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1、145DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE標桿瞄準決策系統解析萬科成本控制的秘訣ThatHow to Control CostExplain The Secret一、萬科的成本劣勢傳統意義上，萬科的成本一直高于同行。首先因為萬科堅持規范經營，很難拿到便宜的土地。在市場不規范時期，只能拿到第二手甚至第三、四手的地，土地儲備被認為是萬科的弱項。進入 2 0 0 1 年，當市場逐步走向規范之后，全國主要中心城市土地已開始公開招投標，土地出讓和供應政策進一步向市場化運作靠攏，更規范、更透明。對于具備規模優勢、資金實力的企業，對于擅長市場化運作、資金規2、模相對占優的萬科，土地儲備已不再是弱項，萬科總體協議土地儲備達到將近1 0 0 0 萬平米，除土地儲備結構需進一步優化，土地供應基本無虞。其次是萬科堅持建筑品質方面毫不松懈，所以帶來成本上的差異。二、萬科成本控制的總體戰略“要獲得更大的利潤，就應該盡量多地降低成本”，這是所有企業的共識，但如何降低成本，各個企業沒有統一答案。在大多數的房地產公司都設有一個預決算部門，負責項目的預算、決算和工程招標，而成本管理基本都歸屬于財務部，但財務部對具體的工程決算卻并不是很懂行，也就更難把握成本的降低點在哪里。房地產開發的周期很長，如果問及一個項目工程設計甚至施工過半時的成本是多少，完工后的總成本又是多少，3、許多開發商都難以回答清楚。地產業的成本管理包括置地、設計、施工、市場、銷售、物業等多個環節，從投入到首期產品計算利潤，單個項目的開發周期一般需持續兩三年的時間，在任何行業中，成本控制能力排序末位的企業都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業將失去市場份額。在外來資本的不斷涌入，技術、產品越來越同質化，品牌力持續提升的房地產市場環境中，企業間距不斷縮小，新的競爭格局已現端倪：成本控制的競爭。解析萬科成本控制的秘訣滕國翰中國房地產決策情報總第 4 1期146決策情報DECISION INTELLIGENCE房 地 產 整 合 服 務 系 統導致成本核算難度增強；另外，投資地域的擴大和開發面積的劇增令成本的4、構成更加多樣化。萬科是如何在成本差異基礎上有效控制成本，建筑優質產品、化劣勢為優勢贏得客戶與市場？1、設立成本管理中心（1）引入目標成本管理辦法，設立成本管理中心房地產開發的周期很長，如果問及一個項目工程設計甚至施工過半時的成本是多少，完工后的總成本又是多少，許多開發商都難以回答清楚。萬科將與成本有關的職責理順為：成本管理部負責對成本進行管理、財務管理部負責對利潤狀況進行管理、銷售部負責對銷售狀況進行管理等。大的框架基本成型之后，再結合設計、工程等專業技術支持部門，整個系統就可以有機地結合起來。1 9 9 9 年以前，和大多數房地產公司一樣，萬科唯一和成本管理相關的部門叫做“預結算部”。該部門5、的工作是進行合同預算和結算，完成招標、成本管理方面的一些責任仍交于財務部，由于財務部對工程結算不懂行，無法確定成本的節約點在哪里。因此，萬科將預結算部改為成本管理部，具體的做法并不是想象中的取消部門或人員變動，而是職責本身的擴大和延伸。最重要的依然是在全公司范圍內樹立成本管理的思想。（2）利用 I T技術，加強成本管理能夠跨越地產業漫長產業鏈的部門是財務部門，對一個具有相當規模的公司，成本和利潤擁有最強的凝聚力。成本管理系統所驅動的批量成本信息的直接溝通也促進了公司組織結構的扁平化。組建于1 9 9 8 年的I T信息中心擔負著統一管理信息化的功能，當基于網絡的信息應用發展到了業務運作的階段，6、萬科將I T信息中心移至財務部。通過財務部門對數據的匯聚能力將工程管理、銷售業務、物業管理和資金管理整體協調起來，保證公司整體數據通暢，這其中，成本管理系統軟件是基礎系統之一。據悉，將信息管理和財務管理結合起來已是新鴻基、華潤等大型集團通行的做法。普遍認為，該做法對于具有復雜流程的公司來說更加適宜。不過，因為權能集中，這些公司必須考慮配以更具操作性的檢審、考核程序來保證日常管理的順暢和明晰。因此萬科與金蝶的聯手真正讓成本管理控制走向扁平化，啟用金蝶成本管理軟件，通過 I T技術和管理手段對成本進行嚴密的控制。2 0 0 1 年，萬科與金蝶共同開發的房地產成本管理系統投入正式運營。