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1、薪酬設計之薪酬設計之崗位評價崗位評價崗位評價崗位評價工作分析崗位評價薪酬調查確定薪酬水平策略薪酬制度的實施與修訂確定薪酬結構1、崗位評價的基本概念、崗位評價的基本概念2、崗位評價的原因、崗位評價的原因3、崗位評價的方法及實施流程、崗位評價的方法及實施流程？崗位評價是在工作分析工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，它是薪酬設計決策的關鍵環節。崗位評價的基本概念崗位評價的基本概念1、崗位評價是針對針對組織的崗位崗位，而不是針對不是針對從事崗位的人崗位的人;2、崗位評價是對企業各崗位的2、相對價值相對價值的衡量過程；注：注：為什么要進行崗位評價為什么要進行崗位評價？q衡量出崗位間的相對價值，便于比較崗位間價值的高低；q奠定等級工資制的基礎；q為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據，減少工資制度的內部不公，實現同工同酬；q對崗位的深層次了解；排序法、分類法一般稱為“非分析法”，它們不不把工作崗位劃分劃分成要素來分析成要素來分析，不必對崗位進行不必對崗位進行量化測量量化測量，因而主觀性強。主觀性強。因數比較法、評分法一般稱為”分析法”。分析法則是崗位內各崗位內各要素之間的比較要素之間的比較，并對崗位進行對崗位進行量化測量量化測量，因而客觀性強。客觀性強。排序法內涵：排序法內涵3、：排序法是指由評價人員憑著自己的判斷，根據崗位的相對價值按高低次序進行排序。步驟：步驟：1.組建評定小組。2.了解情況，收集有關崗位方面的資料、數據。3.評定人員事先確定評判標準，對本企業所有崗位的重要性作出評判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他崗位與已經排序的崗位進行對比，確定其崗位的所在位置。4.將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和,然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。崗位評價方法（一）崗位評價方法（一）排序法排序法舉例排序法舉例背景：背景：背景：背景：某一小型服裝公司該公司4、主要設立了總經理，人力資源主管、財務會計、設計師、生產主管、車間主任、銷售經理、銷售專員等職位，請采用排序法進行崗位評價。步驟：步驟：1、組建評定小組2、收集評價崗位的崗位信息（如崗位說明書）3、確定評判標準（如責任、技能、知識），對該企業的相關崗位進行排序；4、將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總（平均序數）。如選擇以管理能力為評定標準：結論：結論：總經理車間主任銷售經理總經理車間主任銷售經理HR主管生產主管財務會計主管生產主管財務會計銷售專員設計師銷售專員設計師 崗位崗位評價評價者者總經理總經理人力資人力資源主管源主管財務財務 會計會計設計師設計師生產生產主管主管車間車間主任主任5、銷售銷售經理經理銷售銷售專員專員A 14576238B14576328C15684327D15684237E14685237平均值14685237排序法（續）排序法（續）局限性：局限性：局限性：局限性：n主觀性強。特別當某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。n崗位序數差不能反映出崗位相對價值的差值大小。適用范圍：適用范圍：適用范圍：適用范圍：僅適用于生產單一、崗位較少的中小企業崗位評價方法（二）崗位評價方法（二）分類法分類法內涵分類法內涵:分類法崗位評價是事先建立工作等級標準，并給出明確定義，然后將各崗位工作與這一設定的標準6、進行比較，從而將待評崗位確定到各種等級中去。步驟步驟：1、收集崗位相關信息。2、建立崗位等級體系，確定崗位等級數量。3、對各崗位等級進行定義和描述。4、建立評估小組。5、將待評崗位工作與確定的標準進行對比，從而將其定位在合適工作類別中的合適級別上。6、數據統計計算，求等級的平均值，得出結果。背景：背景：某一小型服裝公司該公司主要設立了總經理，人力資源主管、財務會計、設計師、生產主管、車間主任、銷售經理、銷售專員等職位，請采用分類法進行崗位評價。等等級級等級定義等級定義1例行事務：按照既定程序工作，處在直接主管監督下，不含技術色彩。2需要一定判斷能力的職位，具有初級技術水平，具有一定經驗，受主管7、人員監督。