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1、騰訊控股集團管理標準GL/HR 010-2012V4.0-L1騰訊管理干部管理規范2012-6-15 發布2012-6-15 實施騰訊控股集團前 言本標準公司于 2006 年 3 月 16 日以騰集字 200605號文件發布實施，主要是對基層管理干部的晉升原則、晉升標準、后備管理干部的申報流程、基層管理干部任命流程、免職流程等作出明確規定，以有效識別后備管理干部、強化基層管理干部梯隊建設、提升基層團隊執行力，適應公司發展及強化內部管理的需要。本標準 2006年 6 月 1 日進行了第一次修訂，主要是因為公司新文件體系對管理制度提出了新的要求，與 2006年 3 月 16日發布的版本相比，內容不2、變，主要是對格式、編號進行更改。本標準 2010年 11 月 4 日進行了第二次修訂，主要修改內容包括：調整了該標準的適用范圍為包括公司中層、基層在內的各層級管理干部的晉升/任命；明確了各級管理干部的任職資格要求；對各級管理干部晉升/任命流程進行細化，以確保公正、公平。此次修訂為第三次修訂，主要修改內容包括：明確在公司內部建立起管理干部能上能下的管理機制，以及對于未勝任基層管理干部的管理舉措；并根據組織架構變革后新的架構名稱，調整相關描述。本標準由人力資源部負責起草、解釋。本次（修訂）起草人：irisfzhang(張芳芳);主要審核人：xidan(奚丹);laurawu(吳彥);hosea(張3、輝);批準人：ponyma(馬化騰);martinlau(劉熾平);charles(陳一丹);本標準首次發布日期：2006 年 3 月 16 日本標準第一次修訂發布日期：2006 年 6 月 1 日本標準第二次修訂發布日期：2010 年 11 月 4 日本標準第三次修訂發布日期：2012 年 6 月 15 日本標準發送部門：公司各部門騰訊管理干部管理規范1目的為規范公司管理干部晉升/任命及未勝任基層管理干部管理等流程，明確具體要求并指導相關工作，建立干部能上能下的管理機制，以適應公司持續發展及強化內部管理的需要，特制訂本管理規范。2范圍本管理規范適用于以下三個方面：2.1 各級中層及基層管理干4、部的晉升/任命，均須符合本規范標準與流程；高層管理干部的晉升由公司人力資源管理委員會和總辦根據公司業務戰略以及相應的干部晉升標準進行逐一討論、集體決議。2.2 各級基層管理干部中未勝任人員的管理，均須符合本規范標準與流程；中高層管理干部中未勝任人員的管理方式由公司人力資源管理委員會根據各人實際情況進行逐一討論、集體決議。2.3 管理職級需要符合 騰訊組織架構與管理職級管理規范所規定的相關標準。3定義3.1 高層管理干部：是指通過公司紅頭發文，正式任命的管理職級在公司副總裁以上（含公司副總裁）級別的管理干部，包括公司副總裁、高級副總裁、高級執行副總裁等。3.2 中層管理干部：是指通過公司紅頭發文5、，正式任命的管理職級為助理總經理、副總經理、總經理的管理干部。3.3 基層管理干部（以下簡稱“基干”）：是指通過聯合發文，正式任命的管理職級為副組長、組長、副總監、總監、高級總監的管理干部。3.4 晉升：是指在騰訊管理干部職級體系中從低一級的管理職級提升到新的更高的管理職級，同時賦予與新職務一致的責、權、利的過程。中層管理干部晉升指“基層管理干部-助理總經理-副總經理-總經理”的晉升；基層管理干部晉升是指在“員工-（副組長）-組長-(副總監)-總監-（高級總監）”的晉升，其中副組長、副總監與高級總監視工作及管理需要為可選職級。