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1、20102010年年業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程梳理、流程梳理、優(yōu)優(yōu)化及重化及重組組2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第1頁目目 錄錄一、業(yè)務(wù)流程重組（一、業(yè)務(wù)流程重組（BPRBPR）的概念）的概念二、二、業(yè)務(wù)流程重組實施步驟業(yè)務(wù)流程重組實施步驟三、三、業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程重組與信息化的關(guān)系信息化的關(guān)系2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第2頁 “業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ProcessProcess)進行根本性（FundamentalFundamental)再思考和徹底性（RadicalRadical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著性（DramaticDramati2、c）改善”。BPR概念的提出概念的提出2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第3頁BPR 的反思BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。它要求人們在實施BPR時作這樣的思考：“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要以現(xiàn)在的方式做事？”這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。不變革的企業(yè)成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小。BPR作為一種具有穿透力的管理思想，的確能讓企業(yè)家在思考企業(yè)信息化建設(shè)的過程中保持清醒，認(rèn)識到信息化的復(fù)雜性；但是，正如當(dāng)前管理學(xué)界對于“回歸基礎(chǔ)管理”的呼喚一樣，企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范和健全，才是信息化建設(shè)的根本所在。2010年63、月11日版權(quán)所有，不得翻印第4頁BPR基本概念目前BPR的基本內(nèi)涵：以流程運作流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到快速適應(yīng)市場變化的目的，包括不同程度不同程度的業(yè)務(wù)提升、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)改造。2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第5頁BPR 的 關(guān) 鍵 思 想驅(qū)動力驅(qū)動力FF企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略FF流程遠景流程遠景FF顧客需求顧客需求目標(biāo)F績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象F流程主要任務(wù)主要任務(wù)FF根本反省根本反省FF 系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計FF 實施改進實施改進I IT T技技術(shù)術(shù)組組織織管管理理BPR概念的提出概念的提出2010年6月11日版權(quán)所4、有，不得翻印第6頁BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式流程2、流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性 非增值性 2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第7頁l消費者不是直接的因素消費者不是直接的因素l剛性的組織結(jié)構(gòu)剛性的組織結(jié)構(gòu)l強調(diào)形式上的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)形式上的組織結(jié)構(gòu)l通過行政管理控制業(yè)務(wù)流程通過行政管理控制業(yè)務(wù)流程基于職能的結(jié)構(gòu)基于職能的結(jié)構(gòu)人事部人事部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)部市場市場銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部公司公司過去過去BPR:從面向職能到面向流程的轉(zhuǎn)變l消費者導(dǎo)向（顧客滿意）消費者導(dǎo)向（顧客滿意）l柔性的組織結(jié)構(gòu)柔性的組織結(jié)構(gòu)l強調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)強調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)l由工作5、流經(jīng)理（例如：產(chǎn)品經(jīng)理、項由工作流經(jīng)理（例如：產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理）靈活控制業(yè)務(wù)流程目經(jīng)理）靈活控制業(yè)務(wù)流程人事部人事部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)部市場市場銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部基于業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)基于業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)訂單處理訂單處理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)客戶服務(wù)將來將來公司公司BPR2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第8頁BPR的層次：1、從原流程中擠壓效率、從原流程中擠壓效率 2、基本業(yè)務(wù)流程重組、基本業(yè)務(wù)流程重組 3、改變業(yè)務(wù)模式及組織架構(gòu)、改變業(yè)務(wù)模式及組織架構(gòu) 4、改變經(jīng)營戰(zhàn)略、建立新的經(jīng)營哲學(xué)、改變經(jīng)營戰(zhàn)略、建立新的經(jīng)營哲學(xué)低低高高2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第9頁BPR的主要6、原則的主要原則l從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變l注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想l組織依流程定，而不是流程依組織定l充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用l面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計流程l利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第10頁目目 錄錄一、業(yè)務(wù)流程重組（一、業(yè)務(wù)流程重組（BPRBPR）的概念）的概念二、二、業(yè)務(wù)流程重組實施步驟業(yè)務(wù)流程重組實施步驟三、三、業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程重組與信息化的關(guān)系信息化的關(guān)系2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第11頁BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題重組時機選擇重組時機選擇2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第12頁象限I：力7、保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險高度承諾象限II：立即行動快速啟動 BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個案擴展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進宣教活動沖擊區(qū)風(fēng)險區(qū)實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動BPR 形勢并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)險BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第13頁建立危機意識建立危機意識BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第14頁BPR的觸發(fā)因素BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題28、010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第15頁勾畫遠景（勾畫遠景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的目標(biāo)是什么？