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1、1 環成公司預算管理制度第一章總則第一條為了規范環成公司（以下簡稱總公司）財務管理行為，提高財務管理水平，使總公司預算工作健康有序的進行，特制定本制度。第二條總公司預算是以實現總公司戰略目標和發展規劃為前提編制的全面預算。全面預算以業務預算、資本預算為基礎，以盈利為目標，以現金流為核心。第三條總公司編制預算的目的是有效地組織與協調總公司及各子公司（或分公司）的經營活動，完成總公司既定的經營戰略目標。第四條總公司預算管理采取分級歸口管理。總公司預算委員會作為預算計劃的領導機構，領導部署總公司及各子公司（或分公司）的預算編制工作。總公司財務中心作為總公司預算的執行機構，負責組織實施總公司的預算。各2、子公司（或分公司）預算委員會負責本公司預算的組織落實，財務中心負責控制、分析和檢查。第五條總公司采取年度編制預算，季度進行調整，按月分解預算的操作方式，以增強各項經營活動的計劃性和連續性。第六條總公司編制預算時遵循：堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；堅持權責對等原則，確保切實可行。第七條本制度適用于環成公司總部及各子公司（或分公司）。第二章預算管理的組織機構及職能第八條預算委員會分總公司預算委員會和子公司預算委員會。總公司預算委員會構成：預算委員會主任：總經理預算委員會委員：副總經理、財務總監、營銷總監、財務管理部部長、會計核算3、部部長、企業發展部部長、人力資源部部長、各子公司（或分公司）經理。執行委員：財務總監第九條總公司預算委員會主要職責2 通過研究制定總公司年度經營戰略及經營計劃擬訂總公司預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法：一、審議、平衡預算方案，組織下達預算；二、審查總部及各子公司（或分公司）的預算，協調總部、子公司（或分公司）預算編制和執行中的問題；三、組織審計、考核預算的執行情況，督促各單位完成財務預算目標。四、根據市場變化，在預算期內及時調整總公司年度經營戰略及經營計劃，修改年度經營預算；審批子公司（或分公司）預算調整方案；五、實施預算控制，定期比較實際業績與預算業績，分析兩種業績的差異，做出4、管理決策，提出糾正不利趨勢的措施；六、分析總結年度預算執行情況。第十條總公司財務中心作為預算委員會的執行機構，其職責：負責組織總公司及各子公司（或分公司）預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等工作：一、匯總總部、子公司（或分公司）的初步預算，提出建議事項和初步預算報表，提交預算委員會討論；二、跟蹤監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議；三、給總部、子公司（或分公司）提供編制預算的各種報表，培訓和指導公司各部門、子公司（或分公司）編制預算；四、據年度預算執行情況，編報預算執行情況及分析建議報告；處理其他有關預算推行中出現的問題。第三章預算的編審、上報程序5、第十一條總公司編制預算時按照 自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總 的程序進行。一、上報預算草案每年的 9 月 31 日前，總公司總部及各子公司（或分公司）將本公司下年度預算草案上報到總公司財務中心，由財務中心負責匯總后提交總公司預算委員會；3 二、下達目標：每年的10 月中旬總公司董事會根據總公司發展戰略和對預算期經濟形勢、市場情況的初步預測，提出下一年度總公司經營戰略目標，并確定預算編制原則和各子公司（或分公司）預算年度的經營目標，由財務預算委員會下達各預算執行單位；三、編制上報：總公司總部及各子公司（或分公司）按照總公司預算委員會下達的經營目標和原則，結合自身經營特點以及預測的執行條件6、，提出詳細的預算方案，于 10 月底前上報總公司財務中心；四、審查平衡：總公司財務中心對各預算執行單位上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算委員會進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，于11 月底前反饋給有關預算執行單位予以修正；五、審議批準：總公司財務中心門在有關預算執行單位修正調整的基礎上，編制出總公司預算方案，報預算委員會討論。對于不符合總公司發展戰略或者預算目標的事項，總公司預算委員會責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在此基礎上，總公司財務中心正式編制總公司年度預算草案，于 12 月中旬提交董事會或經理辦公會審議批準；六、下達執行：總公司財務7、中心將經預算委員會審議批準的年度總預算，在12月 31 日前批復給總公司總部及各子公司（或分公司）。第四章預算的編制內容及依據第十二條預算是對總公司經營戰略和經營目標以貨幣方式的具體表述，是控制生產經營活動的依據。預算不只是控制支出的工具，是合理配置企業資源的手段。總公司編制財務預算按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。