這套名為 K/7、3 成本管理系統的軟件，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，即時的異地傳輸功能使萬科分布在1 4 個城市的分公司可以同步了解成本構成情況，降低了人員現場了解的147DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE標桿瞄準決策系統解析萬科成本控制的秘訣差旅費用，每天每個公司把帳目定時傳到總部，加強了財務方面的整體監控。2 0 0 2年底，萬科利用該系統對全部 8 0多個項目的目標成本和實際成本進行比較，萬科的員工感受到明顯的差異，不僅每平米的結算誤差大為縮減，而且大幅度地提高了效率，以上海萬科為例，在員工人數基本穩定的情況下，順利完成了比去年增加一倍8、的工作量。縱向集成后的成本信息和財務信息一樣，需要進一步在橫向上建立一個數據平臺，使不同地點、不同部門的管理資料形成信息共享。在新建的成本信息平臺上，該系統嚴格區分了查詢權和錄入修改權，譬如：簽屬合同工程部獨享錄入權，而其它不同層次的管理者通過統一的查詢權限可即時了解成本信息。對權限的合理配置實現了這一平臺可操作性。另外，以成本管理系統為基礎的管理同時涉及資金結算這一重要環節。萬科的資金結算中心軟件通過和總賬系統的接口、在各分公司、結算中心、銀行系統之間聯動溝通。2、引入“戰略供應商概念”，建立集團統一的采購模式2 0 0 1年 3月，萬科出臺了材料設備采購規定，推出了新的采購模式。新模式以“9、統一采購”為原則，引入“戰略供應商”概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。（1）集團統一采購的背景萬科發展初期一直沿用的分散采購模式，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最后拿到的價錢還不一樣。1 9 9 2 年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向到 1 9 9 9 年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。急劇的擴張，采購的額度急劇的加大，成本的上升直接影響利潤的增長，采購成為萬科進行整合改造的重點，勢在必行。（2）初步建立電子商務平10、臺，統一采購，上行下效2 0 0 0年 5月，聯動電子商務有限公司成立，w w w.a-h o u s i n g.c o m成為萬科建材采購的電子商務平臺。同年 1 0 月，a-h o u s i n g.c o m試運行，1 2 月正式投入使用。集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。效率提高了，以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基于互聯網生成，菜單式的，點擊就行。由于所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。就像建起了一座圖書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在11、只要上網就能查到歷史成交資料。例如：最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關采購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業采購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。（3）引入“戰略供應商”概念采購并不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交集團戰略供應商采購區域戰略供應商采購網上招標采購小額直接采購中國房地產決策情報總第 4 1期148決策情報DECISION INTELLIGENCE房 地 產 整 合 服 務 系 統易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售后服務。選擇產品、選擇合作伙伴等傳統流程仍然不可忽略。互聯網、電子商務只12、是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，萬科的電子商務不是做秀：有了商務，再用互聯網工具去改造它，并且在改造的過程中找到新的機會。