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1、戰略管理與企業家精神高級行政管理干部培訓中心目 錄第一章 戰略管理1、競爭戰略的概念 12、戰略分析的要點 SWOT 23、產業競爭結構分析 34、價值鏈分析 55、確認成功的關鍵因素 86、競爭戰略的基本類型 97、資源分配原則 12第二章 服務戰略管理1、服務的類型 142、服務的性質 153、服務戰略管理的難點和要點 164、服務利潤鏈的運作機制 185、服務利潤鏈的審計 22第三章 企業家精神與創新1、企業家理論的演進 242、創新機會的七個主要來源 28第一章 戰略管理1、競爭戰略的概念競爭戰略就是以最有效的方式努力提高相對于競爭對手的實力。競爭戰略的目的是如何實現競爭優勢。競爭戰略2、的性質：對抗性、創新性、決策、承諾孫子曰：“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。故善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。”孫子兵法 形篇第四孫子曰：“凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；是故百戰百勝，非善之善者；不戰而屈人之兵，善之善者。”孫子兵法 謀攻篇第三2、戰略分析的要點 SWOT優勢（Strength）劣勢（Weakness）機會（Opportunity）威脅（Threat） 新進入者3、產業競爭結構分析供應商討價還價的能力買方討價還價的能力產業競爭者競爭的強度買 方 供應商替代品的威脅 替代品產業競爭結構的組成因素3.1決定產3、業內部競爭激烈程度的因素產業增長率產業集中度產品差異商標知名度轉產成本3.2決定買方地位的因素客戶的購買量價格彈性供求關系3.3決定供應商地位的因素供應商的集中度或專有性采購量的大小供求關系3.4進入障礙規模經濟商標知名度銷售渠道專利保護政府政策3.5替代威脅技術進步性能價格化轉換成本4、價值鏈分析不同的價值鏈位置，是競爭優勢的一個重要來源，例：個人電腦產業的附加價值曲線微笑曲線。個人電腦產業附加價值曲線 附加價值 品牌行銷渠道分銷能力技術制造規模 速度成本 軟件 微處理器 動態存儲器 液晶顯示器 特殊用途集成電話 監視器 硬盤機 個人電腦系統 主機板零組件 組合 配銷依產品線區隔 依國家區隔4、全球性的競爭 地區性的競爭微笑曲線專業應用知識聲譽支援能力技術市場占有率支援能力 附加價值操作系統通用程序中介軟件（M iddleware）應用模組地區性應用軟件模組合 組合 配銷當地的球的競爭依 競爭依應用功能區隔 區隔二十一世紀軟件產品的附加價值曲線企業內部的價值鏈企業基礎設施利 人力資源潤財政資源研究與開發工程技術采購后勤生產作業利服 務分配潤營銷 通用價值鏈例：華為公司的價值鏈抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術領先的優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷在最短的時間里形成正反饋的良性循環，擺脫在低層次市場上的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品的高附加值，推動公司高速度、高效益的增長。55、確認成功的關鍵因素為什么在同一個市場上，不同的公司之間差異如此懸殊？一個重要的原因是，是不是將企業有限的資源集中使用在成功的關鍵因素上。5.1確定成功關鍵因素的方法（1） 比較法（2） 列舉法5.2核心技能理論核心技能的概念：（1） 核心技能提供了進入多樣化市場的可能性（2） 核心技能是向最終產品附加巨大價值的技能（3） 核心技能應當是競爭對手難以模仿的技能6、競爭戰略的基本類型6.1 以成功關鍵因素為基礎的戰略（1） 細分市場，辯認出哪一個市場區域具有戰略上的重要性。（2） 找出成功者和失敗者之間的關鍵差別。（3） 理清整個經營模式，將資源集中到一個具有戰略影響的領域中。