3.5 任命：是指對擬任的管理干部通過紅頭發文或聯合發文正式公告、并6、授予相應責、權、利的過程。3.6 降職：是指在騰訊干部管理職級體系中,從較高的管理職級下降到較低的管理職級，同時匹配與新職級一致的責、權、利的過程。基層管理干部降職是指從“高級總監-總監-副總監 -組長-副組長”的管理職級下降,具體可視工作及管理需要,降職至較低一個管理職級或更低的管理職級。3.7 免職：是指免去所有管理職務，從管理干部轉為員工，同時匹配與新崗位一致的責、權、利的過程。4干部晉升/任命任職資格4.1 干部晉升/任命原則各級管理干部晉升/任命應該遵循以下基本原則：4.1.1 組織發展需要原則：管理干部的崗位設置遵循以組織或業務發展為目的的必要原則。4.1.2公正公平原則：在晉升/7、任命時嚴格遵照本規范對管理者的資歷、勝利力和重大突出貢獻三方面進行考察，減少主觀判斷，增強客觀性；確保干部選拔的公正公平，并符合公司中長期發展需要。4.1.3 逐級晉升原則：原則上干部的管理職級應逐級晉升（副組長、副總監與高級總監視工作及管理需要為可選職級），如有跨級晉升需特殊審批。外部引入的管理干部初次任命時，根據其任職資格確定管理職級。4.1.4 能力匹配原則：干部的管理職級根據公司相關任職資格和能力要求確定，與所在崗位無直接對應關系。管理職級反映管理干部的管理能力和成熟度，崗位變動通常不直接影響管理職級。4.1.5 原則上擬任命干部如果經過任職資格審核、晉升/任命評估后未能通過，則下一次8、晉升/任命評估要間隔六個月或以上，以確保在此期間擬晉升干部得到培養和提升。4.2 各層級管理干部任職資格以下任職資格為各級管理干部晉升的基本條件，人力資源部組織發展中心或各事業群/線人力資源中心從資歷、勝任力、重大突出貢獻三方面對擬晉升干部進行評估。基本條件符合者，由人力資源部組織發展中心或各事業群/線人力資源中心推動干部晉升/任命流程，由相關管理決策團隊最終決策是否能成功晉升/任命。4.2.1 資歷要求：管理層級管理職級資歷培訓及培養管理經驗上一管理職級經驗高層管理人員L6高級執行副總裁(SEVP)負責核心業務領域；一個或多個主要業務領域或職能領域的負責人；對公司整體中長期業績有重要影響；對9、分管領域有決策和管理權。L5高級副總裁(SVP)L4公司副總裁(CVP)中層管理人員L3-3總經理(GM)通 過 飛 龍 培訓，取得相應資格（內部培養 晉 升 為 必選項，外部引進 為 可 選項）。12 年以上相關專業經驗,其中含 10 年以上管理經驗，原則上具有“部”管理經驗。擔任副總經理3年及以上。L3-2副總經理(VGM)10 年以上相關專業經驗,其中含8 年以上管理經驗，原則上具有“部”管理經驗。擔 任 助 理 總 經理 2 年及以上。L3-1助理總經理(AGM)8 年以上相關專業經驗，其中含6 年以上管理經驗；原則上具有“中心”第一負責人經驗。擔任總監 3 年及以上。基層管理人員L210、-3高級總監(Senior Director)通 過 潛 龍 培訓，取得相應資格（內部培養 晉 升 為 必選項，外部引進 為 可 選項）。7 年以上相關專業經驗，含 5 年以上管理經驗，原則上具有“組”第一負責人管理經驗。擔任總監 2 年以上。L2-2總監(Director)5 年以上相關專業經驗，含 3 年以上管理經驗，原則上具有“組”第一負責人管理經驗。擔任副總監 1 年以上。管理層級管理職級資歷培訓及培養管理經驗上一管理職級經驗L2-1副總監(Deputy Director)3 年以上相關專業經驗含 1 年以上管理經驗；原則上具有“組”第一負責人經驗。擔任組長 1 年以上。