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1、業務流程設計與優化業務流程設計與優化工作手冊咨詢機構咨詢機構內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化流程設計演練游戲流程設計演練游戲思考思考什么是流程？什么是流程？兩個關鍵詞兩個關鍵詞流程的顧客是誰？流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？顧客的訂單是什么？流程是企業價值創造的機制流程是企業價值創造的機制流程發展歷史回顧流程發展歷史回顧組織和文化的演變組織和文化的演變-小企業里的靈活和激情小企業里2、的靈活和激情組織和文化的演變組織和文化的演變-大企業里的官僚和呆板大企業里的官僚和呆板觸目驚心的研究結果觸目驚心的研究結果流程的流程的VT/ET？例：例：IBM客戶信貸流程客戶信貸流程案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！總結：流程的作用總結：流程的作用市場環境的變化要求我們更加關注客戶的需求和滿意市場環境的變化要求我們更加關注客戶的需求和滿意企業必須建立為客戶創造價值的流程管理機制企業必須建立為客戶創造價值的流程管理機制內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團3、隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化流程識別開始于整體地觀察公司流程識別開始于整體地觀察公司業務職能與業務流程之間的關系業務職能與業務流程之間的關系流程體系的層次化流程體系的層次化流程體系文檔應包括流程體系文檔應包括:一個企業流程模型一個企業流程模型(Level 0)對每個流程的定義對每個流程的定義(Level 1)對關鍵子流程的定義對關鍵子流程的定義(Level 2)對關鍵活動的操作規范對關鍵活動的操作規范 (Level 3)例：例：H公司的高端流程關系圖公司的高端流程關系圖(Level 0)例：例：H公司的關鍵業務流程結構圖公司4、的關鍵業務流程結構圖(Level 0)例例:H公司的集成產品開發流程公司的集成產品開發流程(Level 1)例例:H公司的產品發布階段子流程公司的產品發布階段子流程(Level 2)流程識別工作表通過驅動事件識別流程流程識別工作表通過驅動事件識別流程子流程描述概要子流程描述概要業務流程時間線業務流程時間線子流程1（首發事件）最后的子流程（終止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8可視流程時間線（以客戶角度）可視流程時間線（以客戶角度）客戶查詢服務終止訂單完成產品發運開帳單客戶付款開始提供服務服務支持詳細業務流程時間線詳細業務流程時間線獲取客戶終止客戶關系人力資源管理人力5、資源管理雇員招聘雇員福利雇員培訓雇員績效雇傭終止雇員評估呼叫中心管理呼叫中心管理選擇呼叫中心產品付款呼叫中心設備管理呼叫中心終止呼叫中心評估市場營銷市場營銷廣告設計活動建議書廣告分發活動培訓廣告效果評估客戶體驗客戶體驗客戶查詢訂單完成產品發運開帳單客戶付款服務終止開始提供服務支持服務財務報告財務報告收集付款和開支數據準備財務報表評估公司財務績效報送財務報表按里程碑的方式劃分和連接子流程按里程碑的方式劃分和連接子流程流程有多種界定范圍方式流程有多種界定范圍方式內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流6、程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化流程結構化設計的三種流程圖工具流程結構化設計的三種流程圖工具可以用邏輯流程圖描述高端的流程可以用邏輯流程圖描述高端的流程高端流程圖案例：國外某高端流程圖案例：國外某IT企業的訂單履行流程企業的訂單履行流程內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化可以用物理流程圖詳細描述子流程可以用物理流7、程圖詳細描述子流程(或主流程）或主流程）識別流程中的客戶接觸點識別流程中的客戶接觸點流程圖的活動框流程圖的活動框流程圖的活動與角色的匹配關系流程圖的活動與角色的匹配關系同一時間發生的活動垂直排列同一時間發生的活動垂直排列活動之間的邏輯關系活動之間的邏輯關系流程圖中循環（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式流程圖中循環（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式定義流程的時間軸定義流程的時間軸內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的8、流程四、如何管理流程的持續優化業務流程建設按變革的程度可分為三個層次業務流程建設按變革的程度可分為三個層次業務流程變革通常要從業務、組織和業務流程變革通常要從業務、組織和IT（可選項）（可選項）三個方面切入三個方面切入國際上流程變革的標準化程序和步驟國際上流程變革的標準化程序和步驟BPI（業務流程優化）的簡化步驟（業務流程優化）的簡化步驟內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化選擇流程要考慮9、的原則選擇流程要考慮的原則實例：某虛擬電信運營商集群業務流程優化的優先級評估表實例：某虛擬電信運營商集群業務流程優化的優先級評估表小組練習：選定小組練習：選定1個優先級最高的流程個優先級最高的流程判斷原則一：績效低下是否是問題流程判斷原則一：績效低下是否是問題流程判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程判斷原則三：準備度實施優化是否有較大的困難判斷原則三：準備度實施優化是否有較大的困難組建流程優化團隊組建流程優化團隊通過跨部門的優化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。