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1、如何打造激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)力？激勵銷售人員的系統(tǒng)方法銷售生產(chǎn)力是長期以來被研究最多的商業(yè)話題之一。關(guān)于銷售主管驅(qū)動價值的可靠方法，已經(jīng)有很多文章進行過相當(dāng)全面的論述，包括建立清晰明確的目標(biāo)、對可變薪酬和激勵性匯報的有效應(yīng)用、透明的衡量標(biāo)準(zhǔn)、對個人的高度關(guān)注，強大的支持系統(tǒng)等等。這些經(jīng)典的、正式的銷售管理策略對于簡單的、交易型的銷售，即當(dāng)個體交易規(guī)模小、數(shù)量大、產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品相對獨立時十分有效。然而，在當(dāng)今B2B的銷售環(huán)境中，銷售領(lǐng)導(dǎo)力的問題對于驅(qū)動價值至關(guān)重要。因為這些問題通常更為復(fù)雜，需要對企業(yè)自身提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及客戶的運作模式和創(chuàng)造價值的方式都有深度的了解。一些復(fù)雜的客戶需求要充分調(diào)動企業(yè)2、的資源才能滿足，而這類業(yè)務(wù)通常又具有較長的投資期、較高的潛在價值和較高的抗風(fēng)險能力，但也需要銷售人員將許多內(nèi)部和外部能力結(jié)合起來才能實現(xiàn)。這些大型交易的結(jié)果往往很難預(yù)測，卻對公司整體業(yè)績影響甚大。當(dāng)然，想要獲得那些大型復(fù)雜交易到底如何進展或是否已經(jīng)陷入停滯的信號，需要對整個交易過程有非常深入而細致的了解才行，而相關(guān)的信息一般卻很難在現(xiàn)有的客戶需求跟蹤系統(tǒng)中獲得。因此，銷售團隊負責(zé)人需要通過與銷售代表進行更深入的交流，才能幫助他們識別這些信號，以便于采取恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并在銷售周期的不同階段來推動整個進程。在一個不同銷售方式共存的業(yè)務(wù)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾螌⑺麄兊匿N售人員有效集中在這些更不確定、不可控3、但價值更高的機會上呢? 他們又如何在不犧牲預(yù)期季度業(yè)績的前提下，做到這一點呢? 他們到底如何處理既需要穩(wěn)定的收入流，又要追求通過復(fù)雜的交易來獲得高長期增長這兩者之間的矛盾呢?另外，在復(fù)雜的銷售周期中，業(yè)務(wù)進展可能會很慢，甚至很難靠業(yè)績和傭金來進行激勵，也基本沒有辦法很容易地確定銷售過程中的“關(guān)鍵進展”，在這種情況下最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者又是如何利用非金錢的動機來讓每個銷售代表持續(xù)保持興奮和鼓舞呢?我們將十分正式的和經(jīng)典的銷售策略元素與“非正式的”和“激發(fā)型的”銷售領(lǐng)導(dǎo)力相結(jié)合，開發(fā)出了一種新型的卓越銷售方法。激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)力能夠幫助我們的客戶識別那些可以激勵正確結(jié)果組合產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)力行為，從而使員工的4、效用最大化，然后系統(tǒng)地應(yīng)用這些行為來使他們的團隊達到新的水平。激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)者也能夠創(chuàng)造一種使命感、自豪感和承諾感，從而使銷售團隊的每個部門都有更好的表現(xiàn)。推動改變的靈活方法對于那些擅長將正式架構(gòu)和流程落實到位的公司來說，利用“非正式”的力量可能會是一個非常有力的補充。