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1、1 接班人計劃實施指導意見（草稿）第一章總則第一條目的為建立和完善集團各單位人才培養機制，通過制定與實施有效的接班人（關鍵崗位繼任者和后備人才）甄選計劃，以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、導師計劃（在職輔導）、在職培訓等人才培養與開發計劃，使人才得到更好的職業發展規劃和培訓的支持，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以建立公司強有力的人才梯隊，為集團各單位可持續發展提供源源不斷的人才支持。第二條原則1.堅持“系統管理”的實施原則，將接班人培養和人才梯隊建設與人力資源規劃、人才培訓與開發、職業發展、績效管理、晉升與淘汰等有機結合，并推動人力資源管理的提升。2堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養2、原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，持續保持接班人隊伍的生機和活力。3堅持“核心能力標準”的培養原則，努力培養滿足集團及各子公司發展戰略要求，具備各崗位勝任能力素質的人才。第三條接班人培養目標1接班人培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專業型的技術人才和綜合型的管理人才以及專項型的銷售人才；2專業型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才；3 綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平人才；4專項型銷售人才指在本公司或本部門工作領域從事專項業務推廣、市場營銷工作，有較高銷售能力的人才。第四條接班人培養體系1集團建立“統3、分結合”的接班人培養體系；2集團各職能部門和子公司的負責人全權負責本單位接班人計劃與培養體系的實施:(1)負責根據本部門未來發展戰略，盤點未來重要崗位需求，確定接班人崗位；(2)負責組織對接班崗位進行工作分析；(3)負責組織盤點現有潛力人才情況，作為接班人推選的依據；(4)負責組織接班人能力與開發需求評價；2(5)負責組織制定接班人培養計劃；(6)負責組織設計接班人能力開發行動；(7)負責組織接班人計劃的實施與定期回顧。3各單位所在人力資源部或綜合部作為人才培養的組織協調部門，負責本單位人才甄選標準制定、關鍵崗位人才培養對象的初步甄選、后備人才培養對象的確定和人才培養計劃的具體實施；4集團人力4、資源部作為集團人才培養的組織協調部門，負責整體人才培養規劃、培養程序的制定、關鍵崗位培養對象的甄選與培養計劃的統籌安排。第五條接班人培養組織保障1組織結構：集團成立人才培養專項領導小組與專項執行小組，以貫徹實施接班人計劃，保證取得理想的效果，充分發揮人才梯隊建設對集團發展的強大支撐作用。2專項領導小組：（1）職責 作為接班人計劃的領導核心，為接班人計劃的執行提供支持；通過各種途徑宣傳接班人計劃的理念，使之成為一種企業文化；對接班人計劃的具體執行提供指導和監督。（2）成員（需確認）組長：李強 組員：王毅、鄒濤、李宏、王麗萍、顏建宏、王志偉、楊輝、周衛兵 3專項執行小組：（1）職責 具體跟進并執行5、接班人計劃；配合導師完成接班人的甄選、培養、考核與監督；定期向接班人專項領導小組匯報接班人成長情況。（2）成員（需確認）組長：鄒濤組員：林曉英、李燁靈、葉莎、王慧、蔣朝艷、尹雪帆、葉安心、丁杰第六條接班人培養流程接班人培養主要分四個部分：人才需求預測；內部接班人甄選/大學生定向培養計劃；3 人才發展支持系統；接班人計劃考核與評價。這四個部分組成一個完整的流程。第七條主要內容1人才需求預測；2內部接班人甄選；3大學生/研究生定向培養計劃4導師計劃；5崗位輪換；6內部兼職；7人才調配；8人才培養的考核評價；9晉升與淘汰。第八條適用范圍集團本部各職能部門與各控股子公司。第九條相關說明（一）接班人定義6、：接班人就是選定的、能夠接替更高級或更重要職務的各級繼任者。（二）接班人優勢：接班人比其他員工，具有優先晉升、擔任指定職務的權力，和更多的培訓機會和管理實踐機會。（三）接班人導師：總裁至職能部門總經理，主要崗位負責人，產業總經理、副總經理、分公司總經理、產業一級部門經理與地區負責人，均為崗位接班人的導師。（四）同一個人可能既是導師，同時也是上一級崗位的接班人。（五）導師與接班人職責：1接班人導師：（1）每位導師為自己的崗位選擇2 到 3 名候選人，特殊情況加以說明；（2）為接班人制定培養計劃，實施培養措施與行動；（3）定期回顧培養過程并評價接班人成長；（4）為成熟接班人推薦高一級別崗位并更新接7、班人隊伍。2接班人：（1）接受并積極進入接班人工作計劃；（2）與導師確定能力開發計劃并執行相應的工作安排；（3）勤勉努力，按照要求定期向導師與所在單位專項小組成員匯報培養計劃的執行情況。4（六）各單位根據自身實際參照執行本實施指導意見，以促進接班人計劃的有效實施。第二章人才需求預測第十條需求預測目的1.為了使集團各單位發展與人才需求能夠更好的結合，從而避免人才短缺或人才過剩。2.為了使員工能夠了解集團發展和各單位人才需求，從而進行職業生涯的規劃，將個人發展與集團各單位發展更好的結合。第十一條需求預測依據1集團公司及各子公司發展戰略。2集團公司及各子公司管理人員、技術及業務人員的缺編情況。3集團8、公司及各子公司預計人才流失率。4集團公司及各子公司人才的素質（績效、能力、發展目標、任職資格）。第十二條具體步驟1各職能部門和各子公司根據集團發展戰略及自身發展戰略的要求，制定各自人力資源規劃，提出未來2-3 年的人才需求計劃，由集團本部 人力資源部 統籌制訂集團整體人才需求計劃。2在集團內部網站及各公司內部公布人才需求計劃，使所有員工都能清楚并找到自己的目標職位，并為此努力。