通過跨部門的優化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。思考：誰來當項目10、經理？思考：誰來當項目經理？項目成員是來自各業務單元的代表，可以按以下分類：項目成員是來自各業務單元的代表，可以按以下分類：功能區域功能區域地理位置地理位置產品線產品線客戶群或市場客戶群或市場項目參與者有時還包括客戶和供應商項目參與者有時還包括客戶和供應商內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化收集信息的步驟收集信息的步驟任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統方法論來支11、持集和歸納信息的系統方法論來支持對流程進行框架性的理解對流程進行框架性的理解識別流程的主管或單元主管識別流程的主管或單元主管訪談流程主管訪談流程主管訪談單元主管訪談單元主管工作流調查和數據收集工作流調查和數據收集對流程進行框架性的理解對流程進行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程案例：客戶故障問題處理流程流程關鍵KPI：1、對客戶問題響應的及時率 2、解決問題的及時率 3、問題重復發生率 4、客戶滿意度流程主管圖流程主管圖XYZ業務領域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2流程主管流程主管/單元主管識別圖單元主管識別圖（費用報銷流程）（費用報銷流12、程）費用報銷$M.Bucks總部辦公會計經理實地會計經理M.BucksJ.Joe財務總監高層流程主管高層流程主管分支流程主管分支流程主管總部辦公報銷主管實地報銷主管支票開立支票獲取支票申請支票發放支票獲取單元主管單元主管訪談流程主管訪談流程主管談什么？談什么？驗證你對流程的理解驗證你對流程的理解確認流程目標確認流程目標確認業務風險確認業務風險確認關鍵控制點確認關鍵控制點確認衡量成功的標準確認衡量成功的標準編制流程概況表編制流程概況表流程概況表流程概況表例：費用報銷流程概況表例：費用報銷流程概況表例：費用報銷流程概況表（續）例：費用報銷流程概況表（續）接上頁訪談單元主管訪談單元主管談什么？談什么13、？發現事實（理解當前流程是如何運作的）發現事實（理解當前流程是如何運作的）識別當前流程的問題識別當前流程的問題傾聽解決問題的想法傾聽解決問題的想法工作流調查（面向流程中更廣泛的角色承擔者）工作流調查（面向流程中更廣泛的角色承擔者）我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。我們需要您簡要描述工作職責，提供履行工作職責的各項任務的信息。請用填表寫以下表格，一頁不夠可復印。謝謝您的協助。請提供你執行的特殊任務的信息例：索賠工作流調查例：索賠工作流調查索賠代表索賠代表我們需要以下信息，以完成對索賠的工作流的調查。請提供我們需要的信息，如有必要請另附表單索賠工作流調查索賠工作流調查索賠代表（續）索賠代表（14、續）（接上表）內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化為什么要了解現狀流程（為什么要了解現狀流程（As-Is Process)思考：能否跳過這一步？思考：能否跳過這一步？了解現狀流程的理由：了解現狀流程的理由：為了識別流程改進機會點為了識別流程改進機會點關注事實而非印象關注事實而非印象建立績效改進的基線建立績效改進的基線顯示利益相關者顯示利益相關者識別與其他流程和系統的關聯性識別與其他流程和15、系統的關聯性現狀流程建模面談的準備工作現狀流程建模面談的準備工作在展開現狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作在展開現狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作創建故事板創建故事板選擇一個墻上可以張帖的會議室或房間選擇一個墻上可以張帖的會議室或房間材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等）材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結果記錄面談結果創建故事板創建故事板在對現狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據故事的情節一步步在對現狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據故事的情節一步步展開面談16、和建模展開面談和建模黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風暴的結果黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風暴的結果如何使用黃紙貼？