午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、國國際際職職位位評評估估體體系系使使用用手手冊冊1、影影響響：此因素考慮到職位的影響性質(zhì)并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻是有限、部分、直接、重要還是首要。完成某項職責先看是誰在制作規(guī)程，對整個公司產(chǎn)生的影響層面.貢獻是指在同一個影響層面上究竟有多少人來具體實現(xiàn)這個目標？貢貢 獻獻影影 響響12345職位在它職責范圍/操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍，主要體現(xiàn)某個職位的權(quán)責。點點5(*.5)的意思是指部分的做了上一級的工作，如3.5則部分的、大量的參與4層面的界定，但沒有表決權(quán)。有有限限難于辯別對完成具體結(jié)果的貢獻部部分分容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響直直接接指引行2、動路線，導致結(jié)果的取得，但上級對其有一定的指導作用,其對這個影響層面具有重要的作用.重重要要在第一線或根本的、權(quán)威性的顯著貢獻，上級對他的指導作用很小首首要要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用沒有人指導,就自已說了算1交交付付性性根據(jù)特定的標準和說明交付，即：做某項工作時有非常明確的方法和操作手冊可以遵照執(zhí)行。在密切的監(jiān)督和指導下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬泛的工作框架或標準，完成自己的工作并對工作涉及的范圍有些影響根據(jù)特殊的操作目標，完成自己的工作并對工作范圍產(chǎn)生直接影響完成自己的工作，并對于操作目標和工作范圍有重要影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標有主要影響1.5介于1和3、2之間,但并不是只按照嚴格的生產(chǎn)規(guī)程就可完成,需要運用自已的經(jīng)驗和專業(yè)知識做一些小的改動、改變才能完成某個工作目標,但并不能完全獨立完成.如技術(shù)工種基本在評在這個層面.員工中的機加工藝設(shè)計等等。上級要給他經(jīng)常性的指導，無管理、有協(xié)調(diào)作用。2操操作作性性給出了一定的工作目標,通過自已想辦法來達到這個目標,工作的層面更大、更具體,上司對其給出一些政策性的、大的框架下的指導作用，并不給出如何完成此項工作的具體方式、方法。對目標完成的審核標準只有建議權(quán)，并不具有拍板權(quán)。并且有一定的管理職能。為達成目標、產(chǎn)生結(jié)果而工作，并以短期、操作性為主設(shè)定每天的目標，對工作范圍有一些較長期的影響設(shè)定目標和產(chǎn)出結(jié)果，4、并對工作范圍有直接、長期的影響設(shè)定目標和產(chǎn)出結(jié)果，并對相關(guān)的較寬的操作范圍有重要的影響設(shè)定目標和產(chǎn)出結(jié)果，并對更寬廣的操作范圍內(nèi)有首要的影響2.5介于2和3之間,對某個大的職能塊的工作的完成具有格外重要的影響,如某個部門中占主要地位的處室。大職能里一個關(guān)鍵的職能，目標的實現(xiàn)對整個大目標的實現(xiàn)是最重要的。3戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)性性某個大的職能塊的目標的完成,而不是某個具體工作的完成,如公司整體的財務(wù)職能、人事職能等等,并且這個大職能塊必須與公司整體目標一致.一般部長才能達到這個層面.為達成目標、產(chǎn)生結(jié)果而工作，并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部份影響實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能5、部門結(jié)果有直接影響建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有首要影響3.5介于3和4之間，但部份的參與了4的職責，對4的層面的人具有很大的建議權(quán)、發(fā)言權(quán)，但不具有表決權(quán)與績效考核權(quán)。如：人力資源部部長對公司人力資源這項策略具有很大的建議、發(fā)言權(quán)，但不具有最終的決策權(quán)，所以評在3.5.通常是某一塊職能對企業(yè)來說是關(guān)鍵的，它要參與到整個公司目標的制定，主要是看是否能承擔制定公司目標的職責，如重要的部長。4策策略略性性、戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性對一家具體的企業(yè)而言，根據(jù)已制定的遠景目標，來制定具體的實現(xiàn)方式、方法，具體分析如何利用人、財、物這些資源來實現(xiàn)這6、個目標的人設(shè)計和建議經(jīng)營策略，對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部份影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生首要影響4.5 介于4和5之間，但部份的參與了5的職責，對5的層面的人具有很大的建議權(quán)、發(fā)言權(quán)，但不具有表決權(quán)與最終的績效考核權(quán)5遠見性：制定組織的遠景目標的人，領(lǐng)導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值領(lǐng)導集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價、人力資源、財務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示.10%領(lǐng)導集7、團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示.