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1、寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略一、寶潔公司簡介創(chuàng)始于1837年的寶潔公司是美國頭號日用消費品公司，也是世界最大的日用消費品供應商之一。公司包括生產(chǎn)工廠在內(nèi)的下屬分支機構遍布全球70多個國家和地區(qū)，全球雇員總數(shù)超過11萬人，旗下300多個產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品范圍涵蓋洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理和個人清潔用品等在內(nèi)的多個日用消費領域。1、 洗發(fā)護發(fā)用品：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發(fā)護發(fā)系列、伊卡璐2、 個人清潔用品：舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露3、 護膚用品、化妝品：玉蘭油護膚系列、SK-II4、 婦女2、保健用品：護舒寶衛(wèi)生巾5、 口腔護理用品：佳潔士牙膏、佳潔士牙刷6、 織物、家居護理產(chǎn)品：碧浪、汰漬洗衣粉7、 嬰兒護理用品：幫寶適紙尿片8、 食品、飲料：品客薯片9、 紙巾類用品：得寶紙巾二、多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢多品牌戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的.（一）多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢1、多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點、不同的品牌針對不同的目標市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀3、發(fā)更出眾”。 、品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。2、多品牌戰(zhàn)略的好處、可以按功能覆蓋更多的人群范圍、可以細分客戶，為各個細分的客戶提供他們想要的東西、各個品牌可以相互差異化的競爭，提高客戶購買欲望！寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，并未每個選定的西恩市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是采取全面進入市場策略。像寶潔公司的產(chǎn)品線很寬，譬如它涉及洗發(fā)水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；單單洗發(fā)水這一種4、產(chǎn)品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。為了更準確，更快的進入市場，占有市場份額。他還針對不同的消費群體將自己的產(chǎn)品劃分為低，中，高檔產(chǎn)品。例如：低檔汰漬，佳潔士，舒膚佳中檔玉蘭油高檔SK-II寶潔公司的品牌達到300個之多。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質(zhì)保證的作用。多品牌戰(zhàn)略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。寶潔公司實施的多品牌戰(zhàn)略有助其最大限度的占有市場，根據(jù)規(guī)律，當單一品牌市場占有率到達一定高度后，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場占有率就相對容易，這是單個品牌無法達到的。另外，寶潔公司的品牌營5、銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗發(fā)水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是染發(fā)，于是寶潔構筑了一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線，最大限度的瓜分了市場。 綜上所述，我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但并非是坦途一條。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經(jīng)營實踐中趨利6、除弊。（二）多品牌戰(zhàn)略的劣勢局限性1、資源可能過分分散，不能集中投放在較成功的產(chǎn)品2、品牌可能自相競爭；需要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制3、牌造成品牌混淆4、的研發(fā)投入造成成本上升，風險較大；需要足夠的高質(zhì)量的品牌管理人才三、品牌戰(zhàn)略實施的關鍵點1、多種品牌的企業(yè)要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發(fā)、制造、營銷、服務等方面沒有形成有效的整合，無形中增大了成本。 2、體操作中7、，一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異。有差異的產(chǎn)品品牌才能達到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。市場細分是必要的，但過于細分只可能增加制造成本和營銷成本。3、據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費品行業(yè)，運用多品牌策略就易于成功。而一些生產(chǎn)資料的生產(chǎn)廠家則沒有必要選擇這種策略。 4、科特勒說過，市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態(tài)過程，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)育程度、消費者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀況的不同而變化。營銷8、戰(zhàn)略要不斷創(chuàng)新，才能引領一個企業(yè)在成功的道路上走的更遠 多品牌戰(zhàn)略失敗的案例也有很多，比如風靡一時的活力28洗衣粉，后來生產(chǎn)礦泉水，消費者從心里就會擔心礦泉水中是否也會有洗衣粉，從而產(chǎn)生心理沖突，而不愿購買。雖然娃哈哈在生產(chǎn)各種飲料、食品方面取得了巨大的成功，但是當它把“娃哈哈”這個品牌運用到兒童服裝時，卻遭到失敗，因為“娃哈哈”在消費者心中是平易近人，大眾化，但家長卻希望孩子的服飾有特色，區(qū)別于大眾的，所以“娃哈哈”面對利潤空間巨大的服裝產(chǎn)業(yè)卻無能為力了。 多品牌戰(zhàn)略被當今社會的眾多大型公司運用。多品牌戰(zhàn)略既能擴大公司的業(yè)務量，也能增加公司市場份額，還能打破公司的壁壘，使公司邁向新的旅程，走向輝煌。多品牌戰(zhàn)略也有其缺點，投資范圍大，資金分散，管理成本增加，管理難度增加。在國際環(huán)境瞬息變化的信息時代，戰(zhàn)略的選擇顯得更加困難，但也更加重要！