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1、目 錄說在匯報之前2一、課題概況2二、選題理由3三、績效考核QC小組簡介34四、現狀調查46五、目標確定6六、原因分析7七、制定對策711八、對策實施1213九、檢查及效果1415十、鞏固措施與標準化管理16十、活動總結16第一部分：說在匯報之前。首先，我們需要澄清關于績效的概念。績效，一般的解釋為工作的成績以及效能。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績效”這個概念的外延，同時也混淆了它原有的內涵。比較完整的理解是指為完成某種任務或達到某種目標，而實施的行為的過程及其結果，通常是有功能或是有效能的。這個概念強調了目的性，其次指出了它不僅重視結果同時也注意其過程，第三這個過程和行為的結果有功能或效能，即2、這種“績效”是有效的績效。這個概念擴大了一般意義上的績效概念的外延，它不僅僅指個人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效。總公司目前推行對各工程局、設計院開展效績評價工作，實質上也是從組織層面進行績效管理的一種方式。第二部分：QC成果匯報：去年，我們成立了績效考核QC小組，并進行了績效考核的一些基礎工作，并匯總清理出一部分基礎數據。今年，在領導的大力支持和指導下，我們編寫了公司績效考核制度，編制了正式的組織層面的績效考核表和崗位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報如下。一、課題概況：績效考核是績效管理的核心工作，企業原有的考核系統存在固有的缺陷，不能滿足公司高速發展和管理規范化的要求。因此，改良3、現有考核體系并以此為契機引進現代人力資源管理方法成為勢所必然。最近兩年公司定崗定員，出臺了相關規定，管理機構逐漸精簡高效，但是仍存在職責不清，分工不明的現象；個人目標與組織目標不太一致；個人不能通過規范的管理渠道，獲得組織對自己明確的與崗位相符的能力、知識、工作規范和職責的要求。所以需要通過績效考核的推廣配合其它管理工作的推進，逐步完善人力資源基礎管理工作，規范管理職責，實現個人與組織的愿景一致，激勵與鞭策員工努力工作。公司機關目前有十二個部室，三個攪拌站，一個設備租賃站，一個料具租賃站，下屬5個遠征點、一個分公司，共有在建項目28個（北京除外）。考慮這些單位的具體情況，我們選擇了性質不同的幾4、個單位和部門試點推行績效考核。二、選題理由F1、績效考核是人事部2002年的工作重點之一，也是部門兩個研究課題之一，具有示范性的意義。F2、合理的設置崗位，將合適的員工放到合適的崗位因事設崗，因崗設人。F3、根據考核結果的分析，找到適應崗位的人員的標準，正確制定人力資源規劃，保證招聘到合適的員工。F4、及時發現企業及員工在工作中的問題，合理進行人員調配。F5、根據考核結果發現員工教育、培訓、技能和經歷等方面的不足，制定針對性的員工培訓計劃和員工職業發展計劃。F6、正確評價員工的工作績效，促使員工目標與企業目標的一致。F7、考核結果作為實施獎酬、晉升、培訓的依據。三、績效考核QC小組簡介：1、小5、組概況小組名稱中建三局工程總承包公司績效考核QC小組成立時間小組類型管理型小組活動時間2002.3至今小組活動頻率23次/月小組成員情況姓名性別文化程度職稱組內分工職務戚昌云男本科助經組長科員賈旭凱男大專高級副組長人事部副經理陳志剛男本科助經組員人事主管游訓明男本科助經組員科員2、活動制度、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責落實到人。、做好QC活動的原始記錄，積累原始數據及資料。、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數據和資料。、組織小組成員學習質量管理和貫標知識，學習新的質量管理理論和方法。