(1015)%領(lǐng)導集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示.(1520)%領(lǐng)導一個獨立的組織或多個組織或一個集團多個事業(yè)部，作出自己的決策。而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。(2030)%領(lǐng)導一個有多個組織或事業(yè)部的集團。為整個企業(yè)創(chuàng)建、溝通、實施企業(yè)的使命、遠見和價值觀。典型例子：董事局主席.30%以上2、溝溝通通：本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通及頻率.同時談判是最重要的分水嶺,先要看是否具有一定的妥協(xié)與讓步權(quán)利.復復8、 雜雜 性性溝溝 通通1234對于組織內(nèi)外崗位的溝通職責。把握是否有談判的性質(zhì)。內(nèi)內(nèi)部部共共享享的的利利益益在集團公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外外部部共共享享的的利利益益在集團公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)內(nèi)部部分分歧歧的的利利益益在集團公司內(nèi)，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外外部部分分歧歧的的利利益益在集團公司外，目標上的沖突阻擾解決方案的達成1傳傳達達通過表達、建議、手勢或外表來溝通。傳達基本事實。在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需要用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突1.5介于1和2之間,2交交9、互互和和交交流流通過靈活和折衷的辦法達成一致。利用專業(yè)領(lǐng)域的知識作一定的解釋。在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法、政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或沖突的觀點，限制了達成共識。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受者2.5介于2和3之間,3影影響響未直接控制運作而引起變化，有影響性的溝通,但不進行不同利益間的談判。進行有影響性的溝通，不進行有利益性的談判（對內(nèi)）在有強烈共同利益的同一組織內(nèi)，向他人解釋并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組10、織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的外部團體3.5介于3和4之間，4談?wù)勁信型ㄟ^討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議。進行本質(zhì)上的談判,但主要是價格與具體業(yè)務(wù)的談判.獨立的進行談判，本質(zhì)性的（可對外）在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議或計劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃4.5介于4和5之間，5策策略略性性的的談?wù)勁信校涸谝粋€綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通11、。所進行的談判能對整個企業(yè)產(chǎn)生十分重要的影響,是公司策略上的談判,如:在某個業(yè)務(wù)上要與某個企業(yè)形成戰(zhàn)略同謀。做出的決定能影響到企業(yè)長期的發(fā)展，是策略性的談判。在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外部那些有廣泛不同遠景的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議3、創(chuàng)創(chuàng)新新：本因素著眼于職位所需要的新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度。架架 構(gòu)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng) 新新1234確定、開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)、程序步驟、12、服務(wù)或產(chǎn)品。看用什么樣的方法。明明確確的的問題和有關(guān)事宜已被清楚地界定困困難難的的問題和有關(guān)事宜只是含糊地被界定復復合合的的三方面中的任何兩方面，即：業(yè)務(wù)、財務(wù)和人員，需要一個更廣泛基礎(chǔ)上的解決方案。多多維維的的所有三方面業(yè)務(wù)、財務(wù)和人員，需要自始至終的解決方案。1跟跟從從與源頭、原始的或根本作比較只需要按照固定的方式、方法去完成工作，不需要做改變。按照已有的東西跟進，按照既定的手冊、制度、工藝流程工作。依從程序，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或工作程序，得出解決方案跟從一套工作活動或程序和面對難以應(yīng)付、難于管理或難以克服的事情和問題依從多種程序和面對難以應(yīng)付、難以管理或難以13、克服的事情和問題1.5介于1和2之間,2核核查查做一點點改變，在既有的方式、方法上，考慮如何更好的運作這套方法。