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1、 萬科集團成本控制體系的建立與實施萬科集團成本控制體系的建立與實施研究房地產企業成本,其實質就是對房地產項目開發成本的分析研究.總體而言,一個項目的開發成本大體可以下六大部分:1、土地成本；2、前期費用；3、工程成本；4、營銷成本；5、管理成本；6、財務成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是我們在項目開發過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。下面就萬科地產（2、深圳地區）在上述六方面的成本管理工作，重點在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相關的管理經驗與各位同行作如下交流：一、 房地產項目開發成本控制的總體思路1、 建立成本控制目標。萬科地產在各個項目的開始階段，即及早建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門；2、 公司成立成本控制小組，組長由公司總經理擔任，定期（每半年）對各個項目的發展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施；3、 設計是成本控制的關鍵。加強對設計部門人員的成本意識普及；在保證設計質量的前提下推行成本限額設計，控制設計對成本的影響；4、 嚴格規范工程分判程度，及早3、進行招標準備；設計、合約、項目相互配合；規范材料樣板、工料規范，減少合約履行糾紛和風險，降低工程成本；5、 完善設計變更、現場簽證程序、完善變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限；6、 開源節流，嚴格控制管理費用開支。二、 房地產項目開發成本控制的具體辦法及經驗1、 土地成本管理土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產整個開發過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關鍵在于拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴4、格控制交地及付款風險。具體而言，萬科地產在土地成本控制方面主要采取以下針對性策略：1） 舊城改造地塊：積極與政府協商，爭取盡可能的優惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；在地塊規劃設計允許條件下盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。2） 其它發展商轉讓（掛牌交易）的地塊：在地理位置、區位環境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調查，減少操作過程中的風險（如是否有債務糾紛）；同時積極與轉讓方進行協商，延長付款期限，降低資金成本。3） 公開招投標或拍賣地塊：加強地塊區域房地產市場的研究以及項目可行性研究，加強對競爭對手的分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權部5、門的公關工作中標后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。根據多年來積累的房地產開發經驗，萬科地產已逐步建立土地儲備資料體系，對不同時段、不同區域、不同來源的土地資料進行分門別類，并建立競爭對手調研制度保證了投標過程和結果與我司計劃的一致性，最大程度降低了分開招標所帶來的土地成本增加風險。萬科地產土地成本管理的主要責任部門為投資發展部。2、 前期費用管理前期費用（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及可研費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準）。對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：6、1）無論是規劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；3）在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。眾所周知，設計結果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為設7、計提供全面客觀的經濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。萬科地產設計費的管理責任部門為設計管理部。3、 工程成本管理工程成本（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分判工程及甲供物資成本、配套成本等構成。分判工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內全裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分判工程/供貨合同成本。我們主要通過以下具體措施來控制分判成本：1） 在項目前期（項目規劃階段、方案設計階段、施工圖紙設計階8、段等），根據設計的深度，以及過往工程建設經驗數據、市場價格因素，結合項目市場定位、銷售市場預測情況，通過不斷調整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標。2） 成本控制目標一旦確定，成本管理部門（合約、財務）應及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合具體化的成本控制指標對工程分判和材料選用有指導作用。舉例來說：設計圖紙要求外墻采用花崗石，則國產材料、進口材料，效果不一樣，價格差異也很大，決策時就需要根據分解后的成本控制目標結合有關項目定位情況進行綜合評判、選擇，或進一步的選取替代品，達到設計效果與建造成本的平衡、統一。3） 在工程分判和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三9、家，最低價中標”的原則。各分判工程均編制標底，作為報價評議的重要依據。同時，加強分判商管理工作，完善投標單位的資格預審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本的目標。4） 加強對投標單位的議標制度。一方面，通過議標，解決了招標過程中存在的圖紙、技術、工期節點設置等各類含糊不清的問題，避免了將這些問題、矛盾帶入合同中而可能導致的后期現場施工糾紛、價款爭議事項；另一方面利用承包商的競爭心態實現報價讓利，成本下浮。5） 充分進行建材市場調研，了解有關新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息，廠家單位，以充分協助設計部門進行設計、選樣、封樣，并盡可能實10、現有關材料的替代、有關施工方案的替代，降低工程成本。6） 設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。金無赤金、人無完人，我們的造價管理人員、設計管理人員避免不了對某些專業存在生疏、不了解的情況提早開始這方面的工作，實際上是在學習的過程中完成了準備工作，為下一步的正式操作過程積累了必要的專業知識和管理經驗，少走了彎路減少了后期成本增加的可能機會，間接實現了成本控制目標。7） 完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。設計變更引致的費用調整是工程成本控制的重點和難點，因為大部分的施工圖紙發生變更修改時，一般無法借助于貨比三家的方11、式確定造價。只能是以獨家協商議價的方式進行落實。這必然會帶來成本的增加。我們推行的控制措施主要是：嚴格變更前的成本評審，明確相關我員的簽字權限，即由設計院簽發的設計修改圖紙必須經過公司設計管理部門的書面確認，如涉及變更金額較大（20萬元以上），則提交公司總經理辦公會討論確定后再予以實施。分判工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理部和項目發展部。特別要強調的是，近年來，在財務系統的配合下，合約管理部建立了成本分析預警制度，取得了較好的效果。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發展的不同階段根據項目發展的具體情況實時，定期調整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本12、變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務部、合約管理部共同牽頭，對項目開發成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。4、 營銷成本管理營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。營銷成本管理的主要措施為以下幾點：1 建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體制。隨著公司項目增加，營銷中的廣告及推廣手法增多，廣告隨機性加強，廣告費用的不可測因素也隨之增多，建立完善的廣告及市場推廣計劃以及費用預算制度，是必不可少的。上述13、制度的要點在于計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性，一方面確保在宏觀上實現控制項目的廣告及市場推廣費用，另一方面緊緊抓住市場根據不同項目的特點靈活多變地采取種類媒體推廣措施。2 完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優質低價，控制廣告制作的費用成本。3 降低媒體發布的折扣點，媒體發布尤其是報紙廣告的投放，占整個廣告費用的很林比重，進一步降低主要媒體廣告發布的折扣點數，可直接降低廣告費用，對于營銷成本的控制也是有效的舉措。營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部。5、 管理成本控制管理成本（約占項目總成本的2-3%左右），是指14、公司、項目部為組織和管理項目開發經營活動而發生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。人力資源成本由人力資源部負責，依據項目規模及發展進度合理制度人員配備方案，預算人力資源成本。行政成本則依據集團下達的年度管理費用指標，按項目分拆到各部門，作為部門考核指標。管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開發間接費進行監控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。6、 財務成本管理財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本，由項目總成本確定。財務部協同項目發展總提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優惠，在可控范圍內最大限度降低稅金成本。依據項目可行性研究報告、項目發展計劃、年度現金流量預算，合理安排資金計劃，發揮集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分判商糧款的方式也可以降低財務成本