四、現狀調查Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產經營過程在可控狀態下運行？所取得的結果是6、否達到了經營目標？如何保證地域分散、業務內容存在巨大差別的項目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬員工的業績的能滿足企業整體目標的實現？A:從現代企業管理的角度，整體規劃、統一實施，推行全面績效管理將有助于解決以上問題。我司是局集團母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經營，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現代企業。共有職工1300多人，大專以上文化占83%。資產總額5.76億元，下屬30多個工程項目經理部及三個年生產能力100萬立方米的商品砼供應站。企業年施工生產能力15億元以上。企業成立幾年來，以超常規速度發展，特別是近年來隨著施工任務的增多，多元化業務的拓展，管7、理也越來越規范。公司當前的績效管理存在的問題體現在：1、績效與目標并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節，造成部門“績效”看起來很好，實際上并未達到組織戰略對其的職能要求；另一方面是個人績效與崗位職責的聯系薄弱，績效內容難于體現個人的業績、行為等，以至失去了對個人業績的牽引作用。從而造成績效管理很難促進企業戰略目標的推進。 2、缺乏整體規劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實際中很多企業注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規劃，考核以后的反饋與改進，沒有展現出績效管理體系對促進企業、部門、個人業績溝通與改進的強大功能。考核只是一種管理的手段，重要的不是考核的形8、式，而是在實施考核的過程中，觸動了管理變革的神經，隨之而帶來的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過完善的績效管理促使組織目標實現，在績效下降或達不到要求時發現組織或個人存在的問題，以促進或改善整個組織的績效。3、由于缺乏將管理的軟指標進行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運用容易量化的財務指標而輕視了管理指標，要么為了簡化考核過多運用模糊不清的考核指標，憑著管理者的印象考核。財務績效指標很能定量的反映企業經營業績，但對企業健康發展的很多影響因素，是不太容易進行財務定量衡量的，特別是在反映企業長遠發展潛力的方面，如：創新、管理改善等。重財務、輕管理造成的后果將是使企業短期績效與長9、期績效的脫節，不利于企業的可持續性發展；同時，企業內部的一些重要職能部門及相關崗位，也存在難于用財務量化指標進行評價。4、績效考核基礎工作尚不完善，其科學性、有效性還有待研究。應該說目前我司的考核還是有意義和作用的，但是科學的績效考核應當建立在職責明確的基礎上，即通過崗位職務分析，編制職務說明書和工作任務說明書，在此基礎上根據所在崗位工作內容和崗位要求進行個人的績效考核，其突出的特點是指標的量化性和針對性。不是全體人民一鍋端，所有人都執行同一套考核指標。同時崗位職務分析是整個人力資源管理系統的基礎，進行有效的崗位職務分析將從根本上改善公司人力資源管理的現狀。所以自2000年來，為適應公司發展需10、要，人事部提出逐步引進和推行現代績效管理方法，實施全面的績效管理。其中首要和關鍵性需解決的就是績效考核。只有建立了科學、完善的績效考核才能真正推進績效管理。所以我們選定建立績效考核制度，全面提高組織績效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目標確定根據管理型QC小組的特點，參考2000版ISO9000質量管理體系模式（見圖1），每步工作的重心，確定每個過程的工作內容和重點。