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1、薪酬設計的原則一、公平原則 公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。 員工對公平的感受通常包括五個方面的內容：第一是與外部其他類似企業（或類似崗位）比較所產生的感受；第二是員工對本企業薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產生的感受；第四是對企業薪酬制度執行過程中的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受；第五是對最終獲得薪酬多少的感受。 二、競爭原則 企業想要獲得具有真正競爭2、力的優秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業中具有競爭力的薪酬系統。如果企業制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業的優秀人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當的薪酬價值觀外，企業應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。 三、激勵原則 對一般企業來說，通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。 簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發揮自身能力3、和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統，才能真正解決企業的激勵問題。 四、經濟原則 經濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經濟原則則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統一的。當三個原則同時作用于企業的薪酬系統時，競爭原則和激勵原則就受到經濟原則的制約。這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統的吸引力和激勵性了，還會考慮企業承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。 經濟原4、則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數量過剩或配置過高，都會導致企業薪酬的浪費。只有企業勞動力資源的數量需求與數量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經濟性。 五、合法原則 薪酬系統的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業的薪酬系統與現行的國家政策和法律法規、企業管理制度不相符和，則企業應該迅速進行改進使其具有合法性。六、補償性原則薪酬應保證員工收入能足以補償其付出的費用，著不僅應該包括補償與員工恢復工作精力所必要的衣食住行費用，而且還應補償員工為開展工作所必須投入的用于學習知識、技能等的費5、用。七、戰略導向性原則合理的薪酬制度有助于企業發展戰略的實現。企業在進行薪酬設計時，必須從企業的戰略的角度進行分析。要分析復仇因素中哪些因素相對重要，哪些因素相對次要，并賦予這些因素相應的權重，從而確定個崗位價值的大小。在此基礎上進行薪酬制度設計能較好的體現企業戰略發展的要求。什么是年薪制 年薪又稱年工資收入，是指以企業會計年度為時間單位計發的工資收入，主要用于公司經理、企業高級職員的收入發放，成為經營者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業經營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經營者的工資收入與企業經營業績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風險收入）兩部分6、。 基本收入（基薪）主要依據企業規模（如職工人數、總資產規模等）確定，在很多實行國企經營者年薪制的省份，對于基薪都設定了上限；效益年薪則根據企業完成指標的情況上下浮動。目前，一些地區在效益年薪中還引入了股權激勵的方式，將部分效益年薪收入通過各種方式轉化為企業股份，由經營者持有。 年薪制以往主要在國外一些企業中實行，我國也曾有個別企業實施過，但因為條件不成熟，尚未被廣泛推行。 年薪制的實施條件 作為一種特殊的企業薪酬制度，經營者年薪制的實施需要良好的實施環境： 1、以現代企業制度為基本的運行條件。主要包括：企業所有權與經營權的分離，以保證經營者有獨立的決策經營權；實行公開招聘、優勝劣汰制度，保證7、經營者的高素質；以契約形式確立經營者的責權利，通過一套科學、嚴密、完善的監督體系和內部管理機制制衡和規范經營者行為。 2、有科學的外在評估機制。只有對企業資產和經營狀況進行準確的評估，才能決定經營者的基薪和風險收入，這取決于兩個條件： 1）全面反映企業經營狀況的指標體系。 2）是社會評估機構的介入。 對企業經營狀況的考核，必須全面考核反映企業資產的增值保值情況、企業盈利、償還債務和企業成長的能力，以及技術改造的投入、新產品研究開發投入以及人力資源狀況。社會評估單位必須有強大的評估力量，能夠公正、客觀的評價企業經營狀況和經營者的工作績效。 3、理順經營者與出資者的關系，經營者與企業其他雇員的關系8、；加速和完善企業家市場，促進經營者職業化、市場化的運行機制；創造一個寬松的宏觀經濟環境和公平競爭的市場，使企業業績能夠與經營者的勞動付出和經營水平緊密聯系在一起。 年薪制的特點 1、年薪制的針對性：年薪制適用于特定的對象，包括企業的經營管理者（包括中層和高層）和一些其他的創造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人才等。這些人具有這樣的特點：素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內體現。 2、較長的周期：一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為周期，對于9、一些科研人員、項目開發人員，這個周期也可能是半年、兩年、一年半或其他，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這一特點，因此也被歸類為年薪制。 3、存在一定的風險：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鉤的。因此具有較大的風險和不確定性。 4、傳統的工資主要是面向過去，而年薪制在相當大的程度上是面向未來，年薪的制定不是簡單地依據過去的業績，同時更取決于接受者所具備的經營企業（或其他工作）的能力和貢獻潛力。對于接受年薪制的企業經營者而言，年薪制是委托人和代理人之間的一個動態和約，是雙方通過博弈而實現的動態均衡，年薪制的目標對雙方來說就是以最低的委托代理成本實現雙方相對滿意的委托10、代理收益，把委托人即企業的利益和經營者個人的利益更多更緊密地聯系起來。 年薪制的主要內容 1、適用范圍 年薪制只適用于那些在企業中有實際經營權，并對企業經濟效益負有職責的人員，例如董事長、經理等企業高級雇員。 2、年新的構成 年薪由基薪和風險收入兩部分構成。 基薪的確定因素包括兩部分，一部分是企業的經濟效益，另一部分是企業（資產）經營規模、利稅水平、職工人數、當地物價和本企業職工的平均工資水平等。風險收入以基薪為基礎，由企業的經濟效益情況、生產經營的責任輕重、風險程度等因素確定。風險收入部分視經營者的經營成果分檔浮動發放，可能超過原定額，也可能是負數，從基薪或風險抵押金中扣除。