3中等復雜程度的職位；根據既定政策、程序、技術能獨立思考；需要較強的專業知識及一定經驗；無需監督。4復雜職位；獨立決策；監督他人工作；需要接受高級專業技術訓練和較豐富經驗。分類法舉例分類法舉例分類法舉例分類法舉例分類法崗位評價分類法崗位評價崗位崗位評價者評價者A評價者評價者B評價者評價者C評價者評價者D評價者評價者E評價者評價者F綜合等級綜合等級總經理4444444人力資源主管3232233財務會計2122122設計師1112111生產主管2232222車間主任3332333銷售經理3333333銷售專員2222112結論：總經理人資主管=車間主任=銷售經理會計銷售專員設計師分類法（8、續）分類法（續）局限性：局限性：局限性：局限性：q分類法只做整體評價，難于進行精確評比；q主觀成分多；q只能按相對價值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大小；適用范圍適用范圍適用范圍適用范圍：q僅適合于小型的，結構簡單的企業因素比較法內涵：因素比較法內涵：在確定關鍵崗位和付酬因素（即企業認為應當并愿意為之支付報酬的因素）的基礎上，再運用關鍵崗位和付酬因素制成關鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。步驟步驟:1.選擇適當的付酬因素。一般包括以下五項：智力條件、技能、責任、身體條件、工作環境和勞動條件等5項因素。2.從全部崗位中選出若干個關鍵崗位（關鍵9、崗位一般10個以上），其所得到的勞動報酬（工資總額）應是公平合理的（必須是大多數人公認的）3.將每一個關鍵崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。崗位評價方法（三）崗位評價方法（三）因素比較法因素比較法（續）因素比較法（續）4.評定小組對每一崗位的工資總額經過認真協調，按上述五種影響因素分解，找出對應的工資份額。5.尚未進行評定的其他各崗位與現有的已評定完畢的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計算工資。因素比較法舉例因素比較法舉例價值價值元元/天天精神需要精神需要技能技能體能體能責任責任工作條件工作條件10095908580757065605550454035302520110、5100系統分析員程序分析員程序設計員控制臺操作員數據錄入員數據錄入員控制臺操作員程序設計員程序分析員系統分析員數據錄入員系統分析員程序設計員程序分析員控制臺操作員系統分析員程序分析員程序設計員控制臺操作員數據錄入員數據錄入員控制臺操作員系統分析員程序分析員程序設計員因素比較法（續）因素比較法（續）局限性：局限性：q開發初期非常復雜而且難度大；q成本很高；q有許多主觀因素，員工不易理解，容易懷疑其準確、公平性；適用范圍：適用范圍：q僅適合于特殊崗位多的企業崗位評價方法（四）崗位評價方法（四）評分法評分法內涵評分法內涵:也稱點數法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一11、因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過匯總，最后得到各個崗位的總點數。步驟：步驟：1 1、選取通用報酬要素并加以定義；2、對每一種報酬要素的等級界定和權重的劃分；4、運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位；5、根據點數高低將所有被評價職位進行排序；1 1、在確定要素時，只需從那些廣泛使用的別的企業使、在確定要素時，只需從那些廣泛使用的別的企業使用的要素中選擇出適合于本企業的要素；用的要素中選擇出適合于本企業的要素；2 2、要素一般選在、要素一般選在7-87-8種，不宜過多不宜過少；種，不宜過多不宜過少；3 3、所有崗位必須應用同一套評價要素、所有崗位12、必須應用同一套評價要素 注：注：注：注：要素法舉例要素法舉例要素法舉例要素法舉例背景：背景：某一小型服裝公司該公司主要設立了行政管理部，人力資源部，設計部，生產部，銷售部，請采用要素法進行崗位評價。步驟：步驟：一、選取崗位評價一、選取崗位評價Factor（要素）并定義。（要素）并定義。1、知識：、知識：完成工作所需要的學歷。2、責任、責任：組織對員工按照預期要求完成工作的依賴程序，強調職位上的人所承擔的職責的重要性。3、技能、技能：完成某種職位的工作所必備的技術、培訓、能力、經驗以及職稱等。4、努力、努力：對為完成某種職位上的工作所需發揮的體力或腦力程度所進行的衡量。