顧客是誰？工作對象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第16頁取得管理層的支持取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第17頁組建項目組組建項目組成立項目執(zhí)行委員會成立項目工作組任命項目負責(zé)人任命各流程經(jīng)理選擇項目組成員BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第18頁BPR項目的組織力9、量BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第19頁BPR項目的組織力量BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第20頁BPR項目的組織力量BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第21頁BPR項目的組織力量BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第22頁流程小組的人員構(gòu)成BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第23頁開展必要的培訓(xùn)開展必要的培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強成功信心BPR實施的10、幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第24頁 溝通遠景和目標(biāo)、改進的必要性和改進計劃溝通遠景和目標(biāo)、改進的必要性和改進計劃對變革有說服力的解釋公司目前處境及為什么變革我們應(yīng)該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會受到影響B(tài)PR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第25頁溝通渠道BPR實施的幾個核心問題實施的幾個核心問題2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第26頁BPR 實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第27頁重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備組織BPR與ERP應(yīng)用中高層11、培訓(xùn)建立危機意識遍及新的管理理念勾畫公司遠景取得普遍理解與支持形成共同工作語言2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第28頁建立項目組建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項目工作小組選定工作組組長選定各業(yè)務(wù)流程核心人員對項目工作組進行規(guī)范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第29頁制定項目計劃與IT發(fā)展規(guī)劃項目計劃應(yīng)具有可操作性項目計劃應(yīng)具有階段性各階段應(yīng)有明確目標(biāo)項目計劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù)近期與遠期的銜接重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第30頁制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案的可行性與先進性技術(shù)方案的可擴展性技術(shù)方案的性能價格比技術(shù)方案與應(yīng)用模式的匹配重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備20112、0年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第31頁重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換BPR 實施步驟2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第32頁第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分業(yè)務(wù)流程劃分2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第33頁戰(zhàn)略流程Strategic Processes客戶流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏觀流程劃分第二階段：流程識別2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第34頁流程識別是基礎(chǔ)流程識別是基礎(chǔ) 建立新的組織機構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位職責(zé) 成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程13、識別2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第35頁流程識別操作技巧流程識別操作技巧 基礎(chǔ)：發(fā)動群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題 橋梁：企業(yè)方項目組成員 把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第36頁第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程32010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第37頁第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程分析并量化度量現(xiàn)有流程 各活動的工作時間各活動間的通過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價和成本評估2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第38頁第二階段：流程識別對流程重要性進行排序?qū)α鞒讨匾赃M行排14、序并找出核心業(yè)務(wù)流程并找出核心業(yè)務(wù)流程2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第39頁重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換BPR 實施步驟2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第40頁關(guān)鍵：理順與優(yōu)化關(guān)鍵：理順與優(yōu)化 全面：理順?biāo)辛鞒?問題：部分流程擾亂全局 優(yōu)化：重新設(shè)計關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第41頁第三階段：流程重新設(shè)計診斷分析流程診斷分析流程 各流程的主要問題是什么？問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第42頁第三階段：流程重新設(shè)計流程改進的目標(biāo)流程改進的目標(biāo)理解流15、程分析的結(jié)果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標(biāo)；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第43頁第三階段：流程重新設(shè)計標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。