第十三條總公司編制預算之前首先應確定總公司的經營戰略與經營目標，以便進一步確定總公司的基本經營方針和年度經營方針。基本經營方針，是確立公司長期發展目標。年度經營方針，是當年具體化的方針。第十四條在編制年度經營預算前，應先確定以下年度經營方針：公司年度銷售目標8、利潤目標、銷售價格政策、經營推廣計劃、應收帳款政策、4 市場占有率方針、銷售費用的方針、員工薪酬體系、福利、教育、培訓的方針、設備投資、研究開發費、廣告宣傳費的方針、成本控制的方針、資金運用的方針、員工激勵的方針等，以保證編制預算的切實可行。第十五條業務預算一、汽車銷售預算銷售預算是整個預算的編制起點，其他預算的編制應以銷售預算為基礎。銷售預算主要內容應包括：銷量、單價、銷售收入。銷量根據市場預測并結合企業生產能力確定。單價根據價格決策確定。收入是單價和銷量的乘積。銷售預算通過分品種、分月份、分銷售區域、分業務員來編制。二、汽車采購預算采購預算主要內容應包括：商品單價、采購數量和采購成本構成9、。編制采購預算應保證商品的采購量、銷售量、庫存量之間的合理比例關系，避免商品的供應不足或超儲積壓。三、汽車維修生產預算1、直接材料預算直接材料預算要根據維修生產產值預算編制，但應考慮原材料的存貨水平。2、直接人工預算直接人工預算以維修生產產值預算為基礎編制，主要內容包括：預計維修臺輛、單位維修產品工時、人工總工時、每小時工資成本、人工總成本。3、制造費用預算制造費用預算可分為變動制造費用和固定制造費用兩部分。變動制造費用以維修生產預算為基礎編制。固定制造費用，需要逐項進行預計。四、汽車保險業務預算1、保險業務預算通過分品種、分月份、分銷售區域、分業務員來編制。2、依據保險業務預算，按照行業和本10、公司的業務規定預算業務支出。五、期末存貨預算期末存貨預算反映期末商品存貨、材料存貨的預計數，為正確計量預計損益表中的銷售成本、資產負債表中的期末存貨提供依據。期末存貨預算根據銷售預算、直接材料預算、制造費用中的物料預算編制。六、期間費用預算5 1、銷售費用預算：以銷售預算為基礎，在分析銷售收入、銷售利潤、銷售費用的關系基礎上編制，力求實現銷售費用的最有效使用。在草擬銷售費用預算時，應對過去的銷售費用進行分析，考察過去銷售費用支出的必要性和效果。銷售費用預算應和銷售預算相配合，應有按品種、按地區、按用途的具體預算數額。2、管理費用預算可以過去的實際開支為基礎，按預算期的可預見變化來調整。應充分考11、慮每項費用開支的必要性，以便提高費用效率。第十六條資本預算資本預算是總公司針對預算期內進行的資本性投資計劃而編制的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算。一、固定資產投資預算是總公司對預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算，根據總公司投資決策項目計劃和年度固定資產投資計劃編制。總公司及各子公司（或分公司）處置固定資產所引起的現金流入，也應列入資本預算。二、權益性資本投資預算是總公司對預算期內為取得其他單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，包括：1、根據總公司投資項目計劃編制的權益性資本投資預算；2、對總公司轉讓權益性資本投資或收取被投資單位分配的利潤所引起的現金12、流入的預算。第十七條籌資預算是總公司根據預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的情況而編制的預算。第十八條財務預算財務預算以預計現金預算、預計資產負債表和預計損益表形式反映。一、現金預算按照現金流量表主要項目內容編制反映總公司預算期內一切現金收支及其結果的預算。財務預算以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，作為其他預算有關現金收支的匯總，總公司將主要其作為資金調控管理的依據。二、預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制，綜合反映預算執行單位期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售或營業預算、維修生產預算、商品采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析13、編制。三、預算損益表是按照損益表的內容和格式編制，反映總公司及各子公司（或6 分公司）在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售或營業預算、生產預算、產品成本預算或者營業成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。第十九條總公司財務中心將結合總公司業務實際情況制定統一的預算編制基礎表格，總公司總部及各子公司（或分公司）按照統一的格式上報總公司預算委員會。第五章預算的執行與控制第二十條總公司預算一經批復下達，各預算執行單位必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。