如何使用黃紙貼？現狀流程建模面談記錄現狀流程活動、流程角色、流程問題點現狀流程建模面談記錄現狀流程活動、流程角色、流程問題點現狀流程評估和分析記錄流程優點、流程問題點、現狀流程評估和分析記錄流程優點、流程問題點、root cause、改進建議改進建議未來流程設計記錄未來流程的改進點、活動、角色未來流程設計記錄未來流程的改進點、活動、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產生奇特的效果可以產生奇特的效果面談的17、基本規則面談的基本規則通過與雇員代表面談，來完善故事板通過與雇員代表面談，來完善故事板借力借力安排充足的時間安排充足的時間安排單獨的會面地點安排單獨的會面地點創造友好的氛圍創造友好的氛圍積極地聆聽積極地聆聽選擇適當的人來執行面談選擇適當的人來執行面談(主訪者、被訪者、記錄者）主訪者、被訪者、記錄者）面談的步驟面談的步驟面談計劃面談計劃(Plan to interview,P)面談預演面談預演(Rehearse interview,R)面談開始面談開始(Open interview,O)收集數據收集數據(Collect data,C)開放式提問、事實型提問開放式提問、事實型提問面談結束面談結束(18、End interview,E)面談總結面談總結(Summarise interview,S)面談綜合面談綜合(Synthesize interview,S)面談的主要步驟可以概括為面談的主要步驟可以概括為“PROCESS”：創建現狀流程模型的技巧創建現狀流程模型的技巧面談時五個關鍵的問題面談時五個關鍵的問題What makes it go?Is anyone else involved?Does the name of the step accurately convey the result?Are all outcomes shown?If there is a handoff,how 19、does it get there?One more question:Can we stop now?綜合面談結果，建立現狀流程模型綜合面談結果，建立現狀流程模型創建現狀流程模型的難點創建現狀流程模型的難點應該如何應對這些困難呢？應該如何應對這些困難呢？缺少參與缺少參與黑箱區域黑箱區域將現狀流程與未來的理想流程混淆將現狀流程與未來的理想流程混淆不能達成一致或多種流程版本不能達成一致或多種流程版本內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分20、析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化評估是基于部分現狀、部分未來評估是基于部分現狀、部分未來了解現了解現狀流程狀流程設計未設計未來流程來流程評估評估現狀現狀評估時兩類流程都考慮評估時兩類流程都考慮流程現狀評估和分析的關鍵步驟流程現狀評估和分析的關鍵步驟關鍵步驟之一：確認流程的目標關鍵步驟之一：確認流程的目標確定流程的主要測評指標確定流程的主要測評指標對流程的愿景和目標達成一致對流程的愿景和目標達成一致EXECUTING WAITINGTIME TIME INVOLVEMENT EFFICIENCY COSTCycle time Idle People Scrap Cost per e21、xecutionWork time Transit Departments Rework Time worked Queue Handoffs Defect by type Cost of defects Setup Job Errors Fixed versus classifications variable costs Labor unions Iterations Locations Customer contacts Languages Complaints Countries/Compliments cultures Whatever else is relevant流程指標參考列22、表流程指標參考列表案例：批準客戶信貸申請流程案例：批準客戶信貸申請流程關鍵步驟之二：捕捉對流程強處和弱處的第一印象關鍵步驟之二：捕捉對流程強處和弱處的第一印象關鍵步驟之三：制訂流程的初步決策關鍵步驟之三：制訂流程的初步決策關鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點關鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點AdeltaT分析法（流程時間分析）分析法（流程時間分析）基于活動的成本分析（基于活動的成本分析（ABC法）法）搜集業界最佳實踐標桿，通過對比可以找出現有流搜集業界最佳實踐標桿，通過對比可以找出現有流程存在的差距并進行分析。程存在的差距并進行分析。