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某企業(yè)第三季度績(jī)效考核分析報(bào)告7頁(yè)
某企業(yè)第三季度績(jī)效考核分析報(bào)告7頁(yè).doc
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1、2009年第三季度績(jī)效考核分析報(bào)告一、概述:為了解公司員工2009年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn),保證公司全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成,行政人事部于2009年10月安排了2009年第三季度績(jī)效考核,考核形式采用新推行的“KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo):Key Performance Indication)指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核形式,本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為54人,不包括經(jīng)理級(jí)及以上員工、項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)部置業(yè)顧問(wèn)及未轉(zhuǎn)正員工。全公司詳細(xì)考核成績(jī)見(jiàn)附件:二、數(shù)據(jù)分析:(一)成績(jī)分布 考核成績(jī)優(yōu)秀(90分以上)22人,占考核人數(shù)40.7%,良好(80-89分)32人,占59.3%,其中80-85分 15人2、,85-90分17人,90-95分19人,95分以上3人。見(jiàn)圖表:1公司整體成績(jī)分布1.1公司整體成績(jī)分布分析1 成績(jī)等級(jí)優(yōu)秀良好人數(shù)2232結(jié)構(gòu)比例40.70%59.30%1.2.公司整體成績(jī)分布分析2 成績(jī)等級(jí)成績(jī)100分100分成績(jī)95分95分成績(jī)90分90分成績(jī)85分85分成績(jī)80分成績(jī)80分人數(shù)121918140結(jié)構(gòu)比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%以上數(shù)據(jù)顯示,績(jī)效成績(jī)整體分布不合理,優(yōu)秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空無(wú)一人,而在優(yōu)秀和良好分值中,成績(jī)?cè)?0-95分值區(qū)間所占比例最高,達(dá)35.19,其它依次是85-90分值區(qū)間33.333、和80-85的分值區(qū)間25.93。這說(shuō)明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大,無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效, 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái),本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。從考核成績(jī)分布圖看3,KPI指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分,這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題:一、KPI指標(biāo)設(shè)置不合理,指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性,大部分員工可以很輕松獲得80分以上;二、各部門(mén)考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分,沒(méi)有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。2.公司整體成績(jī)結(jié)構(gòu)分析 本次考核人員中,入職3-6個(gè)月共有12人, 入職6-12個(gè)月共有6人, 入職12-24個(gè)月共有16人, 入職24-36個(gè)月共有9人, 入職36個(gè)月以上共有11人,下面將嘗4、試通過(guò)分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績(jī)效上的差距,為公司一些決策做參考。 入職各階段員考核成績(jī)分布工齡3-6個(gè)月6-12個(gè)月12-24個(gè)月24-36個(gè)月36個(gè)月以上優(yōu)秀(人)241051占考核人數(shù)比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好(人)1026410占考核總?cè)藬?shù)比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上圖表顯示(假設(shè)排除評(píng)分偏差情況下):考核成績(jī)優(yōu)秀者, 將近一半的是入職1-2年的員工(45),而在考核總?cè)藬?shù)中,也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工(占比18.52),除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外,主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年5、,對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉,有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績(jī),是企業(yè)的支柱。其次是入職2-3年,入職2年多的員工所占比例低于入職1-2年的員工,從評(píng)分上看,他們工作上略有所放松,另外,也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn),以堅(jiān)定他們對(duì)公司的信心。入職0.5年左右的員工(9)和剛過(guò)試用期的員工(5),尚處于工作的熟悉和提升的階段,公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài),更多注重工作技能、技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。在本次考核中,出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象,就是入職3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小(5),在考核總?cè)藬?shù)中也僅占1.85,6、而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有:1.說(shuō)明公司在對(duì)于老員工的吸引力上有所不足,導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績(jī)、能力態(tài)度有所下降;2.一些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上公司的發(fā)展,需要改進(jìn)。另外,在考核成績(jī)良好比例中, 入職0.5年內(nèi)員工和入職3年以上員工占比相當(dāng)大(31),二者總和占成績(jī)?yōu)榱己玫?2,對(duì)于這部分員工,公司應(yīng)予以重視,更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。3.