雖然每個公司的方法都有所不同，但最佳的變革計劃應(yīng)該是利用對當(dāng)前銷售人員業(yè)績的深刻理解，系統(tǒng)地識別出能夠真正推動結(jié)果產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)行為，然后為變革提供正確的工具。A.理解機會理解個人和團隊的行為如何影響公司的收入和利潤，是展現(xiàn)激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)力的開始。一份關(guān)于銷售代表績效的詳圖會讓對公司銷售業(yè)績有影響的原則和行為浮出水面。我們幫助客戶開5、發(fā)了一個為公司定制的績效方程，將對銷售業(yè)績有影響的行為做了細致的分解，并且估算了改變帶來的潛在影響。對于簡單的交易型銷售來說，創(chuàng)建一個績效方程并識別有效的行為比較簡單;但對于大型、復(fù)雜、長期的項目，采取同樣水平的標(biāo)準(zhǔn)和原則來區(qū)分有效的銷售行為，就不太常見了，而且難度也更大，但與“憑直覺推進”相比，這種做法毫無疑問回報更高。B.列出提升銷售業(yè)績的個人和領(lǐng)導(dǎo)力行為激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)力需要對銷售人員和銷售領(lǐng)導(dǎo)者的“正確”(創(chuàng)造價值的)行為有深刻的理解。通過識別和研究榜樣型管理者和他們的團隊，組織可以為銷售人員和銷售部門構(gòu)建實踐激發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)力行為的藍圖。其實向別人灌輸自豪感是一種未被充分利用但完全可以學(xué)會的6、領(lǐng)導(dǎo)能力。不同公司的企業(yè)文化、銷售環(huán)境甚至領(lǐng)導(dǎo)的個性都決定了他們激勵員工的方式。然而，世界各地最成功的銷售領(lǐng)導(dǎo)者往往都會關(guān)注一些能提升業(yè)績的行為，如:有效地傳遞高層領(lǐng)導(dǎo)的信息和決策。最好的銷售領(lǐng)導(dǎo)者通常會被描述成一個“緩沖器”，在有效地將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團隊感興趣的愿景的同時，也澄清了當(dāng)時的限制和環(huán)境。他們有效地過濾和翻譯來自高層的信息，而不僅僅是單純的“傳遞信息”。他們不僅說明了公司的標(biāo)準(zhǔn)，還可以調(diào)整和選擇能夠提升每個團隊成員業(yè)績的因素，來幫助他們實現(xiàn)特定的目標(biāo)，從而創(chuàng)造更多的動力，避免“與體系對著干”。最后，他們還會客觀地將不同的需求和機會按優(yōu)先順序排列，以保持他們的銷售隊伍能夠?qū)Ｗ⒂谧羁?、靠地帶來短期結(jié)果和長期增長的各種活動。簡而言之，他們扮演的是真正自主的領(lǐng)導(dǎo)角色，而不僅僅是“中間”的管理角色。根據(jù)銷售代表的風(fēng)格、需求和偏好來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和并進行指導(dǎo)。激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)者深知，不同的人有不同的動機和需求，領(lǐng)導(dǎo)者也會據(jù)此相應(yīng)改變自己的風(fēng)格。一位與我們共事過的特別高效的領(lǐng)導(dǎo)者，會有意識地評估每個銷售代表的“理想能量水平”，并根據(jù)每個人表現(xiàn)最佳時的工作張力，為每個人制定高效的“拉力”。他主要通過正面的強化來激勵一些代表“你能做到，你是最棒的”而另一些則主要是通過建設(shè)性的批評，當(dāng)然每一種批評都會根據(jù)個人的情況和偏好而定。關(guān)注能帶來績效結(jié)果的團隊行為。在復(fù)雜的銷售情況下，最好的銷售領(lǐng)導(dǎo)會設(shè)8、法建立對個人和組織都有長期影響的行為的自豪感。例如，雖然激勵性的薪酬獎勵會建立起銷售團隊對短期成就認可的自豪感，但對于一個銷售人員來說，成為客戶有價值的長期合作伙伴，才是更持續(xù)的和更有價值的動機。所以優(yōu)秀的銷售領(lǐng)導(dǎo)會對他們的銷售代表進行培訓(xùn)，告訴他們什么樣的行為才能贏得客戶的信任和贊賞，并客觀真實地向他們指出這種信任對公司和個人的重要性與價值。