持續改進管理職責產品實現統計、分析、改進資源管理顧客要求顧客輸出產品滿意圖1我們的顧客要求既是滿足企業內部管理的需要，經過小組討論，我們確定本小組工作目標是：1、通過試點工作，收集崗位職務分析調查表，編寫職務說明書和工11、作任務說明書，占試點關鍵崗位的80%。注意：1、在這兩個目標中，進行崗位職務分析，編寫職務說明書和工作任務說明書是難點。2、要不斷與管理者交流，掌握管理者的思路，了解企業的實際情況。2、建立本企業績效考核制度六、原因分析原因分析見圖2，通過小組討論與分析，進行要因確認如下表：序號原因是否要因1績效觀念淡薄是2考核人過于注重形式否3普通員工認為考核走過場，未了解考核的意義，配合不夠否4人員調動頻繁否5個人水平參差不齊否6崗位設置不當是7崗位職責過于籠統，未成文是8部門職責說明文件不全是9無崗位職務說明和工作任務說明是10企業不斷發展，調整，致使職責難以劃分否11考核結果管理不善，考核檔案未建立否12、12無有效方法進行指標量化是13財務、管理指標不平衡是14考核指標沒有針對性是15沒有有效的考核組織績效的方法是16制度體制不健全是經過分析討論，并最終歸納確定要因如下：1、人員績效觀念淡薄。2沒有進行崗位調查和職務分析，編寫職務分析說明書和工作任務說明書，致使職務崗位設置不當、崗位職責太籠統采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）3、由于考核指標設置不當、針對性差，所以尚未建立有效的考核績效的規章制度。七、制定對策根據原因分析，制定出對策表：序號要因現狀目標措施執行人預計完成時間1人員績效觀念淡薄，繼而導致考核支持配合不夠考核執行人過于注重形式，13、員工不太配合員工了解績效的概念，注重績效考核培訓賈旭凱長期持續培訓2崗位設置不當，崗位職責太籠統崗位設置不當，定崗定員執行不力減少冗員，崗位職責清晰重新進行崗位調查，嚴格執行定崗定員賈旭凱、陳志剛、戚昌云2002103部門職責說明文件不全使部門職責進一步清晰通過調查，編寫說明文件陳志剛、戚昌云2002124無崗位職務說明和工作任務說明無書面材料有書面材料基于崗位職務調查，編制書面材料賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明200212部分完成5指標量化的方法無有效方法有方法量化討論或參考企業外部單位的量化方法戚昌云2002106指標不均衡指標兩頭偏指標均衡重新調整戚昌云7考核指標沒有針對性考核一鍋端按崗14、位考核編制崗位考核表賈旭凱、戚昌云200212部分完成8沒有有效的考核組織績效的方法針對組織有效考核編制組織考核表賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明2002129尚未建立有效的考核績效的規章制度沒有績效考核制度有成文的制度編寫制度陳志剛、戚昌云200212?注釋：績效管理就是通過重新理順、規范組織各部分的職權關系，通過崗位職務分析建立并規范崗位職責從而建立科學的績效考核制度，通過記錄績效、評價績效（即績效考核）、分析和改進績效對績效有效管理，從而實現各級目標與組織目標一致，促進績效的提升。團隊管理人的管理具體標準績效考核績效管理目標管理獎勵發展崗位調查組織職責定崗定員崗位職務分析職務說明書工作任務15、說明書分主項、抓緩急（時間管理）主要目標關鍵結果目標標準工作標準可測量的行動導向的明確的務實的有時間限制的績效管理目標任務書行動計劃目標控制績效考核系統績效考核考核項目考核技術考核目的考核方法考核程序獎勵系統（略）發展系統（略）基于對現狀的分析，為彌補現有績效管理體系的不足，我們將績效管理與目標管理分作幾個部分。見下圖：季度績效考核（職責、標準、時間）年度360度全方位績效考核360度個人貢獻績效考核360度領導能力考核在通過崗位崗位調查、職務分析兩個基礎工作之上，將人的管理與團隊管理分為目標管理、績效管理、績效考核、獎勵與發展四部分，其中績效考核是其核心部分。