3同時集團 人力資源部 必須根據人才需求的預測，采取相應措施確保接班人的素質，并把精力和資源集中到最關鍵的人才的開發上，并對接班人的發展負責。第三章接班人甄選第十三條甄選目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導9、潛質或專業潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十四條甄選條件（一）知識經驗和工作業績：知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾。（二）關鍵資質：5 1基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。2十二項關鍵資質：溝通能力；分析判斷能力；計劃組織能力；管理控制能力；應變能力；執行力；創新能力；領導能力；決斷力；人際關系能力；團隊合作能力；承受壓力的能力。3接班人分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質10、類。4參考 12 項資質定出23 項共性指標，再根據分類選出23 項個性指標。（三）綜合素質和潛質1性格特征（主要評價指標）2職業傾向（主要評價指標）3綜合能力（主要評價指標）4心理測試（輔助評價指標）第十五條甄選工具1基本條件通過個人材料進行分析。2關鍵資質通過調查表或訪談等形式進行分析。3綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。第十六條關鍵崗位接班人甄選關鍵崗位主要是集團本部和子公司根據當前或未來發展所需要的一些重要中級（指研發、技術與業務）和高級崗位。關鍵崗位接班人由各單位進行初步甄選，并由集團本部組建的專項評審領導小組進行最終評定。一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要11、選定2 3名接班人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十七條后備人才甄選后備人才主要是指集團本部和子公司因為應未來發展變化而儲備的一些可替代某些中級及以下崗位的具有培養潛質的接班人。后備人才由各單位根據制定的甄選條件進行初步提案，并由各單位組建的評審小組進行最終評定。第十八條關鍵崗位接班人甄選程序1 各單位向集團 人力資源部 提交關鍵崗位及接班人名單（并確定導師）；2 集團 人力資源部 組織對候選人進行綜合素質測評；3 集團專項領導小組評定候選人；6 4 以導師為主，集團人力資源部與各單位人力資源部或綜合部為輔，針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃；5 集團人力資源12、部跟進和實施關鍵崗位接班人開發計劃。第十九條后備人才甄選程序1各部門向本單位人力資源部或綜合部提交后備人才候選人名單（并確定導師）；2各單位內部評審小組對提交的名單進行綜合評定；3以導師為主，以本單位人力資源部或綜合部為輔，制定后備人才的培養計劃；4本單位人力資源部或綜合部跟進和實施后備人才人開發計劃。第四章大學生/研究生定向培養計劃第二十條定向培養的概念1對內部人才儲備無法滿足集團在今后2-3 年內的人才需求，因而招募優秀大學生或研究生，并通過2-3 年左右的系統培訓，使他們成為部門經理級管理人員。2.定向培養只是一個職業發展的方向，而不是一種必然的結果。3定向培養人員正式被聘任成為經理的前13、提，是必須比其他人表現得更為出色。4 定向培養計劃只是創造一種良好的發展環境，提供足夠培訓支持，和更多鍛煉機會。第二十一條定向培養招募實施1.組織：定向培養的大學生/研究生由集團人力資源部統一組織招募。2時間：招募的時間一般為每年的年底或年初（春節前/春節后）。3人數和結構：招募人數和結構由集團人力資源部根據人才需求預測確定。并考慮定向培養過程中的人員流失因素和淘汰因素。4 培養計劃：人員招募工作完成后，由集團人力資源部根據各單位人員需求進行配置，并安排導師，由導師與員工一起制定并執行為期2 年左右的培養計劃。5培養時間：2-3 年的時間只是一個大致的預測時間，可以根據培養對象的學歷、專業、能14、力和培訓成績延長或提早結束。6集團公司對定向培養的研究生在培養期內的薪酬待遇上予以主管級待遇。7集團公司為定向培養的大學生和研究生設立專項人才培養基金，用于人才培養所額外產生的一切費用，包括工資補貼、培訓費等。8對定向培養人員在公司的表現評估由集團人力資源部與培養單位共同執行。評估的形式主要為：績效評估、能力評估、個人發展目標評估和各種特意安排的測試。7 第二十二條定向培養階段1招募優秀的大學生或研究生，通過面試；2接受大學生或研究生畢業前實習（一般要求1 個月以上），通過評估；3正式錄用，接受入職培訓，安排導師，一起制定2 年的培養計劃；4進行半年至1 年的輪崗實習（具體由導師安排），通過評15、估；5進行 1 年左右的專業崗位任職，通過評估；6擔任經理助理（3 個月以上），作為經理接班人；7視工作需要擔任經理職務。第五章導師計劃第二十三條導師帶教每位導師培養1-3 名接班人（含定向培養的大學生和研究生），導師不但要做好接班人的工作輔導，還要關心后備人才的生活等，具體任務為：1一對一的輔導形式：選擇一對一的形式是考慮到擔任導師的員工是比較優秀的員工，本身的工作任務很繁重，如果輔導的員工人數過多，就會出現影響導師的工作或者影響輔導效果的情況。2導師為輔導對象制定計劃：導師在制定輔導計劃之前要與接班人進行溝通，了解他的知識結構、開發經驗、特長和個人發展意向等，根據溝通結果，為接班人制定相應16、的輔導計劃。輔導計劃要詳細描述每月的學習目標、學習內容、參考資料、工作內容等等。3導師和接班人之間要經常溝通：導師和接班人之間只有經常進行溝通,導師才能知道接班人的學習進度，保證接班人遇到的困難和疑惑都能夠及時得到解決，溝通也有助于加深彼此的了解,營造良好的部門氛圍。4考核：輔導的效果需要通過考核和反饋體現，在輔導期結束的時候有“撰寫工作總結”、“述職”、“反饋”等活動來評估輔導的效果。