午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、5 5 個認知個認知+6+6 個步驟，手把手教你搭建能力素質模型個步驟，手把手教你搭建能力素質模型建立能力素質模型是人才評測、盤點的前提。只有與業務部門和公司高層在盤點標準方面達成共識，才能順利開展盤點工作，為組織發展和人才管理提供更多有價值的建議。本文根據 IDB 上海鼎智企業管理咨詢有限公司能力素質發展及測評專家徐曉霞（Mary Xu）在 2017培訓雜志優選公開課上的授課整理而成。|培訓雜志建立能力素質模型是人才評鑒、盤點的前提。當公司內部對人才盤點的標準還不認同的時候，貿然盤點，風險很大。人力資源領域的專業詞匯，業務部門和公司高管也許根本看不懂，HR 用自己的語言展示了技巧，卻得不到認2、可，甚至讓自己陷入被動。所以，做人才盤點，首要的考慮因素是確立盤點的標準并得到業務部門和高管的認可。這個標準，就是能力素質模型。準備：建模原來是這么一回事兒建立能力素質模型必須要做好準備工作，對建模有充分的理論認知。能力素質模型不是孤立存在，而是與企業的戰略、文化、商業模式息息相關。除了這個基本前提，還需要對建模有以下五點認識。透過行為看能力能力必須透過行為才能被觀察到，因此，建立能力素質模型，第一點應想到的便是“行為”，并且是“有效的行為”，即績優員工通過哪些典型的行為，將自己與一般員工區別開來。建模的時候，抓取的就是“公司高管與核心管理層認可的、與公司的戰略與文化相符的、優秀員工的行為”。3、能力素質模型的 3 種分類核心能力根據公司的愿景和文化制定出來的不太會輕易變化的能力，一般只有一套。核心能力跟公司所有人都相關，從 CEO 到一線員工都應該符合核心能力的要求，否則應在招聘時即不予通過。專業能力根據不同工作性質或部門工作要求所產生的特定的技術能力，跟專業崗位相匹配，比如研發的能力、銷售的能力。專業能力按照公司實際情況，有 N 套，難點是跨界大，邊界模糊。管理能力根據組織的長期目標和使命來界定主管所需的能力。從一名員工開始帶人的時候，管理能力就出現了，如輔導、教練、授權、激勵等。需要注意的是，專業能力好，管理能力不一定好。對于不適合做管理的員工不必勉強，而應設置專業發展通道。專業4、能力是豎切的，比如從研發新人到資深員工遵循的是一套能力。管理能力是橫切的，如基層管理者、中層管理者等分別對應不同層級的管理能力。當管理能力被定義以后，一家公司的管理風格才能顯現出一致性，說明管理模型落地，企業文化形成。如果開會的時候管理層風格迥異，思路與方法都不一樣，則說明管理模型的落地仍然任重道遠。判斷模型成功的 4 個標準第一，做完之后，如果去掉公司名稱后，似乎哪家公司都能用，則一定不是合格的模型，因為每家公司的戰略、文化和商業模式都不一樣。第二，模型設計完成后，看看自己還能記得多少。如果連自己都記不住，業務部門和高層用起來則更加困難。第三，是否能夠在選育用留各方面落地使用。第四，是否能夠5、預見未來，從中看出未來的戰略，知道什么樣的人是未來需要的，從而能夠為戰略發展選用、培養、儲備人才。建模系統結構能力素質模型著眼于未來，最下層是不易改變的價值觀，比價值觀稍微容易改變一點的是個性，但也很難，所以“態度好是第一位的”不無道理。冰山上出現的是知識、經驗、資歷、學歷，越往下的越難培養，越往上越好培養但不絕對。企業文化會出現在冰山的各個層面。建模系統結構克服建模的挑戰建模過程中最大的挑戰就是業務部門與高層的不認可，為此，可以通過以下四種方式解決。首先，多采用業務和高管的語言。建模的過程實際上是幫助他們梳理、提煉，而不是 HR 自己的創造。比如，項目啟動時不必要說我們來建模，而是采用諸如“6、既然要招人，那咱們談談招人的標準吧”的句式，更易于開展工作。其次，多采用大家公認的優質行為標準，這樣便無法被輕易否認。再次，提前說明相關的局限，不爭功，不包攬。比如，需要讓業務部門明白，沒有一種技術能夠百分之百看準人才，但是能夠把精準度提升到一定的層面，就是建模的價值所在。