L1-2組長(11、Team Manager)2 年以上相關專業經驗，具有團隊管理經驗。擔任副組長 1 年以上。L1-1副組長(Deputy Team Manager)1-2 年以上相關專業經驗，具有團隊管理經驗。碩士 1 年以上專業經驗，本科2年 以 上 專 業 經驗。注：如跨職級晉升，上一管理職級經驗需累加計算。4.2.2 勝任力要求管理層級管理職級勝任力企業文化認同度績效與潛力專業能力高層管理人員L6高級執行副總裁(SEVP)領導力 360 度評估中的價值觀相關項和公司倡導的企業文化項平均分高于 4.8，單項高于 4.5。（中高層管理干部領導力素質 模 型 文 化項：正直誠信、激情、全局觀、前瞻變革）。由人12、力資源管理委員會根據相關標準酌情判斷。L5高級副總裁(SVP)L4公司副總裁(CVP)中層管理人員L3-3總經理(GM)依據人才盤點，績效與潛力俱佳者（參見中高層管理干部領導力素質模型詳細要求）根據中干領導力360 度 評 估 中“專業決策”得分及在專業通道中的貢獻進行評估。L3-2副總經理(VGM)L3-1助理總經理(AGM)專業 3 級普通等及以上；精通相關領域的前沿專業知識，能夠解決較復雜的問題或領導中型項目/領域。管理層級管理職級勝任力企業文化認同度績效與潛力專業能力基層管理人員L2-3高級總監(Senior Director)領導力 360 度評估中的價值觀相關項和公司倡導的企業文化13、項平均分高于 4.8，單項高于 4.5。（基層管理干部領導力素質模型文化項：盡責合作、職業形象、變革創新）。依據人才盤點，績效與潛力俱佳者（參見基層管理干部領導力素質模型詳細要求）。專業 3 級基礎等及以上；精通相關領域的專業知識，負責小型項目/領域，或負責大中型項目/領域的具體模塊工作。L2-2總監(Director)L2-1副總監(Deputy Director)L1-2組長(Team Manager)專業 3 級基礎等及以上；熟練掌握相關領域的專業知識，能夠應用專業知識 獨 立 解 決 問題。L1-1副組長(Deputy Team Manager)5干部晉升/任命流程（附流程圖）5.1 14、中層管理干部晉升/任命流程5.1.1 提出晉升需求：由主管事業群/線的負責人根據崗位設置、人才盤點、儲備干部的成熟度等情況向本事業群/線人力資源中心負責人、職能系統-HR 與管理線負責人以及人力資源部組織發展中心提出干部任命需求。對外部招聘定位為中層管理干部的員工，在其試用期轉正前1 個月，由人力資源部組織發展中心與主管事業群/線的負責人確認后，推動晉升/任命流程。5.1.2 干部崗位設置審核：由人力資源部組織發展中心根據公司干部晉升/任命審核原則進行審核。填寫擬晉升干部的目前崗位、擬晉升崗位、匯報關系、下屬人數、是否符合盤點晉升計劃、盤點擬晉升時間、崗位職責、如有在同一組織單元內有相同職級的15、已經任命的管理干部，需要明確擬晉升干部和目前已經任命的相同職級管理干部的管理職責區別點等信息。5.1.3 發起領導力 360度評估（基于中高層管理干部領導力素質模型-帝企鵝模型）：對于符合干部晉升/任命原則的擬晉升人員，由人力資源部組織發展中心發起對擬晉升/任命干部的領導力360 度評估，并輸出領導力評估報告。5.1.4 任職資格審核：人力資源部組織發展中心對擬晉升干部的任職資格進行審核，出具專業建議。5.1.5 總辦會討論決策：人力資源部組織發展中心將任職資格評分表、擬晉升崗位相關信息、領導力 360 度評估報告、人力資源部的相關專業意見提交給總辦會進行討論，總辦集體討論決策是否需要安排擬晉16、升干部在人力資源管理委員會上進行述職面試，如需要，則形成需安排述職面試的總辦決議，由人力資源部組織發展中心推動述職面試流程；如果不需要，則形成晉升/任命是否通過的決議。