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1、銷售團隊高增長目標下的提成和績效獎金設(shè)計銷售團隊常規(guī)情況下的薪酬設(shè)計大家應(yīng)該都很熟悉了，無外乎：無責(zé)底薪+行動底薪（不考核業(yè)績，只要求完成動作）+月提成+季度獎金+年提成（與年度目標完成率掛鉤）。一般來說，一線銷售、銷售主管、總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、大區(qū)總等各個崗位的收入模塊占比應(yīng)該不同，同時同一個崗位的各塊收入不要太分散。一線銷售更重短期激勵，月提成占比可以到4050%；越往上的管理者越應(yīng)該對團隊全年業(yè)績完成情況負責(zé)，銷售VP年獎應(yīng)該占到1/31/2。（大家可以參考：我的另外一篇“銷售VP”的薪酬如何設(shè)計？）我在前2篇“錯誤的目標把銷售團隊帶向深淵”和“銷售目標管理實操“中說到，如果公司戰(zhàn)略已定2、，那銷售目標再難也得干。舉個例子，如果去年銷售收入做了1億，今年要做2億，提成如何設(shè)計才合理？講具體設(shè)計前，我先講講設(shè)計原則。在200%業(yè)績目標的情況下，公司應(yīng)該考慮盡可能地激勵銷售團隊，第一個原則是不能算地太”精”。利潤怎么來的，大家都清楚，給銷售提成高了，利潤就會少；但我們也要考慮銷售目標不能達成時，銷售個人收入不能達成的風(fēng)險。再往上說一層，公司的戰(zhàn)略目標要很清楚，到底是希望以“銷售業(yè)績”為主，還是要毛利？前者是企業(yè)競爭發(fā)展的需要，后者是企業(yè)健康發(fā)展及現(xiàn)金流安全的需要。不要只是理想化地測算“達成2個億就能有xxx毛利”，做測算要把業(yè)績達成“好、中、差”幾種情況都做一遍。當然，堅守這個原則的3、假設(shè)是，今年取得高增長銷售團隊也拿到高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用“殺雞取卵”的方法完成目標。以SaaS公司為例，不要通過一次收取多年費用的方式來增加收入。這個也可以參考我的另一篇“SaaS的本質(zhì)和SaaS公司的大坑” 。第2個原則是，在這么大業(yè)績目標增幅的情況下，應(yīng)該考慮一年中個人收入的差異。一般這樣的增幅下，4個季度的目標占全年比例是：Q1-15%，Q2-20%，Q3-28%，Q4-37%，這樣Q2Q4相對上個季度的增幅是：33%、40%、32%。高速增長企業(yè)的銷售團隊，無論是Sales還是管理層，提成收入占個人總收入的比例是比較大的，一般平均在50%70%之間。那么問題來了，4、兩個條件疊加，新年一開始大伙兒就發(fā)現(xiàn)Q1收入只有Q4的一半。在我這篇文章里，原則比具體方案重要，因為每個企業(yè)戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品、市場、客戶、營銷的情況都不一樣，要因地制宜做設(shè)計。下面我介紹一套具體方案。第一，一線銷售的提成比例不應(yīng)減少。公司要鼓勵大家多做多得，銷售的收入不設(shè)上限。如果是20%的總提成比例，今年做50萬的，拿10萬提成；做100萬的，20萬提成，甚至還可以更多一些。有不少公司是設(shè)的階梯提成，完成得越多提成比例越高，這樣其實是為了控制成本（“貌似大家都能看到25%的提成臺階，但平均提成比例可能只有15%”），但Sales不容易算清楚，核算一旦復(fù)雜出錯，影響員工信任度的情況也會時而發(fā)生。5、阿里中供銷售體系發(fā)明的“金銀銅牌”制有一定價值，意思是上個月的業(yè)績越高，下個月的提成比例越高。這是為了防止銷售藏單子，把業(yè)績堆到一個月里獲得高階梯提成比例。貌似有道理，但我覺得還是復(fù)雜了，最終結(jié)果是IT系統(tǒng)暫時支持不了、手工核算困難，銷售、總監(jiān)們很多注意力都集中在研究這些“提成算法”上，甚至為了對個人收入的影響而吵地不可開交。最終大家都去關(guān)注“算法是否公平”去了，無暇關(guān)注如何提高業(yè)績。因此我還是贊賞紛享銷客20142015年的銷售固定提成比例，當時一線提成為當月固定25%，年底5%（與全年完成率掛鉤有上下浮動）。第二，管理層的提成就比較復(fù)雜了。因為業(yè)績目標翻番，團隊肯定要擴張。紛享由于20146、年啟動時管理提成設(shè)置也很高（基層干部和渠道經(jīng)理都是10%），后面2015年目標增幅是10倍，管理層的年度設(shè)計收入不可能漲10倍否則后面年份沒法玩了，管理提成比例肯定要降。但如果降為去年1/10或1/6，上文提到過，Q1業(yè)績不會突然提高6倍，大家收入大幅下降問題很大。這時有2個方法：管理層收入改為“績效獎金制”。舉個例子，每月有2萬元績效獎金，與當月任務(wù)完成率掛鉤。這樣全年個人收入就比較穩(wěn)定了，即使1月份的目標只有15萬，12月收入有100萬，每月管理提成大概都在2萬元上下。這好像比較公平和穩(wěn)定了，但問題在于銷售團隊的Leader們不按比例拿提成，而是去拿較為固定的績效，會嚴重缺乏沖擊力。我們把7、渠道經(jīng)理的提成改績效獎金的過程中就遇到過這個問題，當然渠道部的績效設(shè)計更為復(fù)雜因此并不能說這樣改是錯誤，我另外寫文章分析。更糟糕的是，因為與“任務(wù)完成率”掛鉤，而每個季度的任務(wù)在大幅上升，中間對任務(wù)目標可能會做調(diào)整，調(diào)整多少與個人收入關(guān)系就很大了。從人性的角度考慮，這使得銷售管理者會想方設(shè)法申請減少月度任務(wù)，最終造成全局失控。雖然管理者還有一塊年終獎（占年度收入的1/51/3），但到Q2結(jié)束可能已經(jīng)喪失拿到年獎的信心，會更快速讓銷售體系崩盤。另一個方法是銷售管理層保持提成制，但上半年少量預(yù)支下半年的收入。紛享以前用的是這個辦法，雖然效果比改績效獎金制好很多，但同樣不完美。當然，作為銷售團隊，使命感、達成團隊目標的榮譽感非常重要，可以用期權(quán)激勵，晉升預(yù)期等方式作為目標激勵的補充。關(guān)于提成和績效獎金，還有一點需要強調(diào)：實際核算出提成數(shù)字后一旦有個人收入有大幅度變化，上級應(yīng)該與下級做當面或電話溝通。可能你會問，不是要事先做提成算法的溝通嗎？但你要考慮到，實際上大家在看到結(jié)果前都不關(guān)心算法全貌，所以很可能沒完全聽懂。溝通時不要拿企業(yè)文化說事兒，個人收入畢竟是關(guān)系到每家庭生活品質(zhì)的事情，即使是總經(jīng)理崗位上的兄弟也可能會不理解和糾結(jié)，上級應(yīng)該做好績效和收入異動的解讀，關(guān)鍵點還是“公平”。