第二十四條在職培訓1接班人遵照導師的指導，應依據培養計劃積極加強在現任崗位工作的學習，并可利用業余時間參加有針對性的崗位技能培訓。8 2公司將根據年度培訓需求給員工實施各項培訓。所有接班人應積極參加公司提供的培17、訓，年度參加培訓時間不得低于十天。第二十五條職業導航公司建立員工職業生涯規劃體系，公司高層領導對擬培養人才進行定期的一對一溝通，幫助擬培養人才明確職業發展方向。第六章崗位輪換第二十六條輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。第二十七條輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第二十八條輪崗前提條件輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第二十九條輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過2 個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第三十條輪崗流程1內部輪崗：由各單位自行審批；18、2跨單位輪崗：由各單位提案集團人力資源部審核報集團總裁審批；3財務系統人員輪崗：由部門提案子公司、集團財務部審核集團人力資源部審核總裁審批。第三十一條輪崗人員管理1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。2輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。3輪崗結束后，由輪崗單位根據 員工績效考核管理辦法進行績效考核，并按（輪崗時間/12）*100%作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資待遇調整掛鉤。4派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。9 5住宿：輪崗人員的住宿由接收單位負責安排，住19、宿費由自己承擔。6所有輪崗人員定期向原單位直接上級（導師）及集團人力資源部提交工作總結，集團人力資源部專人定期與輪崗人員進行電話溝通和面談，以了解輪崗人員在新崗位的思想動態、工作狀況等。第七章內部兼職第三十二條兼職目的增強對兄弟單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為各單位培養和儲備人才。第三十三條適用對象中高層干部、專業技術干部和管理骨干。第三十四條兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。第三十五條兼職周期兼職20、周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1 天。第三十六條兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第三十七條工作開展方式1兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第三十八條人員管理1人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。2審批程序：（1）跨單位兼職，需集團人力資源部審核，總裁批準；（2）各子公司內部兼職由各單位自行審批。10 3兼職21、申請審批后，統一由集團人力資源部（或各子公司人事部門）擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。4接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。5兼職人員薪資不因兼職其他工作而變化。第八章人才調配第三十九條調配目的未來消除集團各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置集團內部人力資源，使人才充分實現自身的價值，為集團發揮更大的效益。第四十條調配原則1符合全集團人力資源整體發展戰略；2在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；3符合員工個人能力和潛力的發揮；4優先考慮新成立公22、司（單位）和新項目的人力資源需求。第四十一條調配對象因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第四十二條調配申請由需求單位（部門）向集團人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。第四十三條調配權在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，集團人力資源部有最終裁決權。第九章考核與評價第四十四條目的增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。第四十五條考核對象11 以集團各職能部門和各子公司部門為考核單位。第四十六條考核周期考核23、周期為一年，每年一次。第四十七條考核內容1考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、接班人業績表現、人才培養的相對數量等。2具體考核方式、指標及獎勵方式由各單位人力資源部另行制定。第四十八條人才培養責任人各級中高層負責人作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門負責人的績效考核結果。第十章淘汰與晉升第四十九條目的通過淘汰不合格的接班人，優化和保證接班人隊伍素質，同時為接班人提供發展機會和上升空間，優化各單位公司管理團隊和技術團隊素質。第五十條淘汰導師對接班人的工作考核負責，年度考核不合格的接班人將不再享受接班人的相應待遇（含培訓、導師輔導）。第五十一條晉升條件參照各單位人力資源管理其他相關制度執行。