（4） 失敗的原因6、：l 沒有正確認識什么是成功的關鍵因素，在非成功關鍵因素上耗費了大理資源l 雖然認識了成功的關鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性。6.2以相對優勢為基礎的戰略（1） 基本的競爭優勢 先入為主的優勢 成本領先的優勢 差別化的優勢 專一化的優勢（2） 強化公司的市場定位定位：在顧客心目中樹立的公司形象或產品形象（3） 避免在同一個戰場上，做與競爭對手相同的事情（4） 非成功關鍵因素上的優勢，不能替代成功關鍵因素上的劣勢6.3以改變競爭規則為基礎的戰略（1） 產業的競爭規則競爭規則：產業優勝者獲取優勢地位和超額利潤的主要途徑 典型的競爭規則 代表產品 專業化分工 個人計算機市場份額 交換機、7、飛機規模經濟 石油化工、汽車市場標準 計算機軟件，多謀體創新速度 計算機芯片品牌差異 飲料、化妝品（2） 搞清產業或市場競爭規則的決定因素（3） 向制約因素挑戰，改變競爭規則，打破僵局（4） 重建市場競爭規則6.4以開拓戰略自由度為基礎的戰略1、戰略自由度的概念戰略自由度：圍繞一個成功關鍵因素方向上的可能的戰略選擇例子：提高家用空調機競爭力的戰略自由度價格水平品牌形象 制冷效率集后服務噪音水平外觀美感能源消耗2、延伸戰略自由度，評價各種戰略選擇的可能效果3、開拓新的戰略自由度7、資源分配原則“無所不備，則無所不寡。”孫子兵法 虛實篇第六資源分配的“壓強原則”資源分配的研究方法波土頓矩陣法 吉星8、高照 前途未卜市 高場增 現金牛 瘦狗長率 低低 高相對市場份額第二章 服務戰略管理1、服務的類型服務的定義（Philip Kotler）服務是一個組織能夠向他人提供的任何行動或實效，它基本上是無形的和不引起任何所有權的，它的生產可以或無須與具體的產品有關。服務普遍存在于服務業企業、非盈利性組織、甚至制造企業中。服務的分類：1. 只提供純粹的有形產品，不附帶任何服務。2. 提供有形產品，同時附帶服務。3. 主要提供服務，同時附帶少量產品。4. 提供純粹的服務，不附帶任何產品。如果純粹從資源配置的角度來考察，許多制造企業毋寧說是服務企業。2、服務的性質服務具有四個主要特征，它們影響著服務戰略的設9、計。（1） 無形性（Intangibility）商品可以經試用后再購買，而服務則一般不行，往往是在購買了以后才能享用。為了減少購買服務的不確定性，顧客就要通過各種途徑獲取有關服務質量的證據。從這個意義上說，服務提供者的任務實際是“管理證據”，“從無形變有形”。（2） 不可分性（Inseparability）服務往往是在生產的同時即被消費。而且服務提供者與顧客往往同處于生產服務的現場，二者之間的交互作用是服務的一種特殊性質。（3） 可變性（Variability）服務具有很高的可變性，其質量取決于提供服務的人，以及提供服務的時間和地點。服務企業通常采取三種方式控制服務質量：（1） 大量投資于人員10、的甄選和培訓。（2） 使服務過程標準化。（3） 關注顧客的滿意度，通過建議和投訴系統，顧客調查，以及“微服私訪”評估顧客滿意度。（4） 時效性（Perishability）服務不能被儲存。服務的時效性在需求穩定的情況下還不致引起大的問題，而當需求發生大幅度波動時，問題就嚴重了。可以從需求與供給兩方面采取措施，使服務能力盡可能滿足顧客需求。3、服務戰略管理的難點和要點3.1服務創新很容易被競爭對手模訪。3.2服務企業很難與競爭對手形成差異。3.3服務企業提供服務的三種主要途徑。員工（People）設施（Physical environment）過程（Process）3.4服務戰略的關鍵之一：管理11、服務質量衡量服務質量的主要指標：（1） 獲取：在方便的地點和方便的時候容易地得到所需的服務（2） 溝通：采用顧客語言準確地描述服務內容（3） 技能：員工擁有必備的技能和知識（4） 禮貌：員工是友好的、禮貌的和體諒他人的（5） 信任：公司和員工是值得信任的和以顧客利益為重的（6） 可靠：服務的提供具有一致性和準確性（7） 響應：員工快速地和主動地響應顧客的要求（8） 安全：服務一點不使人感到危險和顧慮（9） 明確：服務明確地反映出服務標準和質量（10） 理解：員工盡力理解顧客的需要并提供針對性的服務3.5服務戰略的關鍵之二：管理服務效率改善服務效率的六個途徑：（1） 提高服務人員的技能和工作強度12、（2） 犧牲次要的服務質量標準以增加服務業務量（3） 使服務“工業化”（4） 為某些服務創造產品的解決方式（5） 重新設計服務過程（6） 獎勵顧客實行自助服務然而，盡管不斷有許多服務創新，但服務企業始終面臨的基本兩難困境仍然是：如何在顧客價值與服務企業利潤之間作出權衡。