“以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為以人為鏡鏡，可以明得失。，可以明得失。”2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第44頁第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程重新設(shè)計流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點：非增值活動最小化，調(diào)整核心增值活動 2010年6月16、11日版權(quán)所有，不得翻印第45頁第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程重新設(shè)計流程兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第46頁第三階段：流程重新設(shè)計漸進改良的重點內(nèi)容漸進改良的重點內(nèi)容 清除清除簡化簡化整合整合自動化自動化 過量生產(chǎn)表格工作乏味工作 等待時間程序團隊數(shù)據(jù)采集 運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送 加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析 庫存流程 缺陷/失誤問題區(qū)域 重17、復(fù) 轉(zhuǎn)換格式 檢驗 協(xié)調(diào)2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第47頁第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程全新設(shè)計流程關(guān)鍵性思維方式：作為競爭對手應(yīng)該怎么做？理想的流程應(yīng)該是什么？如果新建一個組織，應(yīng)該怎樣？2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第48頁第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程全新設(shè)計流程關(guān)鍵性步驟：從高層次理解現(xiàn)有流程 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想 流程設(shè)計：目標(biāo)、資源、約束等 檢驗2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第49頁單點接觸顧客并行工程重 新 設(shè) 計 的 常 用 策 略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計2010年6月11日版權(quán)所有，18、不得翻印第50頁第三階段：流程重新設(shè)計新流程的一些特點 員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活 業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多 業(yè)務(wù)流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限 新流程中減少了審核與監(jiān)督 新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù) 高層管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大 高層管理可以動態(tài)配置資源2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第51頁重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換BPR 實施步驟2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第52頁重構(gòu)組織的主要原則 按崗位同一性整合流程 避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與反復(fù) 部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸”評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 明確界定崗位職責(zé)19、 對應(yīng)確定崗位評價指標(biāo)體系 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第53頁第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程 建立有效的組織保障 重塑企業(yè)文化 培訓(xùn)復(fù)合型人才 建立流程維護制度，對流程進行動態(tài)的優(yōu)化2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第54頁第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第55頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 學(xué)習(xí)型有機組織2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第56頁第四階段：20、重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組 面向流程 面向任務(wù) 面向階段 面向組合2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第57頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化 組織形式 -從職能部門到流程小組 -從垂直型到扁平化 管理制度 -考評標(biāo)準(zhǔn)從“活動”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化 人員角色 -從被動動執(zhí)行到主動參與 -從監(jiān)督者到教練 價值觀 -薪水來自客戶 -創(chuàng)造價值和為客戶服務(wù) -團隊精神和承擔(dān)責(zé)任2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第58頁重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換BPR 實施步驟2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第59頁不應(yīng)用不應(yīng)用ERP組織實施組織實施B21、PR將難以達到預(yù)期目標(biāo)將難以達到預(yù)期目標(biāo)BPR本身與本身與ERP沒有直接聯(lián)系沒有直接聯(lián)系早期早期BPR項目大多失敗，沒有應(yīng)用項目大多失敗，沒有應(yīng)用ERPERP系統(tǒng)是主要原因系統(tǒng)是主要原因之一之一成功的成功的BPR項目，大多都與項目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按系統(tǒng)應(yīng)用有助于按BPR原則組織實施原則組織實施第五階段：技術(shù)方案2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第60頁第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第61頁重組準(zhǔn)備流程22、識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換BPR 實施步驟2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第62頁第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持審評試點和來自其他流程團隊的反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第63頁目前狀況預(yù)期遠景轉(zhuǎn)換過程 陣痛 完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第64頁BPR案例剖析2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第65頁北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計劃裁員20%，最后不超過400人B23、PR的一個經(jīng)典案例的一個經(jīng)典案例2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第66頁與日本馬自達公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5規(guī)模上的差異BPR的一個經(jīng)典案例的一個經(jīng)典案例2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第67頁采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR的一個經(jīng)典案例的一個經(jīng)典案例2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第68頁采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫BPR的一個經(jīng)典案例的一個經(jīng)典案例2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第69頁業(yè)務(wù)重組的24、成果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。