就是像萬科周刊一樣，是一種文化侵略。關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別。只有通過批量、規模采購，才能在與廠家接觸的時候處于優勢地位。如：萬科在a-h o u s i n g.c o m上發布了一份萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書 標的：住宅用柴油發電機，功率 1 0 0-1 0 0 0千瓦；數量：集團需求。隨后，潔具、電梯、涂料三份統一采購招標書也陸續發布。歷時兩個月，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、13、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此后一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科歷史上同類采購產品中最低的。價格降低了，質量與品質并沒有降低，成本得到優勢控制。萬科評選合作供應商有七大優先原則:資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之14、間綜合比較而得出的結果，是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢。b u y i n g p o w e r（購買力）越大，b a r g a i n i n g p o w e r（議價力）就越大，要求也比其它買家高。這對供應商是一種正面的壓力，推動供應商改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間，盡管產品售價降低了，賺到的好處未必減少，供應商節省下來的人力物力，將用到售后服務、新產品開發上；萬科降低成本后所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東15、。作為戰略供應商，美標、廣日公司已經深刻體會到“戰略合作”帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a-h o u s i n g.c o m上進行采購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁采購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。據王石介紹，6 0-8 0%的中城房網成員都會實行網上采購，其中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的。“如果可以拿到很好的價格，我們為什么不利用你的戰略供應商？”中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常愿意和這些優秀的發展商合作。8 0%的中城房網成員實行網上采購，其16、中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的。（4）萬科整合后的優勢成本萬科享受到了戰略伙伴的絕對優勢。深圳萬科看149DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE標桿瞄準決策系統解析萬科成本控制的秘訣中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標準。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科盡管下定單！這就是規模的優勢！萬科發展電子商務決不是盲從和跟風，萬科建立建材統一采購網站有其必然性和優勢：其一，經過近幾年的機構、人員調整，萬科已經形成了相當的專業規模，已具備建材統一采購的17、條件。其二，國內建材市場年交易額達到2 4 0 0 億元，如果網站獲得2 的市場份額，就可以有4 8 億元的交易量，發展前景廣闊。其三，很多建材供應商已經組織了各種形形色色的網絡和聯盟，而建材需求方仍是一盤散沙，萬科已經走在同行業的前面。其四，大規模的統一采購，大幅降低建材采購成本。