另一個例子是:在需要團隊合作的情況下，盡管銷售人員往往就是在競爭中成長，但激發(fā)銷售團隊的整體自豪感，仍然會比通過同儕對比激發(fā)個人自豪感，能達到更好的整體效果。因此成功的銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者都能夠識別這些動機的來源，并找到鼓勵、識別和慶祝相關(guān)行為的方法。創(chuàng)造不同9、的“勝利”方式。盡管勝利對大多數(shù)的專業(yè)銷售人士來說十分重要，但這并不意味著他們總能獲得勝利(尤其是當(dāng)理想的組合包含更長期、更復(fù)雜的交易時)，所以最好的銷售領(lǐng)導(dǎo)者都會創(chuàng)造性地找到能夠讓團隊切實體驗到成功的方法。激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)者除了考慮簡單的收入目標(biāo)外，還考慮中間的里程碑、協(xié)作獎和客戶影響力認可等等方面。而這些里程碑需要建立在對業(yè)務(wù)結(jié)果的可靠預(yù)測上，比如一種能夠引發(fā)特定類型的客戶需求的對話，當(dāng)然如果要想產(chǎn)生真正的影響力的話，僅靠“出現(xiàn)”是不夠的。跨職能組構(gòu)建協(xié)作。榜樣型的銷售領(lǐng)導(dǎo)者在專家、職能部門和其他資源構(gòu)成的非正式網(wǎng)絡(luò)中扮演“樞紐”的作用，他們以合作為榮，并且會將全部力量都集中在滿足客戶的需求10、上。他們非常慎重地考慮自己建立的網(wǎng)絡(luò)(并且也鼓勵他的銷售團隊去建立這樣的網(wǎng)絡(luò))，重視質(zhì)量而不是數(shù)量。例如，他們從持有不同觀點的人和群體中尋找知識。榜樣型領(lǐng)導(dǎo)者會跨越既定的界限，去盡可能多地了解最重要的客戶的需求和他們所需要的服務(wù)，而不是停留在一個與自己相似的、更舒適、更熟悉的專家圈子里。除了“知識網(wǎng)絡(luò)”之外，他們還有意識地建立了“信任網(wǎng)絡(luò)”，即那些可以在組織內(nèi)外部產(chǎn)生積極影響的人。尤其在有多個客戶利益相關(guān)者和多個產(chǎn)品融合的大型復(fù)雜交易中，如果只是從個人視角來看銷售組織的話，顯然會錯過價值到底是如何被創(chuàng)造出來的這個重要的部分。所以最好的銷售領(lǐng)導(dǎo)者會促進并獎勵在職能邊界內(nèi)外的有針對性的合作，而不僅11、僅是個人結(jié)果。表現(xiàn)出不竭的精力和熱情。能夠建立自豪感的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注屬下的積極行為和結(jié)果，而且他們會利用自己的社交能力與每個代表建立聯(lián)系。根據(jù)我們的經(jīng)驗，能夠建立自豪感的領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)定非常高的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)涉及到績效表現(xiàn)時，他們的要求會很高。但因為他們公正、善于理解、關(guān)心他人也很平易近人，所以從根本上講他們的動機是永遠不想讓自己失望。C.提供正確的工具來幫助領(lǐng)導(dǎo)者“改變曲線”一旦識別出了激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)力的行為，公司就必須幫助他們的領(lǐng)導(dǎo)者開始在銷售業(yè)績上“做出改變”。在分析完績效版圖和確定完銷售代表當(dāng)前的表現(xiàn)之后，領(lǐng)導(dǎo)者就可以開始將他們新發(fā)現(xiàn)的激發(fā)型行為應(yīng)用到他們的團隊之中。盡管人們很容易以全面改善為目標(biāo)，12、但尋求業(yè)績逐步改善的公司應(yīng)將它們的目標(biāo)放在對公司有最大影響的領(lǐng)域。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著要對低績效員工做出艱難的決定，投入時間指導(dǎo)和培養(yǎng)中等績效員工，并為高績效員工創(chuàng)造合適的機會。