BPR的一個經(jīng)典案例的一個經(jīng)典案例2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第70頁業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。BPR的一個經(jīng)典案例的一個經(jīng)典案例2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第71頁業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻25、合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。BPR的一個經(jīng)典案例的一個經(jīng)典案例2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第72頁成功實施成功實施BPR的幾點建議：的幾點建議：應(yīng)在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，設(shè)定合適的BPR目標(biāo)。應(yīng)全面調(diào)查企業(yè)當(dāng)前的所有業(yè)務(wù)流程，仔細推敲它們的合理性，特別是跨部門、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)。以管理戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從成本、時間、附加值等方面考慮，設(shè)計出確實能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生正面影響的流程。要研究如何發(fā)揮信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程中的作用。讓有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)班子成員參與BPR，要有計劃、有步驟地實行重新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程、組織體制和企業(yè)文化的變革。2010年6月11日版權(quán)所有，不得26、翻印第73頁目目 錄錄一、業(yè)務(wù)流程重組（一、業(yè)務(wù)流程重組（BPRBPR）的概念）的概念二、二、業(yè)務(wù)流程重組實施步驟業(yè)務(wù)流程重組實施步驟三、三、業(yè)務(wù)流程重組與業(yè)務(wù)流程重組與信息化的關(guān)系信息化的關(guān)系2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第74頁流程類型流程類型典型的創(chuàng)新需求典型的創(chuàng)新需求IT IT 的潛能的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質(zhì)量的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強流程控制能力的CAM和自動化信27、息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第75頁流程類型流程類型典型的創(chuàng)新需求典型的創(chuàng)新需求IT IT 的潛能的潛能IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技28、術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第76頁企業(yè)信息化（企業(yè)信息化（ERP）與業(yè)務(wù)流程重組（）與業(yè)務(wù)流程重組（BPR）企業(yè)管理基礎(chǔ)與信息系統(tǒng)中的先進管理思想存在差距企業(yè)管理基礎(chǔ)與信息系統(tǒng)中的先進管理思想存在差距企業(yè)管理現(xiàn)狀存在這樣、那樣的問題企業(yè)管理現(xiàn)狀存在這樣、那樣的問題企業(yè)需要不斷提升價值、改善管理企業(yè)需要不斷提升價值、改善管理從手工管理到計算機管理，有些流程需要改變從手工管理到計算機管理，有些流程需要改變BPR的結(jié)果需要的結(jié)果需要ERP的運行幫助實現(xiàn)，的運行幫助實現(xiàn)，ERP的實施需要以的實施需要以BPR為前提、指導(dǎo)為前提、指導(dǎo)企業(yè)信息化不僅僅是技術(shù)29、項目，更重要的是管理革新項目企業(yè)信息化不僅僅是技術(shù)項目，更重要的是管理革新項目2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第77頁實施 ERP和BPR:以信息系統(tǒng)為導(dǎo)向的方法信息技術(shù)信息技術(shù)流流程程 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程改進業(yè)務(wù)流程改進業(yè)務(wù)流程改進業(yè)務(wù)流程改進自動化自動化自動化自動化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的IT IT IT IT 方法方法方法方法傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的顧問方法顧問方法顧問方法顧問方法基于參照模型的實施基于參照模型的實施持續(xù)的改進持續(xù)的改進以信息系統(tǒng)以信息系統(tǒng)以信息系統(tǒng)以信息系統(tǒng)為導(dǎo)向的方法為導(dǎo)向的方法為導(dǎo)向的方法為導(dǎo)向的方法Source:IWI-30、HSG St.Source:IWI-HSG St.GallenGallen,June 1998,June 19982010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第78頁BPR與ERP實施過程的集成 項項項項 目目目目 準(zhǔn)準(zhǔn)準(zhǔn)準(zhǔn) 備備備備 評估評估評估評估 診斷診斷診斷診斷業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)重組重組重組重組 過程過程過程過程 設(shè)設(shè)設(shè)設(shè) 計計計計實施轉(zhuǎn)換實施轉(zhuǎn)換實施轉(zhuǎn)換實施轉(zhuǎn)換系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃ERPERP 功功功功 能能能能 實實實實 現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)ERPERP 系統(tǒng)選型系統(tǒng)選型系統(tǒng)選型系統(tǒng)選型 差異確定及未來差異確定及未來差異確定及未來差異確定及未來業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計業(yè)務(wù)藍圖設(shè)31、計 ERPERP實施策略實施策略實施策略實施策略 系系系系 統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng) 測測測測 試試試試上線準(zhǔn)備上線準(zhǔn)備上線準(zhǔn)備上線準(zhǔn)備上線上線上線上線上線支持上線支持上線支持上線支持ERP實施實施 重組后的流程重組后的流程重組后的流程重組后的流程 BPR實施實施縮短實施周期、節(jié)約實施成本縮短實施周期、節(jié)約實施成本2010年6月11日版權(quán)所有，不得翻印第79頁ERP ERP 功能功能功能功能技術(shù)的變化技術(shù)的變化技術(shù)的變化技術(shù)的變化持續(xù)改進為實施BPR/ERP 思想之一持續(xù)改進持續(xù)改進持續(xù)改進持續(xù)改進/發(fā)展發(fā)展發(fā)展發(fā)展新的業(yè)務(wù)需求新的業(yè)務(wù)需求新的業(yè)務(wù)需求新的業(yè)務(wù)需求12345德爾惠管理體系構(gòu)建咨詢項目建議書德爾惠管理體系構(gòu)建咨詢項目建議書=謝謝謝謝 =欲更多地了解正略鈞策管理咨詢欲更多地了解正略鈞策管理咨詢歡迎訪問公司主頁歡迎訪問公司主頁 http:/