大的購買規模，大的議價力，穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量。這就是“萬科化”的采購模式專業、規范、透明。成功運營聯動電子商務公司運營 a h o u s i n g c o m的目的，王石董事長 是想萬科通過 a h o u s i n g c o m提供的網上采購方案，對傳統的采購模式進行改造，18、增加交易的透明度和供應商的選擇范圍，依托萬科集團的品牌與采購規模優勢，降低采購成本，提高交易效率以及保證材料的供應品質，保證萬科產品的優良品質和價格競爭優勢3、規劃設計-前期控制成本的關鍵在一個房地產項目中，規劃對項目的成本控制、利潤獲取起決定作用。一個桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板的長度。如果把最終利潤看成桶中的水，成本就是從缺口漏出去的水。而這些“木板”就是與成本有關的各個管理環節，包括設計、工程、財務和一線執行部門。規劃設計是事前控制成本的關鍵環節。規劃設計的不經濟、不合理，直接導致設計變更、現場簽證頻繁，使工期、質量和進度受到影響，造成成本的浪 費。項目前期周密規劃對不可預見成本的19、控制是很關鍵的，因此萬科成立了一個新的部門：萬創設計研究中心，萬創擔負著項目初步規劃、工藝改進、材料把關、樣板間裝修裝飾等多方面，同時，它還擔負著更重要的一個使命：為萬科培養優秀的職業經理人。房地產企業未來領袖既有規劃設計經驗，也能把控全程跟蹤。從而有效控制成本，獲取更多利潤。4、加強客戶關系管理降低客戶成本（1）除了生產成本還有什么成本可以降低呢？控制生產成本是企業最容易想到的一個方法，但如果因此而降低了產品質量和服務水準，則將得不償失。生產成本不可能無限度降低；控制生產成本當然重要，但它并不是唯一重要的事情。除了生產成本還有什么成本呢？客戶成本！降低客戶方的交易成本，是企業最不容易想到的一20、個方面，尤其是客戶的心理成本，常常遭到忽略。但它恰好也是最容易以較少成本換取較大收益的一個方面。萬科客戶滿意度調查的結果顯示，新客戶在等待收房的漫長過程中，因對項目進展情況不了解而產生的焦慮心理，是影響客戶總體滿意度的重要因素之一。此外，銷售流程是否有利中國房地產決策情報總第 4 1期150決策情報DECISION INTELLIGENCE房 地 產 整 合 服 務 系 統于節約客戶的時間？傳遞的信息是否讓客戶有充分安全感？客戶的意見是否得到了足夠的聽取和重視而不致郁積？這些問題都直接關乎企業利潤的消長。（2）什么是客戶成本？“客戶成本”指的是，企業為了爭取并且留住每個客戶所必須付出的代價。沒21、有人會從素不相識的賣物者手中購買完全一無所知的產品。企業獲得任何新客戶的過程，都是一個傳遞產品信息并獲取對方信任的過程。而這一過程是需要付出成本的。另一方面，每位現有客戶都有隨時流失的可能。他們或許因為對前次交易的結果不滿而離去，或者因為對企業的記憶淡化而離去，或許因為競爭對手的誘惑而離去。為了挽留他們，企業需要了解和提高客戶對每次交易的滿意程度，需要不斷強化和改善自己在客戶心目中的印象。而這些都需要付出代價。獲得陌生人的信任是困難的。營銷學的常識也告訴我們，獲得一個新客戶的成本遠遠大于留住一個老客戶。另一方面，由老客戶“推薦購買”而獲得的新客戶，其獲取成本可以得到顯著的降低。因此善待每個現有22、客戶，提高他們的滿意度和忠誠度；留住他們，并通過他們發展新客戶，是降低客戶成本的必由之 道。（3）如何降低客戶成本？樹立客戶服務理念萬科始終堅持“以客戶為中心”、“建筑無限生活”為核心理念，萬科的服務質量有口皆碑，處處體現“以客戶為中心”的服務理念，而服務理念在應對危機和細節中能夠得到更全面的體現。2 0 0 2年底的時候，萬科對它在全國 1 0個城市4 2 0 0 0 個客戶進行了調查，萬科老業主整體滿意度為7 8，忠誠度為 5 6，新業主滿意度 7 7，忠誠度為 5 0。除了這些數字之外，更多的客戶滿意體現在點滴的生活細節中：“有時候自己睡覺，衣服晾在外面，下雨了也不知道。萬科物業的工作人23、員會敲門151DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE標桿瞄準決策系統解析萬科成本控制的秘訣說，下雨了，你們家的衣服沒有收進來。能做到這樣細，我覺得蠻好的。”“國慶節業主自己粗心大意，把車停在停車場，車窗都沒有關就去了上海。第二天就有管理處的人通知業主說車窗沒有關，業主自己沒有辦法，就請管理處關照一下。