在這種新模式中，銷售主管不是把業(yè)績最好的銷售人員分配給最有挑戰(zhàn)性的客戶，而是把他們安排在能夠產(chǎn)生最大正面影響、保持最大積極性和創(chuàng)造最佳回報的領(lǐng)域。同時，銷售領(lǐng)導(dǎo)會定期清理表現(xiàn)不佳的銷售人員，而不是投入過多的時間來改善他們的結(jié)果。D.確保公司的流程、系統(tǒng)和激勵與預(yù)期的行為一致而不僅僅是結(jié)果有了新的“非正式”的激勵體系，公司必須再次確保這個體系與正式系統(tǒng)保持一致。至少，激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)力需要管理層的認可和采納，在大多數(shù)情13、況下，為了適應(yīng)新目標(biāo)和行為，還必須通過重新調(diào)整的公司流程來提供支持。例如:在一家科技公司，過多的指標(biāo)長期以來掩蓋了對業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)注。更糟糕的是，銷售代表們已經(jīng)學(xué)會了如何“與系統(tǒng)對著干”并制造一些看起來不錯但事實上并不影響公司實際績效的指標(biāo)。通過將銷售團隊的注意力重新集中在少數(shù)幾個關(guān)鍵指標(biāo)上，公司激勵代表們做“正確的事情”，并能夠在所有指標(biāo)上有所進步，同時使每個人因為對公司業(yè)績做出的貢獻產(chǎn)生更深層次的自豪感。開始實施的步驟診斷和識別內(nèi)部的最佳實踐，對于專注于創(chuàng)建激發(fā)型銷售領(lǐng)導(dǎo)文化的銷售組織來說，通常是一個很好的啟動步驟，一些可能的起點包括: 績效方程設(shè)計和“曲線轉(zhuǎn)換”對促使復(fù)雜的、企業(yè)級的銷售和14、“面包和黃油”型的小規(guī)模交易成功的真正驅(qū)動力，比較差異，對正確的機會組合的選擇和激勵銷售專業(yè)人員的行為進行系統(tǒng)而嚴(yán)格的審查。 最佳實踐觀察如果對比頂級銷售領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀銷售領(lǐng)導(dǎo)“現(xiàn)實中的一天”。可以發(fā)現(xiàn)那些我們往往沒有被意識到的，但在特定公司環(huán)境下達成最佳表現(xiàn)的做法，正是這些做法將表現(xiàn)最好的領(lǐng)導(dǎo)者與同儕區(qū)分開來。例如，我們在中型軟件公司的最新觀察顯示，表現(xiàn)最好的銷售團隊從技術(shù)團隊那里創(chuàng)造了更大的、更高的增值杠桿，從而產(chǎn)生了更長期、更有利潤的客戶關(guān)系。他們與技術(shù)團隊的互動對于其他銷售團隊而言，復(fù)制起來并不是一件十分困難的事，而這將會使得第一年財政收入的急劇增長。 組織網(wǎng)絡(luò)分析一場集中的回顧，將會發(fā)現(xiàn)15、高效銷售網(wǎng)絡(luò)的特點和結(jié)構(gòu)，以及成功的銷售領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展自己和培養(yǎng)銷售團隊的關(guān)鍵是什么，典型的陷阱和問題發(fā)生在哪里?例如,最近對我們大客戶之一的董事總經(jīng)理與市場上同行所創(chuàng)造價值的分析顯示，三分之二創(chuàng)造價值最多的董事總經(jīng)理(考慮到個人以及他們的合作貢獻)并沒有在個人表現(xiàn)排名中獲得最佳成績。通過網(wǎng)絡(luò)分析,公司采取了與業(yè)績能力最突出的表現(xiàn)者貢獻相匹配的激勵措施，并且在確定如何最好地推出新產(chǎn)品方面,深入挖掘了潛在能力的來源，打破了影響商業(yè)成功的障礙,改變其他董事總經(jīng)理的心態(tài)和行為。 客戶影響案例回顧分析贏得一筆特殊價值交易的決定因素和聯(lián)系，從而重復(fù)潛在的有效行為。例如，我們客戶最近展示的一個案例顯示，其銷售團隊的用戶接觸量明顯低于標(biāo)準(zhǔn)計分卡所鼓勵的用戶接觸量水平，似乎這與公司原本期望的行為產(chǎn)生了直接沖突;但實際上最終只有那些決定忽略這一部分記分卡的團隊，才成功地獲得了大型、復(fù)雜的交易。