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1、科普丨讀懂能力素質模型，找到組織高績效基因寫在最前能力素質模型是人才管理的重要工具，以能力模型為基礎的成熟體系應用于很多大型公司。如今，越來越多處于不同規模和發展階段的公司，也都希望在進一步規范管理，實現長期持續的發展。由此，這些公司開始著手建立屬于自己的能力素質模型，完善人才管理體系。然而，很多公司在決定是否構建能力素質模型，以及實際應用的過程中，難免遇到一些疑問。總結起來，大致可以分為這樣幾個層面：1）概念層面：能力素質模型可以解決哪些問題？一個實用的能力素質模型應該是什么樣子的？2）應用層面：能力素質模型具體在什么樣的管理場景中進行使用？需要以哪些工具為載體？3）構建方法層面：能力建模需2、要掌握哪些原則？方法有哪些？有哪些常見的誤區？概括一下，也就是三個問題：這是什么？如何應用？如何構建？通過筆者近年來的理論學習和項目實踐經驗，對上述幾個層面做了梳理，力求通過三篇系列文章，用淺顯的描述呈現給讀者。其中可能有不準確、不到位的地方，也期待與各位多多交流。1 能力素質模型可以解決哪些問題？在討論這個問題之前，我們不妨來看看在公司人才管理中的幾個場景：場景 1：人員招聘黃經理是某公司人力資源部的招聘經理。近年來，公司業務發展迅速，各個部門都有大量的招聘需求。黃經理發現，招聘需求于業務內容差異很大的各個部門，但總體上都存在這樣幾個特點：對知識技能的要求比較明確，但對于能力素質的要求比較模3、糊，概況起來往往總是具有較強的“執行力”“學習能力”“抗壓能力”“溝通能力”“團隊協作精神”等，即使很多崗位的工作并不需要學習很多新的知識、技能、理念，或并不需要太多的溝通場景，素質要求依然如此。而很多崗位所要求的針對性的特質，往往又容易被忽略。并且，很多部門對人的素質要求過于全面，甚至接近于“完人”，在現實的用人市場中，很難有人符合這些要求。場景 2：晉升選拔某公司銷售部門在某省市場需要晉升一位省區總經理。需要在眾多業績優異的區域經理中進行選拔。區域經理負責各所轄區域的生意目標達成，負責業績追蹤、標準化落地、處理突發事件等工作內容。省區總經理則需要對整個省區的生意進行規劃，根據實際情況及時調4、整競爭策略，并維護關鍵客戶、經銷商、政府機構等外部合作關系。兩個層級的工作內容有所差異，要求的能力素質也不同。后備人才在知識技能層面已經通過公司培訓做了一些積累。但是，由于缺少對能力素質缺少定義和評估方法，只能通過負責此次晉升評價的幾位管理者大概給出意見。而在實際操作中發現，幾位負責人對于省區總經理的用人要求，在理解上也存在不小的差異。場景 3：員工發展員工小張畢業三年，始終在同一家公司。三年來，他在專業技術上積累了一些經驗，從助理工程師晉升為工程師。按照其職業發展通道和自己的興趣，小張想要晉升為產品設計主管，承擔一些項目團隊的組織和管理工作。小張專業技術過硬，和現任的幾個主管不相上下，但在一5、些“軟實力”的素質層面還有些差距。小張想要做一些自我提升，但是，公司對各個崗位并沒有明確的要求，小張對自己的能力現狀也不太清楚。迷茫之下，小張決定先學個外語，就算沒機會晉升，至少也給自己跳到外企同類崗位做點準備。但因為目標不明確，不僅缺少方向感，而且進步的動力也漸漸失去。其實，上述三個場景所面臨的是一個共同的問題對于關鍵崗位，除了對知識技能層面的要求，對于其行為特質也需要有相應的標準要求。而正是由于公司內部缺少明確而統一的此類能力素質要求，導致了上述場景中的困惑。能力素質模型就是承擔了這樣一個明確標準的作用。它通過研究到底是什么原因致使績優者產生杰出表現，或未來公司戰略和業務需要哪些關鍵特質的6、人才進行落地實踐，來為人才的選育用留各個管理環節提供行為化的標準。關于具體的應用場景我們將放在本系列的第二篇文章中討論。但無論具體的應用場景如何，能力素質模型所要解決的問題，大體上都可以分為評價和發展兩類，而作用的對象，也可以分為企業組織和員工個人。對企業組織而言，能力素質模型能夠找到公司內部實現高績效的基因，統一企業的人才語言。在人才評價中，能夠針對員工行為，結合科學有效的工具，評估人才能力水平；在人才發展中，能夠針對不同人群的發展方向，明確能力目標，有的放矢；在企業文化的宣導中，能夠明確行為準則。對員工個人來說，能力素質模型能夠幫助自己明確公司對人才的要求，反思自己的行為表現和能力現狀，從7、而更好地進行自我認知、自我改善、自我發展。2 能力素質模型應該是什么樣的？