關鍵步驟之五：根據流程使能器進行評估關鍵步驟之五：根據23、流程使能器進行評估工作流設計分析案例：某公司研發立項評審流程工作流設計分析案例：某公司研發立項評審流程關鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）關鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）關鍵步驟之七：集成評估結果關鍵步驟之七：集成評估結果內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化設計未來流程的步驟設計未來流程的步驟集成評估期的集成評估期的關鍵材料關鍵材料通過通過審視最佳實踐審視最佳實踐來獲取靈感來獲取24、靈感應用流程重設計技巧應用流程重設計技巧應用挑戰流程應用挑戰流程評估和選擇改進評估和選擇改進方案方案建立未來的流程建立未來的流程 集成評估期的關鍵材料集成評估期的關鍵材料回顧流程的現狀圖回顧流程的現狀圖回顧流程的愿景和目標回顧流程的愿景和目標回顧流程中的回顧流程中的關鍵杠桿點關鍵杠桿點回顧評估期的關鍵問題和改進建議回顧評估期的關鍵問題和改進建議通過審視最佳實踐來獲取靈感通過審視最佳實踐來獲取靈感通過通過WebWeb、書籍、顧問機構來收集最佳實踐信息、書籍、顧問機構來收集最佳實踐信息通過訪談客戶了解同行中的最佳實踐通過訪談客戶了解同行中的最佳實踐通過研究競爭對手積累最佳實踐數據通過研究競爭對手積25、累最佳實踐數據 應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧消除流程中非增值性因素應用挑戰流程應用挑戰流程識別識別流程每個步驟背后的假設流程每個步驟背后的假設挑戰挑戰流程每個步驟背后的假設流程每個步驟背后的假設習慣性的不良詞匯：習慣性的不良詞匯：“only”？、“must”?、“never”?可以通過以下問題進行可以通過以下問題進行挑戰：挑戰：26、這個步驟產生有用的結果嗎？這個步驟產生有用的結果嗎？這個步驟非得要執行嗎？這個步驟非得要執行嗎？這個步驟非得要由當前的角色來執行嗎？這個步驟非得要由當前的角色來執行嗎？這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？評估和選擇改進方案評估和選擇改進方案是否對流程的目標有較大的影響？是否對流程的目標有較大的影響？是否是是否是“Quick win”?Quick win”?新流程中每個活動是否都是增值的？新流程中每個活動是否都是增值的？信27、息流是否是通暢的？信息流是否是通暢的？批準步驟是否被壓至最少？批準步驟是否被壓至最少？客戶界面和內部界面是否方便？客戶界面和內部界面是否方便？等待時間是否被壓至最少？等待時間是否被壓至最少？流程中涉及的人手是盡可能的少？流程中涉及的人手是盡可能的少？流程中單個活動是否是流程中單個活動是否是“充實的充實的”？以下是一些判斷原則：以下是一些判斷原則：內容內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化Rum28、mler-Blache模式的流程改進與管理理論模式的流程改進與管理理論 流程改進流程改進計劃計劃 階段1 項目定義項目定義 階段2 流程分析流程分析與設計與設計 階段 3 實施實施 階段 4 流程管理流程管理 戰略 組織的系統管理 持續改進 流程改進項目 流程改進與管理計劃 事件 項目目標、角色與范圍?前景?實施計劃改進的流程 在流程持續優化活動中，流程主管的在流程持續優化活動中，流程主管的 角色很重要角色很重要流程主管的資格和特征流程主管的資格和特征例：公司管理人員在流程建設中的角色定位例：公司管理人員在流程建設中的角色定位公司管理部門在流程優化活動中的角色公司管理部門在流程優化活動中的角色29、公司管理部門與流程主管、單元主管在流程優化中的角色有公司管理部門與流程主管、單元主管在流程優化中的角色有什么不同？什么不同？方法論教練方法論教練流程體系結構的管理者流程體系結構的管理者流程優化活動的組織和監控者流程優化活動的組織和監控者中立、全局的引導者中立、全局的引導者承擔對活動結果的總結和激勵承擔對活動結果的總結和激勵通過流程審計可以起到稽查和測評的效果通過流程審計可以起到稽查和測評的效果如何激勵流程優化活動的開展如何激勵流程優化活動的開展例：某著名公司的業務流程優化活動管理規定。例：某著名公司的業務流程優化活動管理規定。納入管理人員任職資格和績效考核的要求納入管理人員任職資格和績效考核的30、要求給項目組適量的活動經費給項目組適量的活動經費幫助項目組提高流程設計和流程優化的技能幫助項目組提高流程設計和流程優化的技能向項目組成員的主管通報項目成員的工作成果向項目組成員的主管通報項目成員的工作成果進行年度評優活動和公司通報表彰進行年度評優活動和公司通報表彰流程優化項目的立項管理流程優化項目的立項管理項目來源：項目來源：流程規劃及優先級排序結果流程規劃及優先級排序結果 業務范圍的變更業務范圍的變更客戶反饋的問題客戶反饋的問題流程審計中發現的問題流程審計中發現的問題流程主管或業務單元主管提出的問題流程主管或業務單元主管提出的問題公司高層提出的要求公司高層提出的要求流程優化項目的過程管理流程優化項目的過程管理方法論培訓與輔導方法論培訓與輔導項目各階段計劃及周計劃項目各階段計劃及周計劃 項目周例會及階段評審項目周例會及階段評審項目簡報項目簡報資源管理資源管理流程優化項目的驗收流程優化項目的驗收項目組自檢項目組自檢項目組提交項目組提交 驗收申請驗收申請 組織項目評審和驗收組織項目評審和驗收項目結束項目結束