第二十一條總公司以批復的預算作為預算期內組織、協調總公司總部及14、各子公司（或分公司）經營活動的基本依據，總公司總部及各子公司（或分公司）應將年度預算細分為月份計劃，分期控制，細化管理，以確保年度財務預算目標的實現。第二十二條總公司將強化現金流量的預算管理，嚴格控制預算資金的支付，對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。預算外資金撥付，須經預算委員會審批同意后，再按照授權審批程序執行。第二十三條預算下發執行后，由財務中心監督執行，各子公司（或分公司）預算內資金的支出，經各子公司（或分公司）財務部審核，經理審批后執行。具體控制辦法：一、各預算執行單位應按照預算批復，嚴格執行銷售（或營業）、成本費用預算，努力完成經營目標，所有支出必須有批準預算的支持；二、各15、預算執行單位應認真執行各項預算，實際支出應與預算內的各項支出內容相符；未納入預算的支出，財務不予付款；三、為了保證預算所定的各項目標任務的完成，各預算單位應對預算發生的實際數進行嚴格的監督控制，保證預算的執行。四、嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，進行實時的監控；五、預算內重大項目資金支出需報總公司財務中心審核后方可執行。重大項目7 包括對外投資（長、短期投資）、大宗固定資產采購、大宗的采購合同、歸還長、短期借款。第二十四條總公司建立預算報告制度，各預算單位定期報告預算的執行情況。對于預算執行中出現的異常情況及出現偏差較大的重大項目，總公司財務中心負責責成有關預算執行單位查找16、原因，提出改進經營管理的措施和建議。第二十五條總公司財務中心利用財務報表監控總公司預算的執行情況；各子公司（或分公司）財務部門負責監控本公司的預算執行情況，財務中心門負責及時向預算委員會、董事會或總經理辦公會提供預算的執行進度、執行差異及其對總公司財務預算目標的影響等財務信息，以便保證總公司按計劃完成預算目標。第六章預算的調整第二十六條總公司正式下達執行的預算，一般不予調整。各子公司（或分公司）在總公司批復的預算范圍內，可根據實際情況自行調整月度計劃。預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，可以17、調整財務預算。預算調整幅度小于總預算的5以內的（含 5），可由預算執行單位三名主要負責人審批，并報總公司財務中心備案。調整幅度大于總預算5的，在各預算單位三名主要負責人審議通過后，報總公司預算委員會審批，總公司預算委員會審批同意后，各預算執行單位方可具體執行。第二十七條預算執行單位調整預算幅度大于5時，應當由預算執行單位逐級向總公司預算委員會提出書面報告，詳細闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，以此作為提出調整預算的依據。總公司財務中心對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析后，編制總公司年度預算調整方案，提交財務預算委員會審議批準，然后下達執行。第二十八條總18、公司審議調整預算申請時，遵循以下原則：預算調整事項不能偏離總公司發展戰略和年度財務預算目標；預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。第七章預算的分析與考核8 第二十九條總公司總部及各子公司（或分公司）應建立財務預算分析制度，由總經理或經理負責組織定期召開預算執行分析會議，財務中心或財務中心與各業務、職能部門對公司預算執行情況進行分析，以便全面掌握預算的執行情況，研究、落實解決預算執行中存在問題的政策措施，糾正預算的執行偏差。第三十條總公司財務中心及各子公司（或分公司）財務部門負責組織進行預算執行分析工作，負責收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等19、方面的有關信息資料，根據不同情況采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。第三十一條總公司財務中心定期組織預算審計，糾正預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護預算管理的嚴肅性。第三十二條預算審計可以全面審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，總公司也可組織不定期的專項審計。審計工作結束后，將審計報告提交財務預算委員會或董事會、總經理辦公會，作為財務預算調整、改進內部經營管理和財務考核的一項重要參考。第三十三條預算年度終了，總公司依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位及經理進行考核。各預算執行單位在預算年度結束后對本公司預算情況進行總結，形成預算執行報告，于下一年度的1 月 20 日內上報總公司。第三十四條總公司將結合年度內部經營目標完成情況進行考核，將其作為總公司對各子公司（或分公司）及經理進行效績評價的主要內容，其中財務考核指標在每年確定預算方案后確定。考核結果將與預算執行單位經理的獎懲直接掛鉤。第八章附則第三十五條本制度由總公司財務中心負責解釋。第三十六條本制度自批準之日起施行。附：預算編制表格二 OO 四年六月