沒想到他們真的把閉路鏡頭對著業主的車，還派了個保安守在車旁。讓業主非常感動！”“客戶是萬科存在的全部理由”，“衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度”，已經成為萬科企業核心價值觀的重要組成部分。建立客戶服務中心在 2 0 0 3 年24、9 月以前，萬科的客戶服務中心只是萬科物業的一個職能部門，不與萬科地產發生直接聯系。不過，很多與客戶有關的事務和萬科地產公司都要直接發生關聯，但這些事務必須經過物業公司后再與上一級的萬科地產溝通，由此造成了客戶服務效率低下的問題。為了縮短客戶與萬科地產的距離，提高客服務質量，萬科把客戶服務中心從物業公司剝離出來，并入萬科地產。客戶服務中心直接接受萬科地產的領導之后，部門職能得到進一步完善，客戶與萬科的距離被縮短。萬科認為，“以人為本”的概念提多了也就虛了，萬科的一個中心就是“客戶”，所以萬科地產高層領導每天都會看萬科的 4 個公開網站和客戶服務中心呈報的資料，看的就是客戶的投訴；所以客戶服務中25、心會配備2 0 多人的力量，而整個深圳公司只有 1 7 0多人。建立文化溝通渠道萬客會萬科地產率先建立了自己的會員俱樂部“萬客會”，倡導在“讓萬科理解客戶、讓客戶了解萬科”的基礎上建立理性、對等、雙贏的供求交流方式。中海、華僑城、萬通、招商和建業等知名房地產開發商也相繼成立了自己的客戶俱樂部。通過萬客會，萬科得到的是和客戶建立起來的良好關系以及大量的消費者最直接資料，這是金錢難以買到的。通過萬客會，了解客戶需求，明確市場動向，間接降低成 本。點滴積累，不斷進步為了進一步挖掘造成業主忠誠與不忠誠的潛在驅動因素和情感因素，萬科曾在定量分析報告的基礎上，又委托調查公司進行了基于深度訪談的定性研究。通26、過引導客戶回憶從認知萬科到購買萬科產品的全過程，對忠誠客戶和非忠誠客戶在不同階段的感受中國房地產決策情報總第 4 1期152決策情報DECISION INTELLIGENCE房 地 產 整 合 服 務 系 統特征進行對比分析，得出了初步結論。即：無論非忠誠客戶還是忠誠客戶，都不會在一夜之間發生突變，而是存在著一個逐步演變的過程。與客戶面對面積極應對投訴如何面對和解決客戶投訴是影響客戶滿意度和忠誠度的重要一環。目前，許多房地產開發企業在處理客戶投訴問題仍停留在比較初級的方式，沒有規范的處理投訴的流程。在危機事件發生前沒有預警，沒有針對性的解決方案，這樣房地產開發企業在處理危機事件時不能游刃有余，27、往往在危機事件處理中消耗比較大的成本和管理費用。為了更好地解決客戶投訴問題，萬科在網站上設立了“投訴萬科”的論壇。萬科認為：“投訴有可能會暫時令部分想買房的人猶豫，但最終它會改進我們的工作，從而使我們贏得更多的客戶。”萬科提供的數據是，9 9 的客戶投訴都能得到妥善處理。當然，一些特殊的問題會有一個處理的過程。但客戶服務中心的工作要求是：2 4 小時內必須對客戶有直接的反饋。當許多開發商頭疼于用戶的投訴時，萬科每年收到 3 萬多條客戶投訴，但萬科也發現，投訴越多的客戶其忠誠度也越高。萬科每年提取5 0 0 0 多條客戶意見進行改變，于是有了今天，在細節上日臻完美的產品。王石也在多種場合闡明了萬28、科對待客戶投訴的態度：勝訴不是萬科的目的。最終被迫采取這一方式，只是希望表明我們通過合理合法途徑解決問題的立場和誠意。目前，中國房地產市場日趨規范，房地產開發服務牽涉市場不確定因素的方方面面，出現問題在所難免。對于過程中產生的問題，萬科從不回避，亦愿意承擔。當問題發生之后，萬科敢于面對、溝通解決。讓萬科在投訴中完美。結束語按照“波特的一般競爭戰略”原則，追求客戶最大價值的同時降低我們的成本。企業的利潤來源，從短期看，是與客戶之間每一次互利、雙贏的交易行為；從長期看，是與客戶之間相互理解、相互尊重、相互信任、相互忠誠的伙伴關系。因而，任何忽視客戶需求的行為，就是損害自身短期利潤的行為；任何傷害客戶關系的行為，就是損害自身長期利潤的行為。“客戶是我們永遠的伙伴”，這是萬科的核心價值觀之一。也是一個企業從另外一個途徑進行成本控制、持續發展的必修之道。新經濟時代的競爭是多層次的，市場越來越規范化，也就越來越透明，在有效控制成本的同時，保證產品品質是每一個新興企業獲取利潤的根本模式。在任何行業成本控制能排序末位企業將被淘汰出局，成本控制弱勢企業將失去市場份額。加強企業核心競爭力，持續成本控制能力是企業持續發展、選擇投資、擴張的重要標準之一。