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1、提成真的可以激勵銷售人員嗎？在這世界上，有些事物如真理般存在。比如，提成一直是激勵銷售人員最好的手段。但，我們會不會搞錯了？提成會不會只是一種傳統(tǒng)，而非一種合乎邏輯的選擇？它會不會只是我們“正統(tǒng)思想”中根深蒂固的一種實踐，而非符合實際的決策？有幾家公司正在對以上的疑問進行探索，出乎很多人的意料，這些公司發(fā)現(xiàn)，提成有時弊大于益。而放棄提成可能會為公司帶來更高的利潤。雖然看起來有些不合常理，但關于人類激勵的科學研究支持了這種觀點。在過去的30年間，來自世界各地的社會科學家，都致力于研究什么因素能在各種環(huán)境之下激勵人。銷售工作當然也在研究的范圍內。最后他們都發(fā)現(xiàn)：有些比提成更加微妙的因素能夠有效地激2、勵銷售人員。其中一個發(fā)現(xiàn)是，相同的激勵對不同類型的工作有不同的效果?？茖W家們發(fā)現(xiàn)條件性的激勵我稱之為“如果就”式的激勵，例如：“如果你能做這個，就能得到那個”對重復性的例行工作有非常好的激勵作用。社會科學家將這種類型的工作稱為“做加減法般的工作”。在此類工作中，對獎勵的承諾，特別是現(xiàn)金獎勵會使我們興奮并專注于完成工作。但是對于復雜、創(chuàng)意性和概念性的工作，同樣的“如果就”式激勵的效果會大打折扣。心理學家將此類的工作叫做“啟發(fā)性”的工作，例如開發(fā)新產品或者與客戶合作來一起解決新問題。研究顯示“如果就”式的激勵對于啟發(fā)性工作甚至會起到相反的作用。所以，應該有更加寬廣的視角激勵此類工作者。這將我們引回3、到銷售的話題上。上世紀中葉，銷售不是一件復雜的工作。背下銷售語，查找案例庫，對意料之中的拒絕做出標準化的回應，然后一次次地重復以上的循環(huán)，直到平均概率論生效。但是，在今天，銷售中事務性的方面正在逐漸消失。例行工作逐漸被自動化，客戶和潛在客戶的數(shù)據(jù)庫比銷售方毫不遜色，這時啟發(fā)性的工作才是最重要的組織和解讀信息而不是僅僅提供信息；發(fā)現(xiàn)新的問題而不是解決已知的問題；出售見解而不是僅僅銷售物品。米奇利特爾（Mitch Little）在20世紀90年代末開始質疑銷售提成的合理性，不久他成為Microchip科技公司的副總裁，主管全球銷售和應用部門。Microchip公司是一家大型半導體公司，總部位于鳳凰4、城。當時利特爾管理著400名銷售人員，他們的薪資結構和業(yè)內標準一樣60%工資，40%提成。“這種結構在40年前是合理的，當Fuller Brush公司（一家美國清潔產品公司，以上門推銷聞名）的銷售員們還在上門推銷的時候，”利特爾說?！暗髽I(yè)對企業(yè)間銷售已經發(fā)生了根本上的變化?！弊鳛橐晃磺颁N售員，利特爾做出了一個“離經叛道”的舉動取消所有的提成。他建立了一個新的薪酬體系，在這個體系中，銷售人員90%的薪酬為較高的基本工資，而其余10%則基于企業(yè)（而非個人）的表現(xiàn)指標，如收入增長（topline growth）、利潤和每股收益。結果如何？公司的整體銷售不降反增。而銷售成本保持不變的同時，員工的流失5、率下降了。時至今日，作為一家價值65億美元的上市公司，Microchip還保持著90/10的薪酬體系。這體系不但適用于公司的銷售人員，還適用于公司所有其他雇員，包括CEO和利特爾本人。與眾不同的薪酬體系使Microchip在長時間內成為半導體行業(yè)表現(xiàn)最好的公司之一。是否每一家公司都應該放棄銷售提成？答案是否定的。但是這種“正統(tǒng)觀念”正在發(fā)生的變化已幫助我們認識到：今天的銷售工作已變得更加成熟和復雜。因此，現(xiàn)在的銷售人員所需要的激勵已遠遠超越了棍子吊著的胡蘿卜。無論是教科書還是實踐，“提成”均被認為是激勵銷售人員的良好方式。 但是丹尼爾平克卻對銷售人員的傳統(tǒng)薪酬設計方案提出了挑戰(zhàn)，針對“提成”對6、銷售人員的激勵作用進行了反思，認為“提成”在某些情況下不一定能激勵銷售人員，有些比提成更加微妙的因素具有更好的激勵效果?！疤岢伞笔欠衲苷嬲钿N售人員值得探討和研究，但是薪酬設計中的一些理念更值得我們反思。一、 外在報酬？許多企業(yè)想當然地認為員工最關心的是金錢，因此外在報酬在許多企業(yè)中是唯一的報酬組成部分。但是員工真的只關注金錢嗎？我們不否認金錢在員工激勵方面所起到的重要作用，就如赫茨伯格的雙因素理論所闡釋的那樣，沒有金錢報酬，員工一定會對公司不滿意，但是我們絕不能僅僅依賴金錢來實現(xiàn)激勵。隨著社會的發(fā)展進步，員工的需求越來越多樣化，也更加注重工作體驗，因此企業(yè)也要相應地采取更加綜合的激勵手段，7、在外在報酬的基礎上增加內在報酬：關注員工的職業(yè)發(fā)展，提供更加舒適的工作環(huán)境，讓員工的工作更加豐富化等。二、 業(yè)績導向？正如丹尼爾平克所質疑的那樣，業(yè)績導向的薪酬設計真的能激勵員工嗎？我們應當看到，一方面許多崗位的工作業(yè)績很難量化衡量，另一方面“績效主義”有時起不到相應的激勵效果。究竟是采取何種導向的薪酬設計，企業(yè)應當綜合考慮戰(zhàn)略、文化以及崗位類型等因素。譬如針對崗位類型，就研發(fā)崗位而言，其工作過程不易監(jiān)控，工作業(yè)績通常具有不確定性、難以量化衡量，而且很多情況下以團隊為基礎，那么這種情況下此崗位薪酬設計的更好方式是以崗位或能力為導向。三、 外部競爭？許多企業(yè)用高薪來吸引員工。的確，薪酬的外部競爭性在薪酬設計中是非常重要的因素之一，但是這種高薪真正是合理的嗎？是適合企業(yè)的嗎？企業(yè)的薪酬應當與企業(yè)的戰(zhàn)略和文化相契合，薪酬應當是戰(zhàn)略和文化落地的支撐和工具。當企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略時，需要在技術方面有所突破，此時可以采取市場領先的薪酬來吸引技術型的核心人才，薪酬可定位在市場的75或90分位上；當企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略時，通過降低成本來獲取競爭優(yōu)勢，此時可以采取滯后于市場的薪酬來降低成本，薪酬可定位在50或25分位上。