5、工作條件、工作條件：職13、位上的人所從事工作的傷害性以及工作物理環境二、二、選選 擇擇 key job（關鍵崗位）（關鍵崗位）管理類總經理、人力資源主管、財務會計技術類設計師生產類車間主任、生產主管銷售類銷售部經理、銷售專員三三、崗位評價要素的等級界定和權重劃分。、崗位評價要素的等級界定和權重劃分。權重的劃分采用經驗法，它們的比重分別為知識25%、責任30%、技能30%、努力10%、工作條件5%。報酬報酬要素要素等等 級級54321知識知識25%博士博士碩士碩士本科本科專科專科專科以下專科以下責任責任30%戰戰略略決決策策權權；決決策策風風險險大大；控制全公司控制全公司戰戰術術決決策策權權；風風險險性性較較強強；控制子14、公司控制子公司行行動動計計劃劃決決策策權權；決決策策風險一般風險一般建建議議性性決決策策權權；決決策策風風險較弱險較弱無決策權無決策權技能技能30%專專業業知知識識技技術術能能力力運運用用很很好好；工工作作資資歷歷1818年年以以上上可可運運用用專專業業知知識識技技術術能能力力；工工作作資資歷歷13131717年年掌掌握握專專業業知知識識技技術術；工工作作資資歷歷8 81212年年學學過過專專業業知知識識技技術術；工工作作 資資 歷歷 3 37 7年年了了解解專專業業知知識識技技術術；工工作作資資歷歷2 2年年以以下下努力努力10%任任務務很很復復雜雜，創創造造性性很很強強，需需要要獨獨立立分15、分析解決問題析解決問題任任務務較較復復雜雜，創創造造性性較較強強，需需要要協協作作分分析解決問題析解決問題任任務務復復雜雜性性一一般般，創創造造性性一一般般，需需協協助助解解決決問問題題任任務務復復雜雜性性較較弱弱，創創造造性性較較弱弱，不不需需分分析析解解決決問題問題任任務務很很容容易易，創創造造性性弱弱，不不需需分分析析解解決問題決問題工作條件工作條件5%工工作作環環境境很很差差，具具有有極極大的危險性大的危險性工工作作環環境境比比較較差差，具具有有較較大大的的危危險險性性工工作作環環境境一一般般，具具有有潛潛在的危險性在的危險性工工作作環環境境比比較較好好，一一般般無危險無危險工工作作環16、環境境很很好好四、確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。四、確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。總點值：總點值：1000，運用算術法分配點值。，運用算術法分配點值。報酬要素報酬要素等級等級54321知識知識25025020015010050責任責任30030024018012060技能技能30030024018012060努力努力10010080604020工作條件工作條件 505040302010五五、運用這些評價要素來分析、評價每個職位、運用這些評價要素來分析、評價每個職位 被評價職位的評價結果被評價職位的評價結果職位職位名稱名稱知識知識責任責任技能技能努力努力工作工作條件條件點17、值點值總計總計總經理總經理等級45551910點值20030030010010人力資人力資源主管源主管等級33342610點值1501801808020財務財務會計會計等級22222400點值1001201204020設計師設計師等級32342550點值1501201808020 生產生產主管主管等級33233540點值1501801206030車間車間主任主任等級23222460點值1001801204020銷售銷售經理經理等級43443730點值2001802408030銷售銷售專員專員等級32244510點值1501201208040六、觀察被評價職位的點值狀況，根據職位評六、觀察被評價18、職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序價點數對職位進行排序被評價職位排序被評價職位排序順序順序職位名稱職位名稱點值點值1財務會計4002車間主任4603銷售專員5104生產主管5405設計師5506人力資源主管6107銷售經理7308總經理910結論：總經理銷售經理人資主管設計師生產主管銷售專員車間主任財務會計建議采用評分法進行崗位評價建議采用評分法進行崗位評價 特點特點評估法評估法成本成本復雜程度復雜程度/工作量工作量客觀性客觀性靈活性靈活性適用企業適用企業排序法排序法 崗位數量不多的企業分類法分類法 小型、結構簡單的企業因素比較法因素比較法 適合特殊崗位多的企業評分法評分法 崗位數量、類別較多的企業注：表示程度高低