問題是：使顧客價值提高真的與利潤增長沖突嗎？二者之間到底是一種什么關系？4、服務利潤鏈的運作機制新的服務模式表明，驅動利潤的因素是：*投資于員工*開發向一線員工提供支援的技術*改進人員的甄選和培訓*在各級管理層次上實行報酬與績效掛鉤重要的是創建顧客的滿意和忠誠，從而使顧客不斷地、重復地購買有關產品，形成終生收入流。服務利潤鏈員工13、忠誠員工滿意內部服務質量收入增長顧客忠誠顧客滿意外部服務價值利潤增長員工生產率工作場所設計 服務概念 保持職務設計 一切為了顧客 重復購買員工甄選 滿足目標 依賴性員工獎賞和承認 顧客需要顧客服務手段 的服務設計和提供服務利潤鏈還體現了一種特殊的領導方式，即強調每一位顧客和員工的重要性，領導深入現場與員工和顧客直接交流。顧客的忠誠驅動盈利性和成長過去20年中，管理者們曾以追求成為行業中的第一或第二來使利潤最大化。近年來，許多服務行業認識到，顧客忠誠是決定利潤的重要的指標。市場份額的質量比市場份額的數量更值得引起注意。度量顧客忠誠的主要指標是：顧客保持率，每個顧客利用的服務種類數量，顧客關系的深14、度，以及顧客滿意水平。顧客的滿意驅動顧客的忠誠美國施樂公司（Xerox）采用5級評分法評價顧客的滿意度,即1.極不滿意；2.有些不滿意；3.稍有不滿意；4.滿意；5.很滿意。經過幾年的調查發現，給予旆樂公司5分評價的顧客，其重復購買旆樂公司設備的可能性6倍于給予施樂公司4分評價的顧客。價值驅動顧客的滿意今天的顧客具有強烈的價值異向。顧客認為的價值意味著他們所承受的全部成本（包括價格和使用過程中的各種費用）是否值得。員工的生產率驅動價值美國西南航空公司的例子：多任務的職務設計，別具一格的作業規定，只采用波音737一種型號的飛機，不租用自動訂票系統。出類拔萃的服務績效。員工的忠誠驅動生產率傳統的度15、量員工流動造成的損失往往只考慮招聘、甄選和培訓的費用。而對于絕大多數服務職務，流動造成的真正損失是生產率損失和顧客滿意度的下降。員工的滿意驅動員工的忠誠員工的滿意度越高，流動率就越低，忠誠度則越高。但是，什么驅動員工的滿意呢？是報酬、額外津貼或高雅的工作場所嗎？內部服務質量驅動員工的滿意內部服務質量可以根據員工對他們工作的感覺，對同事和公司的感覺，以及員工之間相互提供服務的方式來度量。領導是服務利潤鏈成功運作的基礎成功的服務企業的領導者花費大時間同員工和顧客在一起，親身體驗他們公司的服務過程，傾聽員工對改進公司服務的建議，直接過問員工的甄選、考察和晉升。那些真正理解了服務利潤鏈的領導者，花大力16、氣發展和培育一種以顧客和員工伙伴關系為中心的公司文化。對服務利潤鏈進行有效的管理服務利潤鏈的管理重點：（1） 強化對利潤、滿意度、忠誠、價值、生產率內部管理質量的考核。（2） 減少直接向顧客提供服務的員工的流動率，提高他們的任職技能。（3） 分析和改進影響員工滿意度的內部管理因素。（4） 將管理者的報酬與顧客滿意度評價結果掛鉤。5、服務利潤鏈的審計服務利潤鏈的審計有助于公司管理當局決定哪些因素驅動著利潤。（1） 我們怎么定義顧客的忠誠？（2） 業務開發費和刺激手段是否與保持現有顧客有關？（3） 為什么我們的顧客會背叛我們？（4） 顧客滿意數據的收集是否客觀、一致和定期進行？（5） 有關顧客滿意17、度的信息是怎么被用于解決顧客的問題的？（6） 我們應當怎么度量服務的價值？（7） 顧客對價值的感覺怎么為產品或服務的設計人員所理解？（8） 用什么指標和方法度量服務質量？（9） 我們怎么度量員工的生產率？（10） 對服務質量和服務效率應當更強調哪一個？（11） 我們應當怎么培訓員工的忠誠？（12） 什么程度的員工流動率是合理的？（13） 我們是否找出了員工滿意度與顧客滿意度之間的關系？