5.1.6擬晉升中干人力資源管理委員會述職面試：由人力資源部組織發展中心根據總辦決議，推動擬晉升中干的在人力資源管理委員會上進行述職面試環節。若述職通過，由人力資源部組織發展中心綜合人力資源管理委員會擬寫的述職評語、任職資格評分表、擬晉升崗位相關信息、領導力360度評估報告、人力資源部的相關專業意見等信息，并將擬晉升中干的晉升/任命申請再次提交總辦會集體決議。原則上述職面試只安排一次，若述職未通過，主管事業群/線負責人如需繼續提17、報該名干部的晉升需求，須至少六個月之后。5.1.7 紅頭發文正式任命：人力資源部組織發展中心根據總辦決議，起草公司紅頭發文，并推動審批與任命發文流程。5.2 基層管理干部晉升/任命流程5.2.1 提出晉升需求：由部門中層管理干部根據崗位設置、人才盤點、儲備干部的成熟度等情況，向各事業群/線人力資源中心負責組織發展工作相關責任人提出干部晉升需求。對外部招聘定位為基層管理干部的員工，在試用期轉正前 1 個月，由各事業群/線人力資源中心負責組織發展相關工作的同事與部門中層管理干部確認后，推動晉升/任命流程。5.2.2 干部崗位設置條件審核：由各事業群/線人力資源中心負責組織發展相關工作的同事根據公司18、干部晉升/任命審核原則進行審核。在審核時需要確定擬晉升干部的目前崗位、擬晉升崗位、匯報關系、下屬人數、是否符合盤點晉升計劃、盤點擬晉升時間、崗位職責、如在同一組織單元內已任命相同職級的管理干部，需要明確擬晉升干部和目前已任命的同職級管理干部各自的管理職責。5.2.3 領導力 360 度評估：對于符合干部晉升/任命的原則的擬晉升人員，由各事業群/線人力資源中心負責組織發展相關工作的同事發起對擬晉升/任命干部的領導力 360 度評估。5.2.4 任職資格審核：各事業群/線人力資源中心負責組織發展相關工作的同事對擬晉升干部的任職資格進行審核，出具專業建議。5.2.5 領導力面試或述職：任職資格審核通19、過后，根據各事業群/線的干部晉升/任命評估要求，需安排擬晉升/任命干部的領導力面試或者述職，通過領導力面試或述職形成晉升/任命是否通過的建議。5.2.6 干部晉升/任命最終審批：各事業群/線人力資源中心負責組織發展相關工作的同事完成以上資格審核、領導力面試或述職后，綜合所有相關資料提交給事業群/線的負責人或各事業群/線的管理委員會，對擬晉升干部的晉升結論進行最終的審批。5.2.7 聯合發文正式任命：各事業群/線人力資源中心負責組織發展相關工作的同事負責起草聯合發文，并推動審批與任命發文流程。6未勝任基層管理干部管理細則6.1 未勝任基層管理干部管理原則各級未勝任基層管理干部的管理應該遵循以下基20、本原則：6.1.1 組織發展需要原則：未勝任基干管理的根本目的在于體現能者上、平者讓、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循環機制。6.1.2 公平公正原則：未勝任基干管理是根據工作績效、任職能力、發展潛力等多維度，在業績指標與能力指標、過程指標與結果指標相結合的評價基礎之上，在一定時期內按照一定比例，對于未勝任崗位要求的基層管理干部采取強制性管理舉措；需確保人員選擇的公正公平，減少主觀判斷；同時未勝任基干的各項管理舉措應符合中華人民共和國勞動合同法的相關規定。6.2 未勝任基層管理干部管理舉措未勝任基層管理干部的管理形式分為兩類：輔導改進、職級調整。