各中心成績(jī)分布及結(jié)構(gòu)分析中心綜合管理中心財(cái)務(wù)管理中心營(yíng)銷(xiāo)管理中心工程管理中心成本管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心審計(jì)部總經(jīng)理室優(yōu)秀(人數(shù))74213500結(jié)構(gòu)比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.7、00%0.00%0.00%良好(人數(shù))113861021結(jié)構(gòu)比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示:從上表可看出,各中心/部門(mén)在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上,另外,產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理(分別是優(yōu)秀:100,良好0和優(yōu)秀:75,良好25)。由此得出,公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制,盡可能地避免評(píng)分偏差和保證中心/各部門(mén)間的評(píng)分趨于整體平衡,保障績(jī)效考核的公正、公平性。三、本次考核過(guò)程中存在的問(wèn)題分析:(一)指標(biāo)制定所存在的問(wèn)題分析,首先,由于公司一些特殊原因,導(dǎo)致在各個(gè)考核8、指標(biāo)提取過(guò)程中存在著邏輯順序上的問(wèn)題,影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度,最后影響考核表的及時(shí)制作。其次,由于前期制定KPI指標(biāo)時(shí)溝通不到位,致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來(lái)或本季度無(wú)法獲取,最后一些職位KPI指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消,使得本次考核過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。第三,由于各職位KPI指標(biāo)數(shù)目不一,導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理,表現(xiàn)在同一指標(biāo),相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一,最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差。第四,考核指標(biāo)范圍不夠全面,由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整,導(dǎo)致KPI指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符,考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋其職位范圍的80,另外,有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量9、指標(biāo),并不能完全分解其部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)。另外,在確認(rèn)部門(mén)KPI指標(biāo)值時(shí),指標(biāo)值不斷調(diào)整,甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn),因而沒(méi)有對(duì)部門(mén)同時(shí)進(jìn)行考核,使得無(wú)法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時(shí),在未能確認(rèn)部門(mén)KPI指標(biāo)值的情況下,分解部門(mén)目標(biāo)制定崗位KPI指標(biāo)值,嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。(二)本次績(jī)效考核過(guò)程一些部門(mén)均不同程度缺乏績(jī)效面談環(huán)節(jié),由于本次考核時(shí)間段上遇到了國(guó)慶6天長(zhǎng)假,而績(jī)效面談?dòng)钟刹块T(mén)自行把控,加上一些部門(mén)由于公司原因需要出差,導(dǎo)致一些部門(mén)的考核過(guò)程匆匆結(jié)束,沒(méi)有對(duì)本次考核周期的績(jī)效進(jìn)行面談及改進(jìn)計(jì)劃,績(jī)效管理的目的之一是要找出員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向,績(jī)效面談從知識(shí)、能力、10、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析,找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問(wèn)題所在,發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。而本次考核,相當(dāng)多的部門(mén)管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。(三)由于本次考核沒(méi)有對(duì)考核成績(jī)采取強(qiáng)制分布,且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制,導(dǎo)致考核成績(jī)明顯偏高,人人得分均得分80分以上,各部門(mén)把本次績(jī)效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具,而沒(méi)有起到績(jī)效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用,同時(shí),由于考核結(jié)果差異性不大,人均80分以上,給公司另一部分真正有能力、實(shí)際績(jī)效好的員工是一種打擊,績(jī)效管理中激勵(lì)先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)。(四)評(píng)分過(guò)于主觀性和無(wú)差異化,無(wú)法評(píng)出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于本次考核成績(jī)真正與績(jī)效11、工資掛鉤,一些考核負(fù)責(zé)人評(píng)分者擔(dān)心按員工實(shí)際績(jī)效評(píng)分會(huì)對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生影響,有意把考核分?jǐn)?shù)評(píng)高至80分以上而忽略員工的真實(shí)績(jī)效。另外一些部門(mén)考核者不愿意花一定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績(jī)效就草草打分應(yīng)付了事,而且大部分部門(mén)均沒(méi)有按績(jī)效操作指導(dǎo)書(shū)上的要求填寫(xiě)“完成情況說(shuō)明”,造成本次考核無(wú)法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。(五)各中心/部門(mén)評(píng)分沒(méi)有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn),由于各部門(mén)考核負(fù)責(zé)人對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同,故各部門(mén)的平均分極不平衡,如:有的中心/部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門(mén)員工100的優(yōu)秀,有的中心/部門(mén)較嚴(yán)格僅14.29的優(yōu)秀。典型:產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。(六)一些部門(mén)考核負(fù)責(zé)12、人對(duì)考核工作理解不夠和重視不夠。