又如，在業務部門和老大的心里，并沒有專業模型與管理模型的區分，而不乏業績好管理差的人，所以如果接受了一個“選拔事業部老總”的任務，并只給候選人測試了管理模型，得到的結果就很可能與核心高層的想法不一致，引發他們對建模準確性的質疑。還要注意的是，避免給測試對象打“總分”，而是分項說明，否則會很難解釋總分的意義。最后，建模是一個復7、雜的工程。一開始就苛求全面、完美，很可能會讓業務部門失去耐心。應從意愿最高的部門試點，先解決例如“這個新項目哪些人可用”的業務痛點，并且可先做 1.0 的簡單版本，然后持續迭代。行動：建模六步法第一步：信息收集與準備建立一個信息收集清單，包括公司愿景及戰略、核心價值觀、組織架構、目標崗位工作描述、目標崗位 KPI 以及已有的能力模型等，以了解公司戰略、文化、商業模式，以及目標崗位現在與未來的定位、面臨的挑戰。第二步：能力數據獲取建模要有基本的“單詞量”，可以引入有充足“單詞”積累的大數據庫。能力沒有對錯之分，但是要適用于戰略要求和人才的狀況。如果“單詞量”匱乏，在訪談的時候則無從抓取。例如，判8、斷溝通能力優秀的行為有四個，一是傾聽，二是重復，三是問出好的問題，四是行為確認、達成一致。必須要積累這樣的能力與行為的認知，才不會通過“自己的感覺”來判斷，如認為能說會道是溝通好的行為。第三步：戰略和標桿訪談（重中之重）訪談是六步法中最關鍵的步驟，分為戰略訪談和標桿訪談，需要著重練習。標桿訪談對象即目標崗位中的優秀人群，挖掘是哪些優秀的行為成就了他們的卓越。但是，標桿訪談還只是站在該對象的位置上談行為，而公司有整體的布局，不僅要看本公司現在做得最好的，更要看業內及轉型公司中做得最好的，這就是戰略訪談。戰略訪談對于崗位的要求高于標桿訪談。戰略訪談戰略訪談相對較難，需訪談行業的發展趨勢、企業文化、9、發展定位，對于目標崗位戰略定位與期待是什么，希望他做成什么樣子。應遵循這樣的邏輯線：公司戰略是什么，目標崗位做什么事情能支持戰略達成，應聚焦于哪 36 個領域，每個領域要求具備怎樣的能力來確保產出的結果優秀，如何判斷和衡量這些能力，哪些已經具備，哪些需要儲備。標桿訪談對于公司戰略的理解，如何承接，工作目標、衡量指標、工作重點各是什么，為了確保目標達成，關鍵的工作內容是什么，具備什么樣的能力才能取得如此優異的成績。同時，基于公司的戰略與愿景，哪些能力需要增加與儲備。在訪談時要時刻記住，行為描述是提煉能力的唯一依據，需設計以職能為導向的問題，采用 STAR 標準，即 situation（情況）、t10、ask（任務）、action（行動）、results（結果），提煉被訪對象的能力。問題類型可囊括開放式問題、引導性問題和假設的未來式問題。開始時，可先從部門同事練習，熟練后再去訪談業務部門乃至高層領導，也可引入外部專家做高管的戰略訪談。第四步：模型結構化訪談時應做充分的記錄，尤其在“單詞量”比較少的情況下，更要詳細記錄以便后期整理分析。在整理時，找出共性的能力描述，保留對績效起關鍵作用的能力，可匹配大數據庫進行能力集結，并確認上下層的一致性、連貫性，最終提煉核心、專業、管理三個層級的能力要素以及對應的行為要素。歸納與總結的過程中切忌“添油加醋”，以更好地取得被訪談對象的認可。第五步：行為描述優11、化基于大數據庫建立的模型較為“標準”，為了讓業務部門和公司高管更能接受模型，還需要匹配公司的戰略、文化及商業模式，進行符合他們的語言的行為優化調整，將模型打造成大家愿意看、能看懂的樣子。第六步：模型驗證及決策在訪談過程中，出于效率的考量，只能選取部分標桿和高層對象，那么，模型完成后還需要驗證。驗證過程通常采用問卷的形式，覆蓋所有目標人群。調查問卷的設計，與訪談提綱大致相同，都從戰略理解開始，選出關鍵工作內容、KPI、核心能力，選項中要給出能力的名稱與描述，防止大家對能力有不同的理解。也可以設置一些拿不準的冗余項，請調研對象選擇、排序。驗證問卷結束后，對數據進行分析總結，看看與模型的一致性如何。最后，進行高層的溝通與確認，決策優化后的能力素質模型及問卷的數據分析結果。例如可在例會前后，抑或郵件確認。在郵件中，應寫清楚訪談了多少輪，調查了多少數據，經過了多少人的決議等信息。