通過靈活的方式做一些小的改變、改進，但不影響整個流程，只是局部的改動。在既定的工作流程下做一些小小的變革，不影響體系，利用經(jīng)驗作一些改善，以便在既定的框架下更好的運用。核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不明顯的問題辨別、定義現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中而不明顯的問題和事情，發(fā)掘解決方案辨別、定義、闡述和解決現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中，不明顯的多方面的事情和問題2.5介于2和3之間,3改改進進提高價值或質(zhì)量，使之更好。進行局部的改進，使完成工作的這套方法更完善，對方法本身有改進，但14、并不是建立一套新的體系，只是在原有的體系基礎(chǔ)上進行改善，并能產(chǎn)生一定的影響。對整個體系進行局部的改變，價值在很大程度上提高效率，產(chǎn)生一定的增值，局部上的提高。根據(jù)既定的程序，在自己擔當?shù)慕巧希潞透纳乒ぷ鞣椒ū鎰e問題和在自己擔當?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法3.5介于3和4之間，4提提高高提高整個過程、系統(tǒng)或產(chǎn)品。對整個體系進行改變，建立一套新的流程、體系或工作方式、方法。整個體系（系統(tǒng)本身）發(fā)生一定的變化。根據(jù)個人的經(jīng)驗和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個人經(jīng)驗和反饋15、改善或更新方法和技術(shù)分析復雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)4.5介于4和5之間，5創(chuàng)創(chuàng)造造/概概念念化化：形成全新的概念和方法，并將之帶進現(xiàn)有的系統(tǒng)。完全不同層次上的創(chuàng)新，整套體系的變革。在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或流程跨工作范圍或職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/程序6科科學學的的/技技術(shù)術(shù)的的突突破破做一個意料之外或革命性的進步，尤其在知識或技術(shù)方面。某個科學16、領(lǐng)域有突破性的進展、改變，如：諾貝爾獎得主。在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步4、知知識識：本因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗。首先指定應(yīng)用知識的深度；然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領(lǐng)導還17、是多團隊經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識的區(qū)域。團團 隊隊知知 識識123符合職位要求的最低知識水平團團隊隊成成員員個體貢獻者，沒有直接領(lǐng)導他人的責任團團隊隊領(lǐng)領(lǐng)導導在技巧上指導他人（至少三人）；領(lǐng)導、作時間表、分配和監(jiān)督工作多多團團隊隊經(jīng)經(jīng)理理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構(gòu)和成員的角色寬寬度度知識的應(yīng)用1有有限限的的工工作作知知識識技術(shù)知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標準領(lǐng)導團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準，確保產(chǎn)出通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領(lǐng)多個團隊本地在本地或有相似文化背景的鄰國的地方11.5介于1和2之間,2基基本本工工作作知知識識基礎(chǔ)性的技術(shù)知識為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基18、本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應(yīng)用，帶領(lǐng)團隊通過在應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領(lǐng)多團隊2.5介于2和3之間,3寬寬廣廣的的工工作作知知識識范圍寬廣的技術(shù)知識在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或幾個相關(guān)工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導團隊通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍應(yīng)用基本知識內(nèi)，管理和領(lǐng)導多團隊區(qū)域洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）23.5 