按照考核對象的不同，我們將績效考16、核分為組織（即各單位、各項目、各職能部門）的績效考核、個人績效考核。并按考核時間的不同分為季度績效考核和年度360績效考核。季度考核主要內容為當期業績、工作技能、工作效率、工作方法、團隊合作、專業知識與工作要求（衡量標準）的差距。年度360度全方位績效考核主要內容除包含上述考核內容外，還要進行360度反饋即頂頭上司、相同級別、直接隸屬和有合作協調關系的部門（單位）的意見等。（一）工作階段的劃分根據企業實際情況，考慮分以下三個階段逐步建立績效考核體系。第一階段：績效考核的試點。此階段主要通過調查分析進行職務分析的試點工作，編寫職務說明書；向全司人員宣傳績效考核的理念，建立基本的考核指標體系，推行17、初步的績效考核。在我司倡導起績效考核的風氣。時間安排：2002年5月2002年11月。第二階段：總結經驗，完善指標體系和指標體系的考核標準。在全司范圍內推廣管理人員和工人的績效考核，倡導考核人與被考核人的互動，強調考核結果與其它人事工作的結合。根據職務分析進行崗位相對價值的評價，進一步完善定編定員的工作。時間安排：2002年12月2003年12月。第三階段：整合績效考核、員工職業生涯、崗薪制、晉升成統一的體系。根據前階段工作具體進度安排。（二）績效考核的試點為夯實績效考核基礎，有重點、有針對性的推進績效考核，在以下單位、部門進行績效考核的試點：業務系統：動力部、人事部項目：虹景花園、圖書城多元18、化單位：漢口攪拌站 第 17 頁 通過對工作流程的說明，發現工作流程中的問題，規范工作流程和工作標準。編制工作任務說明書。目的：確定工作績效標準。職務分析成果八、對策實施工作任務說明書改進個人的績效。促進組織績效的提升。使工作流程更加清晰，并改進工作流程。考核目的實現不完善、效果不明顯需要改進不同意重新編制完全達不到預期效果對改進績效有明顯效果效果檢查列舉關鍵事件，通過考核面談，討論改進計劃，實施等過程來改進績效。同意審核考核檢查確定績效考核指標體系考核標準重新編寫達不到可行性、科學性要求。領導核定不符合實際。職務說明書編制考核表檢查不符合標準達到可行性、科學性要求 績效考核工作流程圖1、以公19、司機關作為重點展開崗位調查。2002年9月開始本小組開始對公司機關各部門展開崗位調查，要求各部門提供部門工作職責和每個崗位的工作內容和職責，10月開始部門人員調整。2002年2月重新進行機關部門職責調查，2003年1月編制各單位、部門考核表。指標均衡，找到指標量化方法編制季度績效考核表用于評價員工以往的工作績效。編制360度績效考核表評價發展和周邊績效。編制崗位績效考核表，以及考核各單位、各部門的組織績效考核表。根據組織的整體目標分解到各個職務，即崗位職責。結合崗位應知應會編寫職務說明書。編制各單位、部門的職責說明文件。目的：確定任職資格，確定職務價值，確定考核內容。比如考核該職務的哪幾項工作20、任務的完成情況。什幺樣的工作業績才是合格的、稱職的。2、按如上流程圖進行職務分析以及績效考核試點。具體實施過程如下：2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計劃。2002年8月19日召集試點單位負責人講解績效考核計劃，并實施培訓2002年9月20日，在虹景花園項目，進行職務調查和崗位分析，并填寫調查表2002年9月23日，在動力部、設備租賃站進行職務調查和崗位分析，并填寫調查表2002年9月24日，在漢口攪拌站進行職務調查和崗位分析，并填寫調查表2002年10月14日，對人事系統人員進行績效考核培訓并討論填寫職務分析調查表討論、分析，修改調查表討論、分析，修改調查表本小組與站領導班21、子討論、分析，修改調查表，編寫填寫說明2002年10月7日重新調查編寫職務說明書樣本、職務調查說明書，崗位績效考核表樣表小組討論3、對試點單位負責人和參與考核的普通員工實施相應培訓。1分析、定義關鍵流程并重新確定目標4、編制公司績效考核制度。