。我們對于銷售人員的考核，更多的是所謂的結果考核，就是對銷售額或是利潤的考核。而表現形式經常是提成、獎金的方式。這種狀況幾乎沿襲了所有的企業。經過調查，多數公司的考核都是簡單的銷售提成式，稍微復雜的一點的會考核利潤，但是單純的對2、銷售人員考核利潤是不多見的。這樣簡單的考核模式帶來一個嚴重的問題，就是只注重結果忽略過程。這種似乎是最合理的、最簡的方式，但也是最不負責任的方式，因為所有的管理者都是在做算術題，只要將指標分解下去，剩下的事情就是銷售自己的事情了，跟管理人員沒有什么關系。到了月底、年底完不成任務，該怎么處理就怎么處理。但事實上，如果真的沒有完成任務，損失最大的一定是企業，不是這些銷售和銷售管理人員。為此只注重結果，不注重過程是管理者不負責任的表現。管理者真正的價值在于通過控制過程得到一個必然正確的結果。同樣的道理，績效考核不是一個簡單的賭博，更不是一個算術題，而是要通過考核，激勵正確的工作所帶來的正確的結果。這3、才是真正考核的目的，只有鼓勵正確的行為所帶來的正確結果，才能使企業的錢花到最應當花的方向，才能樹立正確的價值導向。考什么與銷售動作僅僅考核銷售額或者是利潤是有問題的。比如曾經有個做柜臺銷售的企業，他們有很多的導購人員，以前他們的考核方式就是底薪加上梯度提成，所謂梯度提成，就是賣的越多，提成越高。這樣簡單的考核方式延續了很長的時間，在企業初期的時候，這樣的方式是非常有效的，但是隨著企業的發展，競爭的加劇，以往的粗放式的銷售模式已經不能適應市場的需要，公司經過研究發現，如果希望穩步的提高銷量，就必須處理好老客戶持續開發以及“老帶新”的問題，在這個過程中，老客戶的持續服務是非常關鍵的動作。為此公司對4、原有的考核方案進行了巨大的調整。首先，公司提出銷售一件產品，不是銷售的終結，而是銷售的開始。為此公司將銷售人員的提成分成兩個部分，60%是在成交之后馬上兌現；另40%需要在客戶持續跟進之后，達到標準再進行兌現。這樣考核的內容就將成交的后續質量囊括近來了，不僅控制了結果，還控制了結果的過程。另外，公司還規定，主動上門的客戶與自主開發的客戶，以及回頭客、轉介紹的獎勵是不一樣的。對于主動上門的客戶，銷售人員的價值是比較低的，所以他們的提成就比較低。但是如果通過他的努力，客戶介紹新的客戶或者是二次購買，這與銷售人員的努力是非常緊密的，提成就會很高。這也是一個非常重要的價值取向問題，通過上面的分析我們發5、現，同樣的銷售額可能來源于不同的過程，而不同的過程所具有的價值是不同的，企業需要獎勵那些對銷售最有價值的行為與動作，只有這樣銷售人員才能真正走向爭取的銷售軌道。如何確定這個動作是有巨大價值的？或者如何確認考核的內容是正確？這就成為解決以上問題的關鍵。我們在以前說過，所謂的銷售就是“將產品變成錢的過程”；所謂的銷售人員就是“將產品變成錢的人”；而銷售管理就是“管理產品變成錢的過程”。所以要設計完美的銷售人員的考核方案，就必須對這個過程非常的了解，要能夠準確的區分在這一過程中，那個環節是最重要的，我們必須在什么位置設計相應的考核節點，才能保證這一過程的順利實現，也就是保證“銷售”的順利實現。需要注6、意的是，不同的銷售模式，這樣的過程非常不同的，比如大客戶銷售與導購人員，它們將產品變成錢的過程就是非常不同的，那么，考核的內容、考核的方式也會存在重大的差別，但是，不管是什么類型的銷售，“考核什么”一定是圍繞有利于實現“產品變成錢的過程”展開的。還需要注意的是，考核內容不僅與大客戶、導購這樣的銷售類型有關，還與這種銷售的發展階段有關。比如，同是大客戶銷售，他們將“產品變成錢的過程”是一樣的，但是不同的發展時期，所強調的內容是不同的，考核的內容也就會有較大的不同。就像上面提到的那家企業，在發展初期，可能更強調客戶開發這個動作，但是到了市場成熟期，就更加注重客戶后期維護這個環節。所以不同的時期，把7、產品變成錢的動作的側重點是不同的，這將會直接影響到考核的內容設計。 到這里，我們基本上已經基本明白了銷售動作與績效考核的關系。銷售人員考核的實質是鼓勵有“質量的”增長，所謂有“質量”就是通過自身的努力所“創造”的增長。這是真正的本質問題，就像我們以前談到的那樣，同樣的銷售100萬，有些人依靠自己的努力獲得的增長，這就是有質量的；而有些人是依靠出賣公司利益獲得的增長，這就是沒有質量的。