表現(xiàn)一:公司提前10余天發(fā)放績(jī)效考核表單,要求10月15號(hào)各部門(mén)交回行政人事部,但一些部門(mén)出現(xiàn)了員工10月15號(hào)才拿到考核表的情況,導(dǎo)致評(píng)分倉(cāng)促,根本無(wú)暇認(rèn)真對(duì)照員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。如:營(yíng)銷(xiāo)中心。表現(xiàn)二:一些部門(mén)負(fù)責(zé)人把考核表先交給員工用鉛筆進(jìn)行自評(píng)分,然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分,而從涂改痕跡看,兩者評(píng)分偏差很小。如:財(cái)務(wù)部。(從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出)表現(xiàn)三:還有一些部門(mén)對(duì)于分值累加方面存在錯(cuò)誤和無(wú)考核者或被考核者簽名確認(rèn)。表現(xiàn)四:大部分部門(mén)都沒(méi)有按照指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)上的要求進(jìn)行操作,行政人事部制作的績(jī)效指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)沒(méi)有起到相應(yīng)的作用。如,填寫(xiě)“完13、成情況說(shuō)明”和“績(jī)效改善計(jì)劃”。表現(xiàn)四:大部分部門(mén)都是草草交表,均沒(méi)有按要求進(jìn)行績(jī)效面談。四、績(jī)效考核改善建議1. 考核表加設(shè)員工自評(píng)分項(xiàng),被考核者的自評(píng)分可按比例納到績(jī)效考核綜合成績(jī)。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一,另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見(jiàn)和考核者的意見(jiàn),考核結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)不會(huì)太過(guò)于主觀。2. 對(duì)于類(lèi)似本次沒(méi)有同時(shí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核的情況,可請(qǐng)總經(jīng)理(或績(jī)效管理委員會(huì))對(duì)各中心/部門(mén)考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)(或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值)然后對(duì)照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏,使各部門(mén)評(píng)分相對(duì)平衡、考核結(jié)果不至于太過(guò)主觀化。3. 建議取消按績(jī)效系數(shù)發(fā)放績(jī)效工資形式,14、根據(jù)各部門(mén)的考核綜合成績(jī)排名予以發(fā)放績(jī)效工資,同時(shí),各部門(mén)考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分,由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏,計(jì)算出最后成績(jī)返還各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效面談,由于各部門(mén)考核者不知道總分對(duì)員工的薪酬帶來(lái)的影響,故會(huì)按員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。4. 績(jī)效考核應(yīng)該是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分,行政人事部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控,統(tǒng)計(jì)出綜合成績(jī)后返回各部門(mén),并對(duì)成績(jī)優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議,同時(shí),也能把控各部門(mén)績(jī)效面談的時(shí)間,對(duì)各部門(mén)的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。5. 把員工參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來(lái),作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核,同樣,部門(mén)總參訓(xùn)時(shí)間作為部門(mén)負(fù)責(zé)15、人的考核指標(biāo),通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念,加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)。績(jī)效管理的有效的執(zhí)行,必須先有正確的理解,通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變,正確理解績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。如果有條件,可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部講師的形式。7. 對(duì)于指標(biāo)的訂立,真正做到按制度流程去實(shí)施,在部門(mén)考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前提下,再分解到部門(mén)各崗位,各崗位KPI指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn),若非特殊情況,指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng),在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通,其實(shí)是一種承諾,有了承諾,員工自然會(huì)有較多的投16、入,到績(jī)效考核結(jié)束時(shí),員工如能根據(jù)原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估,較能客觀地接受考核的結(jié)果,減少考核者的壓力,還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念,同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。五、小結(jié)總體來(lái)說(shuō),本次績(jī)效考核雖然在很多方面不盡人意,但作為新推行的“KPI指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核體系,基本沒(méi)有遇到大的抵觸,從指標(biāo)提取到最后回收表單也算順利,雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外,最為重要的是,通過(guò)新體系的推行,提高了大家的績(jī)效管理思維,理解績(jī)效成績(jī)與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)。績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過(guò)程,不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升,必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn),才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。第 7 頁(yè) 共 7 頁(yè)
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