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1、薪酬微課第七節(jié)：跟投激勵模式分析目 錄ONTENTSC2企業(yè)跟投制度設(shè)計案例對比分析跟投制度產(chǎn)生背景和意義1跟投制度產(chǎn)生背景和意義產(chǎn)生背景：地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀十年，增速放緩，行業(yè)不確定性增加；供大于求，競爭激烈，去庫存壓力大；人才流失，現(xiàn)有激勵機(jī)制不能配演給員工主任翁意識項目跟投機(jī)制解決方案：企業(yè)文化及組織思維轉(zhuǎn)變；員工收入多樣化；員工主人翁意識增強(qiáng)；企業(yè)人力資源優(yōu)勢明顯；企業(yè)運(yùn)營效率提高；成本意識提高；企業(yè)跟投制度設(shè)計案例對比分析項目跟投范圍越秀核心骨干員工首創(chuàng)全員萬科全員+核心成員強(qiáng)制跟投：（萬科董事、監(jiān)事、高級管理人員除外）項目所在一線公司管理層及項目管理成員強(qiáng)制跟投碧桂園全員+核心成員強(qiáng)2、制跟投：集團(tuán)集團(tuán)、副總裁、中心負(fù)責(zé)人及區(qū)域總裁、項目經(jīng)理需要對項目強(qiáng)制跟投金地全員+核心成員強(qiáng)制跟投：集團(tuán)（主管投資高管、投資部門負(fù)責(zé)人），區(qū)域公司（負(fù)責(zé)人、主管投資負(fù)責(zé)人、主管營銷負(fù)責(zé)人）城市公司負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人以及項目關(guān)鍵人員強(qiáng)制投資當(dāng)代置業(yè)全員+核心成員強(qiáng)制跟投：研發(fā)設(shè)計小組成員強(qiáng)制跟投企業(yè)跟投制度設(shè)計案例對比分析跟投額度企業(yè)計算基準(zhǔn)比例范圍具體信息首創(chuàng)無統(tǒng)一規(guī)定越秀項目跟投低于10%每個項目公司全體符合資格管理層成員所持的股權(quán)總額將低于該項目股權(quán)的10%碧桂園項目跟投低于15%不高于項目公司15%股份金地項目跟投低于10%合計持有的項目公司股權(quán)需小于10%；單個核心員工投資人持有的股3、權(quán)需小于1%萬科項目資金峰值低于9%份額少于項目峰值資金的5%，項目所在一線跟投人員，可建立額外受讓跟投4%當(dāng)代置業(yè)項目資金峰值低于5%股權(quán)跟投是以股東身份共擔(dān)風(fēng)險收益，股份占比不高于5%企業(yè)跟投制度設(shè)計案例對比分析分紅時間點和退出機(jī)制企業(yè)分紅時間點退出機(jī)制金地項目公司累積凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，且適當(dāng)留存；分紅與項目IRR掛鉤，放大項目杠桿項目已銷售建筑面積達(dá)到擬銷售建筑面積的90%時首創(chuàng)項目清算項目清算萬科累計經(jīng)營凈現(xiàn)金流回正后可分批次進(jìn)行分紅項目清算中途不能轉(zhuǎn)售，不能退出碧桂園項目盈利，可分紅項目盈利時，可以退出當(dāng)項目虧損時，不能退出，共擔(dān)風(fēng)險跟投機(jī)制的組成部分及操作原則跟投機(jī)制組織形式整個跟4、投過程的主體和操作流程參投范圍持股比例出資規(guī)定退出機(jī)制收益分配具有參投資格的人員范圍和限投范圍員工跟投金額所占項目最大股份員工具體金額限制和出資時間員工離職或中途退出的方式項目收益如何分配、何時分配對跟投項目的經(jīng)營情況要內(nèi)部透明，定期向跟投員工通報項目經(jīng)營信息。過程：公開透明項目的操盤者，一定要遵循競爭上崗，主動自愿的原則，否則強(qiáng)壓之下難以獲得有效激勵，難以從本質(zhì)上形成合伙人的氛圍,達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。角色：主動自愿公司正處于轉(zhuǎn)型期，未來將會拓展多個不同類型的項目，對于新接觸的開發(fā)模式，在跟投上要謹(jǐn)慎。初期跟投可選擇盈利前景較好的項目，以促進(jìn)跟投制度的落地，后期對于有一定難度的項目，可提高跟投回報同時加大公司的支持力度（例如建業(yè)對員工跟投資金進(jìn)行1：1的助投），以推進(jìn)合伙人制度的實施。項目：有放有收操作原則