同樣是100萬，他們將產品變成錢的方式是有重大區別的，我們如果按照相同的方式鼓勵，是否意味著所有人都會去出賣公司的利益呢？因此我們在設計考核方案的時候，特別是銷售人員的績效考核方案的時候，一定要將這一過程搞清楚，弄8、明白什么是值得鼓勵的，什么是堅決不能鼓勵，什么是重點，必須要投入更多資源，什么是不重要的，不能獎勵太多，只有這樣企業的資源才能真正得到高效的利用，才能設計出有價值的考核方案。結果與過程的結果銷售一定要以結果為導向，這是非常正確的認識。為什么要以結果為導向呢？歸結起來可能有以下幾個原因，第一，比較剛性，便于衡量；第二，目標感很強，便于操作；第三，管理簡便。過程管理的弊端恰恰是在以上三點非常薄弱，比如，不太容易衡量一項，就會使過程考核變得非常困難。但是，這樣的問題可能產自一個理解上的誤區。我們通常理解的結果都是最終的結果，也就是說最后的結論；所謂的過程就是日常的動作與行為，是沒有結果的。如果按照這9、樣的思路理解，當然會出現上面的問題。事實上，過程中也應當有結果的管理，只不過這種結果是過程中的結果，是節點中的結果罷了。我們可以形象地認為，所有最終的結果都是由多個過程的節點組成，如果我們希望得到一個正確的結果，最重要的是保證每一個過程節點的結果都是正確的，然后得到一個必然正確的結果，這才是真正意義上的過程考核。為什么很多企業僅僅注重最終結果的考核，而忽視對過程結果的考核呢？這一方面是因為最終結果考核簡單易行，另一方面，就是不知道如何對過程進行考核。但是隨著銷售管理的深入，企業銷售職業化素質的提高，這將成為一個重要的管理能力。要掌握過程中的節點考核，必須具備兩種能力，第一，要掌握銷售的過程，第10、二要能夠準確設計考核節點。過程考核是所有企業的比較欠缺的，這主要是因為對銷售過程的理解有問題，也就是上面提到的對“產品變成錢”的理解有問題。由于對這個過程不清楚，所以也就談不上管理。事實上，不僅負責人力資源的人員不清楚，銷售人員、銷售管理者自身也不清楚，總之在這方面沒有幾個人搞得明白。所以，我們的銷售考核就會很粗放，甚至是文不對題，考不到點兒上。一旦我們能夠掌握了這個過程，我們就有可能進行過程考核設計。這樣的狀況可以從生產工人得到證明。一個一線的操作工，生產的產品數量、質量是最終的結果，但是我們沒有幾個企業是蹲在流水線的最后端，被動的等待最終產品的結果。我們會在不同的工序上、甚至是不同的工位上11、設置考核的結點，這樣才能最大限度的保證產品的質量。銷售中“把產品變成錢”的過程，很像生產車間的流水線，只是它沒有那么顯性而已。只要能夠透徹的掌握這一過程，那么我們就知道什么地方時是最關鍵的環節，必須予以控制，那么考核的結點就應當設置在相應的位置上。這個考核節點的設置也是有結果的，也是可以衡量的。這就像工序的結果一樣也是一種結果，也使可以衡量的，只是它是過程的結果。希望細致的了解這個問題的讀者，可以參看眼保健產品的過程考核這篇文章。考核結點的設計是一個非常嚴謹的過程，它可能受各種因素的影響。其中一點就是公司營銷策略的需要所帶來的影響。營銷策略會對影響銷售人員的考核，但是怎么影響呢？就沒有一個非常12、嚴謹的做法。策略的影響微觀的講，就是影響“產品變成錢的過程”，不同策略雖然不會打亂這一過程，但是會使這一過程的側重點產生巨大的變化。比如公司今年的策略是開發新市場、新客戶，落實到每一個銷售人員的具體動作就是接近客戶、發掘客戶這個環節，對于渠道銷售人員來說就是如何招商的環節，對于導購人員就是如何集客這個環節。所以任何一個策略必須有具體的銷售動作作為支撐，策略的變化就會影響到銷售過程的變化。因此為了配合策略的實現，就需要搞清楚在產品變成錢的過程中，哪個環節對公司的策略影響最大，那么就需要加強度對這個方向的考核，比如上面提到的招商環節、集客環節就需要作為重點的考核對象。具體的講，渠道人員可以考核招商數量，也可以考核經銷商質量的提升。導購人員可以考核接待客戶數量，也可以考核老客戶的回頭數量等等。這樣策略的實施就通過對銷售關鍵環節的考核得到了有效的落實。這是過程考核的真正精髓所在。 通過以上的分析，我們發現，對于銷售過程的了解，也就是對“產品變成錢”的了解，是解決考核什么的關鍵。只有真正的掌握了這一過程，才能設計出符合公司策略、符合銷售規律、符合員工根本利益的考核策略來！