并規定考核過程如左圖，其中圖中“”表示如下循環過程：2制定標準6績效改進3記錄績效4績效考核5結果分析九、檢查及效果（一）、實施結果：1、崗位調查實施結果：本小組收集了機關12個部門及下屬部室的職責說明，下屬100多個具體崗位的職責說明材料，為編寫成文的各單位、部門職責說明文件打下了基礎。2、職務分析與績效考核實施結果：在工作推行過程進行中，小組成員參加了22、外部的“人力資源管理與開發”培訓，并參考其指標量化方法，經討論最終確定用時間、數字和行為來量化考核指標。、通過崗位調查和循環的職務分析，統計了約60余份有效的職務分析調查表，整理出包括項目、多元化單位、職能部門等40多個崗位的職務說明和工作任務說明資料。基本確定了標準的職務說明書和工作任務說明書的樣本。同時對項目、多元化單位、職能部門的崗位設置有了新的認識，為下一步重新進行全司范圍的崗位調整和定編定員打下了基礎。、清理出崗位考核指標，在堅持各考核指標相互獨立、窮盡完整的前提下，確定了考核指標大項。并參照崗位工作內容和崗位工作要求確定崗位考核標準，編制了部分崗位的績效考核樣表。、根據崗位調查和職23、能部門職責說明等資料，編制了公司各單位、職能部門績效考核表。、確定了管理指標和財務指標按照：財務指標、計劃與實施、內部業務過程、外部服務、創新與學習、企業目標的實現等幾個方面來平衡。系統人員送外進行績效考核培訓，在各試點單位進行職務調查前進行績效考核培訓，提高了相關人員的績效意識。、2002年3月，公司績效考核制度討論稿出臺。（二）、QC循環效果檢查前后崗位數對比如圖： 機關部門原有134人，2002年10月進行人員調整后人員為106人，機關崗位減少率為20.9%。安裝部不納入公司機關編制，約20人調往個項目，減少了冗員。進一步理順、理清了公司各部門的職責，項目單位與公司各職能部門的接口也進一24、步清晰，機關工作效率有所提高。具體比較如下：比較項實施前實施后機關崗位個數134個106個機關崗位系列設置不清進一步明確崗位系列工作效率較低有所提高各部門職責比較模糊比較清晰指標量化方法無有職務說明書和工作任務說明書無部分崗位有樣表，具有推廣價值崗位設置沿用以前的體系有基于企業目標的崗位設置基礎資料，并調整了機關崗位設置崗位績效考核指標無部分有崗位績效考核表無部分有組織層次的績效考核表無有考核指標平衡性不平衡比較合理，比較平衡人員績效觀念績效觀念淡薄，沒有功勞也有苦勞已逐漸意識到工作應已績效為重，側重的是結果績效考核制度無有討論稿，在職代會上討論已通過十、鞏固措施與標準化管理原擬訂措施是否有效25、改進意見培訓對改進員工績效觀念有作用仍然需要，并擬訂長期持續培訓計劃重新進行崗位調查，嚴格執行定崗定員部分崗位已出臺全面推行，完善崗位系列。需要編制新的定崗定員文件通過調查，編寫說明文件調查表經反復修改，已經確定；有說明文件需要完善成套資料基于崗位職務調查，編制書面材料部分崗位有職務說明和崗位說明書全面推廣，不斷完善討論或參考企業外部單位的量化方法已確認需要反復驗證考核表重新調整表格內容現比較合理編制崗位考核表已基本成文全面推廣本工作后，編制所有崗位的績效考核表，根據職代會意見和實際工作中發現的問題修改、完善。編制組織考核表編寫制度十一、活動總結PDCA循環結束后，本小組成員開會進行了總結，交26、流QC小組活動的體會。通過QC活動，加強了本組成員對QC活動的認識，掌握了基本的TQC方法，加深了對績效考核工作的認識，有效解決了實際管理工作提出的問題。此外，也提高了小組成員的工作效率和創新意識，積累了小組團隊工作的經驗。為本小組后期的績效考核探索工作積累了經驗，樹立了信心。無崗位職務說明和工作任務說明考核指標沒有針對性考核針對性差沒有有效的考核組織績效的方法考核起不到應有作用人考核人過于注重形式普通員工認為考核走過場，未了解考核的意義，配合不夠績效觀念淡薄人員調動頻繁個人水平參差不齊，環境崗位目標不清晰崗位設置不當崗位職責過于籠統，未成文企業不斷發展，調整，致使職責難以劃分部門職責說明文件不全各層組織目標不清晰制度體制不健全考核結果管理不善，考核檔案未建立方法指標設置不恰當無有效方法進行指標量化財務、管理指標不平衡因果分析圖圖2