兩部分收入的發放11、方式不同，風險收入一般以日歷年作為計發的時間單位，基薪采取分月預付，最后根據當年考核情況，年終統一結算，超出應得年薪而預支的部分退回。 國外企業經營者的報酬一般由五部分構成： 1）薪水，為固定收入，基本職能是保證經營者個人及家庭的基本生活費用。薪水并不是絕對不變的，根據經營者的工作年限、生活費用和工作表現等做適當調整。 2）獎金，是對經營者短期經營業績（12年）的獎勵，為非固定收入部分，一般占總收入的25%。 3）長期獎勵，時間為35年，占收入的35%左右，通常以股票期權的形式支付。 4）福利，主要是為經營者提供休假和各種保險待遇等。 5）津貼，主要支付方式是提供良好的辦公和生活條件等。 企業12、間各部分的分配比例不盡統一，基本趨勢是減少基本收入的比例，增大短期或長期獎金比例。 企業年薪制的五種模式 現代公司企業高層管理人員的報酬結構是多元化的，但從世界上來講，各國年薪報酬的具體實踐方式實際上具有較大差別。根據我國的具體國情將其劃分為五種模式。 1、準公務員型模式 1）報酬結構：基薪津貼養老金計劃。 2）報酬數量：取決于所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍，正常退休后的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。 3）考核指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。 4）適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長13、期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。 5）適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。 6）激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機理類似于公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。 2、一攬子型模式 1）報酬結構：單一固定數量年薪。 2）報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現經營目標后可得到事先約定好的固定數量的年薪。例如，規定某企業經營者的年薪為15萬元，但必須實現減虧500萬元。 3）考核指標：十14、分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上交稅利、銷售收入等。 4）適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1. 5）適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。 6）激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期化行為。其激勵作用的有效性發揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。 這種報酬方案的制定，尤其是考核指標的選擇，類似于各地政府較為普遍實行的對經營者的獎勵。 3、非持股多元化型模式 1）報酬結構：基薪津貼風險收入（效益收入和獎金）養老金15、計劃 2）考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。 3）適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1. 4）適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。 5）激勵作用：如果不存在16、風險收入封頂的限制，考核指標選擇科學準確，相對于以前國有企業經營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。 4、持股多元化型模式 1）報酬結構：基薪津貼含股權、股票期權等形式的風險收入養老金計劃 2）報酬數量：基薪取決于企業經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決于其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。只有在確定風險收入的考核指標時才有必要把職工工資的增長率列入。 3）考核指標：確定17、基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。如果資本市場是有效的，有關企業市場價值的信息指標往往更能反映企業經營者的業績。 4）適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1.也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。 5）適用企業：股份制企業，尤其是上市公司。這種報酬方案適應規范化的現代企業制度要求。 6）激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵18、方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經營者行為的規范化、長期化。但該方案的具體操作相對復雜，對企業具備的條件要求相對苛刻。 5、分配權型模式 1）報酬結構：基薪津貼以“分配權”、“分配權”期權形式體現的風險收入養老金計劃 2）報酬數量：基薪取決于企業經營難度的責任，以“分配權”、“分配權”期權形式體現的風險收入取決于企業利潤率之類的經營業績。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。 3）考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收19、入時，要考慮凈資產利潤率之類的企業業績指標。 4）適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的“分配權”或期權來體現。 5）適用企業：不局限于上市公司和股份制企業，可在各類企業中實行。 6）激勵作用：把股權、股票期權的激勵機理引入到非上市公司或股份制企業中，擴大其適用范圍。這是一種理論創新，其效果還有待實踐檢驗。 年薪制的優缺點 1、年薪制的優點 1）年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。 2）年薪結構中含有較大的風險收入20、，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩余收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映于當期各類年薪收入的浮動之中，并進一步影響其應得的長期收入。 3）年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。 4）高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理腐敗”的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業利益行為。 2、年薪制的缺點 “年薪制”的缺陷主要表現在: 1）年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發展的計劃。 2）年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，企業家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。