（14） 員工的甄選標準和方法是否考慮了顧客的要求？（15） 顧客滿意度、顧客忠誠度以及服務質量和數量指標在多大程度上作為員工考核及獎勵的依據？（16） 員工知道誰是他們的顧客嗎？（17） 員工對在在履行職務時所18、得到的技術和管理支援感到滿意嗎？（18） 公司的職務利潤鏈中哪些關系最重要？第三章 企業家精神與創新1、企業家理論的演進3.1重商主義者理查德-坎特倫（Richard Cantillon,1730）的企業家概念：“任何種類的自我雇傭的人，只要一個人不是受雇于他人或為工資而工作，他就是一個企業家（Entrepreneur）。”“企業家階層與雇傭人員階層的關鍵區別在于企業家生活在不確定的狀況下，他們今天以確定的價格購買商品和勞務，但未來的銷售價格卻是不確定的。”“在自我雇傭和承擔風險這一點上，企業家與乞丐和強盜有某些相的的地方。”3.2重農主義者魁奈（Quesnay,1750）的企業家概念：“企業19、家不僅是風險承擔者，還必須能夠經濟性地使商品和服務適當地結合以獲取最大的利潤。”“企業家承擔風險，組織和監督生產，引進新方法，新產品和尋找新市場。”3.3古典經濟學家J.B.薩伊（Jean Baptiste Say,1767-1832）的觀點：薩伊認為：“與其說是嚴格意義上的食利性質的資本家、土地所有者和勞動者，毋寧說是企業家（Adventurer）在指揮生產和財富的分配。”“企業家的力量對財富的分配，發押著最顯著的作用。”“企業家是整個體系的樞紐，人們需要的并不是直接的勞動、土地和資本，而是這三種要素提供的效用，而正是企業家把它們結合起來以滿足人們的需要。”J.B.薩伊認為成功的企業家應具有20、的特征：1、 他必須具有籌措創辦資本的能力，這些資本主要不是他本人所有的的。2、 判斷能力、毅力、生意技能和社會知識。3、 預見性、能夠比較準確地預測產品的重要性，需求的大概數量，以及生產的方法手段。4、 監督和行政管理能力。5、 數字計算能力和核算成本價格的能力。3.4現代企業家理論之父約瑟夫. 熊彼特（Joseph Schumpeter,1910）的觀點：“作為社會經濟創新者的企業家不同于投機家和發明家。企業家所從事的，不是囤積任何種類的商品，不是創造前所未有的生產方法，而是以不同的方式運用現有的生產方法；以更恰當的方式，更有利的方式運用現有的生產方法。他們實現了新的生產要素結合方式。”“21、企業家所面臨的挑戰是尋求和采用新觀念去撞擊經濟活動，使之擺脫重復不變的循環。”“在我看業，企業家的純粹形態是發起人（Promoter）。如果一個人將他的作用嚴格限制在新的生產要素結合方式的實現上，他就是一個純粹的企業家。”“企業家是創造性的破壞者。”熊彼特認為有可能發起創業活動的五種生產要素結合方式：1、 新產品和服務2、 新生產方法3、 新市場4、 新的供給來源5、 新的組織形式3.5管理學家霍伍德H.斯蒂文森（Howard H.Stevenson）的觀點：“企業家精神（Entrepreneurship）是一種管理方式，追求機會而不顧手中現有的資源。“企業家是處在發起人（Promoter）受22、托人（trustee，即行政管理者）連續譜上的一種管理行為現象。”使管理者更趨向于企業家的因素l 機會導向的管理方式l 原有生意機會的枯謁l 市場環境迅速變化l 搶先進入市場的競爭壓力l 決策時間緊迫l 個人決策l 手中擁有少量的資源l 資源貶值的風險l 扁平的、靈活的組織結構l 基于增長率的績效考核體系l 與成果掛鉤的報酬哲學l 經營單位的規模較小l 崇尚創新和鼓勵嘗試的企業文化使管理者更趨向于行政管理者的因素l 資源和效率導向的管理方式l 增長的市場、較高的市場份額l 市場環境相對穩定l 內部的輿論壓力l 決策時間從容l 集體決策l 企業擁有大量的資源l 充分利用資源的壓力l 多層的、僵化的組織結構l 基于投資報酬率的績效考核體系l 與職務和責任掛鉤的報酬哲學l 經營單位的規模很大l 從眾的和不寬容失敗的企業文化2、創新機會的七個主要來源2.1意想不到的事情2.2不協調的現象2.3過程中的需要2.4產業與市場結構的變化2.5人口變動2.6觀念轉變2.7新的知識18