能力素質模型通常根據企業和其對應崗位的具體情況量身定制，不僅在形式上千差萬別，甚至在名稱上，都有“能力素質模型”“勝任力模型”“領導力模型”等多種叫法。那么，究竟什么樣的能力素質模型，才是能夠實現上述功能，并成功落地應用的呢？能力素質模型必須符合企業的戰略和業務發展。這一描述看似虛無縹緲，實則是能力素質的第一原則。道理很簡單，你不太能夠找到一個完美的人，那么在對關鍵崗位人才進行要求的時候，就必須有所側重，側重點一定在于其崗位職責，而崗位職責則于該崗位對公司戰略和業務的承接中，所扮演的角色定位。以教育培訓機構的城市校長為例8、。A 機構強調總部統一的產品研發、教師培訓，城市校長作為。那么對于城市校長崗位的能力要求就可能偏向于標準監督、風險把控等。而 B 機構區域市場的獨立性，要求根據地域差異及時調整策略，那么對于城市校長崗位的能力要求則可能偏向于市場敏銳、隨機應變等。能力素質模型必須以崗位為基礎，突出重點。筆者參與過的企業內部能力建模研討會中，有一些是通過指標庫抽取能力指標和行為點的方式，快速構建某個崗位的能力素質模型。這其中一個比較常見的問題，就是與會者覺得指標庫中的每一項對該崗位都是很重要的，恨不得統統收入對該崗位的要求當中，最后構建出來的能力素質模型就變成了類似于“財務經理必備十大素質”等等。然而正如我們剛剛9、所討論的，能力素質模型最終的應用場景，最多的是評價和發展，而評價和發展都有存在時間、精力等現實的限制，因此必須要重點突出。大而全的能力模型，要求的是一個“好人”，而企業人才管理，要求的是一個“適合的人”。能力素質模型的描述必須是行為而非態度，而“可觀察、可評價”則是衡量能力指標是否行為化的標志。在這里舉一個企業經營管理以外的例子。上世紀 90 年代初期，筆者所在的小學正在推行小學生守則和小學生日常行為規范。對于“愛國”這一指標，二者的描述有很大差異。前者是“熱愛祖國，熱愛人民，熱愛中國共產黨”。坦白說，這樣的描述固然不能算是錯的，但對于學生來說無法理解，對于老師來說無法宣貫，也無法評價學生的行10、為是否符合這一標準。而后者對于“愛國”的描述則是“尊敬國旗、國徽，會唱國歌。升國旗奏國歌時脫帽、行注目禮，少先隊員行隊禮”，這樣的描述就是行為化的。不僅學生清楚應該怎么做，老師和學校也容易對學生的日常行為進行反饋。回到企業場景，你是否見過類似于“熱愛祖國熱愛人民”這類非行為化的能力素質描述呢？好的行為描述應該符合以下條件（總結自勝任素質模型構建與應用）：1）具體而不是模糊的；2）同一評價條目（行為點）只出現一種行為；3）可觀察而非必須經過推斷；4）可實現的，而不是辦不到的。能力素質模型各維度之間必須相互獨立，在意義上沒有重疊和交叉。需要強調的是，能力素質模型的各個維度并非一成不變，它需要根據行11、業趨勢的變化、公司發展階段、企業環境等變化等進行調整。能力素質模型通常會對行為等級進行劃分，劃分等級不宜過多，不可用程度副詞作為等級劃分的標志。等級過多會導致層次之間的區分性不明顯，在應用于評價的過程中很難判斷其行為具體屬于哪個等級。而使用程度副詞作為等級劃分的標準，缺乏明確的導向性，實際使用上和沒有等級一樣。比如，用“較少”“能夠”“主動”進行等級劃分，而具體行為描述一樣，這樣難以形成對標準的統一理解，失去了應有的實用意義。包括行為化描述、分級描述等具體的誤區，在本系列的第三篇文章還會講到。以上就是對能力素質模型從概念層面進行的一些說明。綜上所述，能力素質模型在應用中需要注意幾個要點：1）要12、求人：員工對公司的人才要求充分理解并達成一致；2）評價人：對員工的能力水平通過行為進行評價；3）發展人：為能力發展提供方向指導。以能力素質模型為基礎的人才管理體系能夠解決以上幾個問題。同樣，對于已有的能力素質模型，也可以通過以上幾點來評估其質量和實用性。需要強調的是，能力素質模型也好，人才評價的種種方式也好，都是企業運營中的管理工具。當使用工具無法達到預期效果時，原因可能是多方面的，可能于工具本身的問題，也可能是使用場景的問題，甚至還可能是預期本身的問題。就好比說，一把鋒利的菜刀可以幫助你更好更快地切肉切菜，但如果你的目標是敲釘子，那么再好的菜刀也拼不過錘子。寫在最后接下來，筆者將單獨撰寫關于能力素質模型的應用和構建的相關文章，敬請關注。至于為什么先講應用，后講構建，這基于兩點考慮：在實踐中，我會發現，有些公司已經構建了能力素質模型，但由于種種原因沒能落地應用，在直觀感覺上落地應用的需求會更多一些。更重要的是，構建能力素質模型之前，也需要對應用場景進行理解。當理解了種種應用場景和 應用工具時，一些比較初級的誤區自然也會在構建過程中有所考慮和避免。