6.2.1 輔導改進6.2.1.1 定義：是21、指崗位勝任力不足，但具有一定改進潛力的基干，給予一次預警提醒，并為其配備輔導導師，共同制訂并簽署輔導改進計劃，限期予以改進；輔導改進期結束而未有提升的基干，將進入職級調整目標人群。6.2.1.2 程序：由各事業群/線人力資源總監牽頭，與進入輔導改進目標人群的未勝任基干所在部門第一負責人確定其導師，并與基干本人及導師共同制訂輔導改進計劃，提交事業群/線負責人審核通過并進行備案。6.2.2 職級調整6.2.2.1 定義：指改變基干原管理職級，實行降職、免職等管理措施，且半年之內不參加晉升、調薪、長期激勵分配等。6.2.2.1.1 降職：對于具有一定管理能力和專業能力的未勝任基干，可降低其原有管理職22、級，在原崗位繼續任用（責、權、利將作同步調整）；6.2.2.1.2 免職：對于管理能力及領導力均較差，但在原崗位有一定專業能力的未勝任基干，可免去其管理職級，只承擔專業職責（責、權、利將作同步調整）。6.2.2.2 程序：由各事業群/線負責人和人力資源總監結合進入職級調整目標人群的未勝任基干的績效、任職能力、潛力（領導力和學習能力）、工作態度等實際情況，評定具體的崗位調整形式（降職或免職等）；并通過聯合發文的形式在系統內統一公示。6.3 未勝任基層管理干部目標人群6.3.1 由事業群/線負責人和人力資源總監綜合考慮績效、任職能力、潛力（領導力和學習能力）、工作態度等指標，篩選出一定比例的未勝任23、基干，開展相應的管理措施。管理形式職級調整輔導改進目標人群不少于各事業群/線基干總數的 2%各事業群/線基干總數的 3%-5%備注：各事業群/線的基干總數取每年截至4 月 1 日的數據。6.3.2 特殊情況：6.3.2.1任命未滿 6 個月的新任基干（包括空降任命和內部培養）及內部崗位調動未滿 6 個月的基干，可不列入目標人群選擇范圍。6.3.2.2對于因組織架構調整或人事異動而不再承擔基層管理崗位職責的人員，不在此規范約定的范圍內。6.3.2.3 對于嚴重違反公司規章制度或審計違規而予以開除的管理干部，按照公司相關制度予以處理，不在此規范約定的范圍內。6.4 未勝任基層管理干部管理周期6.424、.1 未勝任基干管理 啟動時間：將于 2012年 8 月正式啟動。6.4.2 未勝任基干 管理周期：6.4.2.1 輔導改進：每半年為一個周期，回顧目標人群（各事業群/線基干總數的 3%-5%）輔導改進效果，確定新的輔導改進對象；6.4.2.2 職級調整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日為一個周期，各事業群/線在一年時間內，完成總計不少于基干總數2%人員的職級調整。7關于管理干部晉升/任命及未勝任基干管理的異議處理7.1 在公司管理干部任命或未勝任基干職級調整發文后，如對管理干部任命或未勝任基干職級調整的情況存在異議，可在聯合發文公布之日起五個工作日內，向公司人力資源部組織發展中心提出，人力資源部組織發展中心視具體情況組織相關調查和審計，出具調查報告與專業建議。基層管理干部的任命/職級調整將提交給事業群/線負責人及人力資源部總經理進行審核和評議，給出處理意見；中層管理干部的任命將提交給總辦會進行審核和評議，給出處理意見。在此之后員工仍有異議且涉及勞動爭議內容的，按勞動爭議調解有關程序處理。7.2 公司鼓勵員工對管理干部的晉升/任命及未勝任基干的管理進行監督，以確保公司的干部管理體系不斷優化和各項制度實施過程中的公正、公平。8 附則8.1 本管理規范最終解釋權歸人力資源部保留，此前如有與本制度沖突之內容，以本制度為準。8.2 本管理規范自發布之日起正式生效。