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1、素質模型的建立及應用這是一家國際著名的制造型企業。近年來，隨著市場競爭的加劇，這家企業在客戶滿意度方面有一定幅度的下降。經過多方的研究和調查，該公司的管理層認識到，造成這種現象的 主 要 原 因 是 該 公 司 一 貫 以 研 發 為 導 向（Research-Focused），不 注 重 關 注 客 戶(Customer-Focused)，這使得他們在銷售和服務客戶過程中屢屢出現問題。基于這種情況，該公司的管理層決定改組公司現有的組織結構和流程設置，成立客戶中心（Customer Center），針對每個重要客戶成立專門的客戶團隊，以保證及時滿足客戶需求，為客戶提供優質高效的服務。但是，在改2、組的過程中，關鍵的問題之一是如何在原有的員工隊伍中選出合適的人員擔任客戶團隊的領導和成員。這里，首先要確定應該依據什么標準來選拔員工，擔任客戶團隊領導的崗位。如何建立 competency 模型？由于配合客戶中心進行改革的任務迫在眉睫，需要在最短的時間內完成。因而管理層選擇了 簡化的建模方法與折衷的建模方法之間的一個方法（見如何建立 competency模型），即在數據收集階段采用以專家小組為主、BEI（行為事件訪談）為輔，同時參照相關行業 competency 模型數據庫作為驗證。這樣既考慮了數據收集的質量，又兼顧了時間的緊迫性。項目開始后，我們首先進行了一系列的高層訪談，了解公司的戰略方向3、組織結構和主要業務流程等。同時我們組織了專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現等等。我們歸納上述行為期望得出 competency 初稿，然后作了數名優秀員工的行為事件訪談（BEI）作進一步地補充。將所收集的數據、信息及意見等分類、歸納、整理，參考相關行業的competency 數據庫并基于多年的建模經驗，我們就得出了 competency 模型的初稿。建立模型的時候我們既考慮該公司的特點和實際情況，又遵循 competency 層級不重疊、能區分、易理解的建模原則。隨后，我們就初稿與管理層充分地溝通和討論，最大限度地提高competency 模型的準確性和可行性。經過約一個月的反復溝4、通，相關崗位的 competency 模型終于確定下來了。由于新組織與流程以客戶為中心，所以核心 competency 就圍繞著客戶而存在。如下圖所示，competency模型包括三個 competency 群，十個具體 competency。competency 模型的驗證、測評核心 competency 模型基本成形之后，我們請來了幾位較熟悉類似崗位的員工來驗證、測評 competency 模型。首先討論的是 competency 模型的分級。我們是否可以將某個熟悉的同事的行為歸入相應的 competency 及對應的級別呢？級別與級別間是否存在明顯差異？同一級別中所羅列的行為是否處于同一5、水平？現有的 competency 和層級是否足以區分不同員工的 competency 水平？如領導力這一 competency 模型中，第二級中包括了以下行為描述：•確保所有的團隊成員了解必要的信息，或知道所發生的事情•向團隊成員解釋做出某項決策的原因而第三級則包括以下行為：•采取具體行動促使團隊成員達到最佳工作狀態（如聘用或解雇、培訓、獎懲等）•能夠為團隊能獲得最佳表現創造條件（例如：設定明確的目標及建立適當的架構等）那么，第二級和第三級的主要差異是什么？對了，一個是單向溝通和信息傳遞，而另一個較高的層級則是雙向溝通和信息傳遞的過程。其次要討6、論 competency 的內容是否有重疊、遺漏，邏輯關系和層次是否分明。例如表達出想要及時了解公司內部及客戶組織現狀及其變化的愿望是除常規了解情況外，還對相關的問題或情況進行深入調查的基礎動機，它們代表信息搜集這一 competency 的不同competency 行為表現，前者是有愿望、無行動而后者則是愿望+主動性行為。我們需要對所有的 competency 和層級進行審閱，以保證各層級的描述前后連貫并能明確區分，能夠象光譜一樣容納不同的行為表現并區分其層級。competency 測評中心的設計有了 competency 模型以后，如何考察相關人員以選拔出合適的任職者呢？這就有賴于comp7、etency 測評中心了。測評中心是根據 competency 模型運用各種考察手段，測評出相關人員 competency 水平的過程，通常由專業人員設計并實施。我們首先根據確定的 competency種類和公司的特點，在數據庫中找到適合的演示、會議討論、角色扮演等的題材，然后對所有設計方案進行深加工，直至能充分體現客戶特點和 competency 的要求。我們可以模仿相關情景，但又不能完全把角色扮演變為公司實際的情況，因為這樣可能會對有過類似工作經驗的員工有利，而不能充分表現出個人實際行為特征。例如我們設計了解決客戶投訴的情景演練，但其場景是一家銀行，因其簡單的操作流程和規定較好理解，在角色8、扮演中員工很容易進入角色。在 competency 測評中心的設計過程中，每一項活動考察哪幾項 competency 是非常關鍵的。如果一項活動包含了所有 competency，會使測評過程過于復雜、費時、影響準確性。同時，讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為也能夠避免一錘定音。因此每個活動測評 competency 的數量一般為 2-4 個。如處理客戶投訴的案例，所測評的主要competency 為：關注客戶、人際理解力、影響他人等。測評中心的實施現在到了實施測評階段了。我們再次強調 competency 測評中心不是一個實體的概念，而是一個過程，或者說是一系列的步驟，是組織轉9、型中發展員工、進行職業生涯設計中的一個環節。測評必須由經過專門訓練、熟悉 competency 測評工作的專業人員來完成。測評者必須從參加者的語言、動作、表情、態度等各個方面考察參加者，并詳細記錄每項行為表現，用實際事例證明被測者的行為與對應 competency 層級間的聯系。如他在聽取客戶抱怨時一直看著對方的眼睛并不時點頭示意，關注她的感受這個行為屬于關注客戶第二級，他在說明本產品的情況時非常注意對方關鍵決策人物的表情，發現她對其中搜索功能表示興趣就抓住不放就屬于關注客戶第三級等等。有經驗的測評員一次可以同時觀察數個參與者，但事前需要合理分配測評和被測對象，以便每個參與者都能被不同的測評員10、有效地觀察和測評。測評員針對每個活動整理出測評對象的 competency 分析報告之后，將由特定的專業人員根據觀察記錄和 competency 分析報告，撰寫總結報告，以使每個被測者清晰地了解自己的 competency 測評結果并明確發展方向。competency 測評結果及發展計劃的應用與實施測評中心的活動結束后，每個被測評的員工就有了自己的 competency 分析報告。根據我們事先確定的崗位 competency 要求，對照每個員工的測評結果，我們就可以進行相應崗位任職者的選拔工作了。competency 測評的結果不僅可用于選拔任職者，日后這些任職者的績效考核和職業發展也將和 competency 緊密聯系。有了 competency 模型，任職者可以了解自己的 competency狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。同時，對照不同崗位的核心 competency要求，員工和企業都可以根據 competency 狀況設計職業生涯和發展方向，規劃職業發展。當然，這里需要強調的是，competency 的建立是企業人力資源管理體系中的一個組成部分，它不能獨立于其它管理體系，如組織結構、流程、薪酬、績效管理、培訓和職業生涯發展等而孤立存在。只有與其它體系緊密配合，competency 模型才能發揮其應有的作用。