介于3和4之間，4專專業(yè)業(yè)知知識識專門的技能知識，代表著能掌握一項特別的課題在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，以履行責任19、通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識，領(lǐng)導團隊通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)擁有足夠的知識，管理和領(lǐng)導多個團隊4.5 介于4和5之間，5資資深深專專業(yè)業(yè)水水平平寬廣的技術(shù)知識，需要與一個職業(yè)領(lǐng)域所要求的技術(shù)性或職業(yè)道德水平一致在一職能部門內(nèi)的大部分或全部方面應(yīng)用寬廣的知識，以履行責任通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，領(lǐng)導團隊通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領(lǐng)導多個團隊6部部門門專專家家/組組織織通通才才在特別的活動、領(lǐng)域或作法上有精道的專長，或有在組織的多個管理領(lǐng)域的經(jīng)驗在一職能部門內(nèi)的所有工20、作范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經(jīng)驗通過在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或以在幾個功能部門的實際經(jīng)驗來領(lǐng)導團隊通過在一職能部門內(nèi)所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或以在幾個職能部門的實際經(jīng)驗來管理和領(lǐng)導多個團隊全球全球所有區(qū)域37部部門門知知識識杰杰出出/寬寬廣廣的的實實際際工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗在一專業(yè)內(nèi)被認同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經(jīng)驗在組織的所有主要職能部門，應(yīng)用寬廣而實際經(jīng)驗，或在單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專長，以履行責任通過寬廣的跨部門的實際經(jīng)驗，領(lǐng)導團隊，或在單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專長領(lǐng)導團隊通過運用寬廣的跨組織所有部21、門的實際經(jīng)驗管理和領(lǐng)導多團隊，或在單一的職能部門內(nèi)以超卓的專長，管理和領(lǐng)導多團隊8寬寬廣廣和和深深入入的的實實際際經(jīng)經(jīng)驗驗在在組組織織管管理理多多個個層層面面的的應(yīng)應(yīng)用用方方面面，有有豐豐富富而而深深入入的的經(jīng)經(jīng)驗驗應(yīng)用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經(jīng)驗，以履行責任應(yīng)用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經(jīng)驗，履行責任，領(lǐng)導團隊應(yīng)用廣闊而深入的在多種組織的所有主要職能部門實際工作經(jīng)驗，履行責任，管理和領(lǐng)導團隊5、危危險險性性（可可選選項項）本本因因素素考考慮慮在在工工作作中中所所經(jīng)經(jīng)歷歷的的性性質(zhì)質(zhì)。首首先先，決決定定職職位位所所承承受受風風險險的的級級別別，然然22、后后決決定定來來自自于于環(huán)環(huán)境境的的經(jīng)經(jīng)歷歷危危險險的的頻頻率率。本本因因素素是是可可選選因因素素。環(huán)環(huán) 境境危危險險性性低低暴暴露露性性會發(fā)生不便，偶爾影響健康中中等等暴暴露露性性風險發(fā)生頻率經(jīng)常，健康會受影響高高暴暴露露性性不斷身處于一個導致身體永久傷害的環(huán)境任職者在正常工作環(huán)境下承受最大限度的精神和身體上的危險0正正常常偶爾發(fā)生不便，但通常不會導致工傷或健康問題1精精神神影響健康的高風險壓力和精神壓力經(jīng)常在時區(qū)間出差；周期性的在嚴格和緊迫的時間壓力下工作；有威脅和敵意的口頭沖突經(jīng)常并長時間在時區(qū)內(nèi)出差；在較長時間內(nèi)在嚴格和緊迫的時間壓力下工作；有政治動亂的威脅高頻率處身于暴力，一再地和/23、或長期的在政治不穩(wěn)定地區(qū)的工作2改改進進提高價值或質(zhì)量，使之更好。進行局部的改進，使完成工作的這套方法更完善，對方法本身有改進，但并不是建立一套新的體系，只是在原有的體系基礎(chǔ)上進行改善，并能產(chǎn)生一定的影響。完成一種需要保持高度警覺，并將警覺性作為工作內(nèi)容一部分以確保安全避免工傷的任務(wù)在避免工傷的有效保護措施不完全達成的環(huán)境下工作；在可能產(chǎn)生暴力沖突導致個人受傷的區(qū)域中工作持續(xù)在可能發(fā)生身體受傷的環(huán)境內(nèi)工作，安全保障在組織內(nèi)失控。在工作區(qū)域內(nèi)經(jīng)常發(fā)生暴力行為3提提高高提高整個過程、系統(tǒng)或產(chǎn)品。對整個體系進行改變，建立一套新的流程、體系或工作方式、方法。如果不堅持按照安全保障指引去工作的話，身體殘疾和對生命有威脅的事故會發(fā)生如果堅持按照安全和保障指引去工作的話，工作時仍然存在著身體殘疾和對生命有威脅的事故發(fā)生的可能（例如，在非常高的高度做建筑工作，或工作時操作特別危險的化學/核物質(zhì)高頻率地處于永久傷殘的可能；意外事件在本人可控制之外；一再發(fā)生和/或長期持續(xù)的在發(fā)生戰(zhàn)爭/恐怖事件/叛亂地區(qū)的合約