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1、FH公司薪酬與激勵機制的系統設計摘要： 企業的競爭歸根結底是人才的競爭。當前無論什么樣的企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并實現可持續發展，關鍵在于吸收和保留優秀員工。吸引和留住優秀員工就在于對他們施以有效的激勵，充分調動他們的創造力和積極性。員工激勵是一項系統性、綜合性的工作，需要企業根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特點和員工需求的激勵體系，以便企業更好地吸和留住優秀人才，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。本文依托H公司現狀，針對薪酬與激勵存在的問題進行深入分析，提出物質激勵與精神激勵相結合，激勵與約束相結合，組織目標與個人2、目標相結合的激勵機制，為企業建立有效的激勵機制提供參考。關鍵詞：轉型期 薪酬與激勵機制 體系設計人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素。人力資源管理如何幫助企業贏得競爭優勢，是人力資源管理者必須優先思考的問題。薪酬管理在人力資源管理的幾大模塊中居于核心地位，它是事關員工的切身利益，體系設計的好壞直接影響到員工工作的積極性和主動性，間接影響企業的經濟效益，與此同時，薪酬與激勵體系的設計，還得考慮到企業的成本問題，因而如何設計科學完善的薪酬激勵體系，既是一個戰略性問題，也是一個策略性管理方法。在企業發展的不同階段，需要設計出根據公司內外部環境來構建適合企業發展的基于業績與能力的3、薪酬激勵體系。一、相關理論概述 1、需要層次論亞伯拉罕哈羅德馬斯洛的需要層次理論認為：高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足員工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。 2、雙因素理論赫茨伯格雙因素理論告訴我們：滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。 3、需4、要類別理論該理論認為，有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，同樣，他們也擔心失敗，他們樂意甚至熱衷于接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標，他們敢于冒風險，又能以現實的態度對付冒險，絕不以迷信和僥幸心理對付未來，而是對問題善于分析和估計。成就需要強烈的人事業心強，喜歡那些能發揮其獨立解決問題能力的環境。在管理中，只要對他提供合適的環境，它就會充分發揮發揮自己的能力。權利需要較強的人有責任感，愿意承擔需要的競爭，并且能夠取得較高的社會地位的工作，喜歡追求和影響別人。 4、期望理論期望理論認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，并且這種結果5、對他有足夠的價值。用公式表示為：動機=效價期望工具。5、公平理論公平理論是美國行為科學家亞當斯在工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系、工資不公平對工作質量的影響、社會交換中的不公平等著作中提出來的一種激勵理論。該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。二、H公司人力資源管理現狀分析 H公司是一家集大理石和花崗石石材產品的裝飾設計、生產加工、安裝施工、市場、材料貿易為一體的綜合性石材公司，業務全6、面擴展到石材工程項目的整個領域。一直以來石材企業都只是埋頭于規模和市場的建設，不斷增加設備和廠房，到省外國外設辦事處。但是對內部管理卻沒有用心來提升，可以說現在第一代的石材企業家大多是搞技術出身的，他們的事業完全是依賴本身的技術和經驗起步的，在管理方面反正有錢賺人家怎樣做我就怎樣做。但隨著近三年以來石材行業的增幅放緩，再加上市場的激烈競爭， H公司開始轉型升級，但公司系統的人力資源管理職能缺乏 ，人力資源成為制約公司發展的薄弱環節之一，現人力資源管理中最突出的是薪酬與激勵問題，主要表現在以下幾個方面：1、崗位評價管理基礎薄弱公司沒有對崗位進行職位評價，也就是說工資是根據“拍腦袋”定的，不是根據7、崗位的相對價值來確定付酬因素的，欠缺顯性化的崗位價值管理體系，無法體現公司對員工的價值牽引，員工也無法清晰地認識各崗位的價值所在，同時也導致了H公司的資源分配、員工隊伍結構優化都缺乏明確的依據。2、薪酬激勵結構單一、失衡目前公司職能人員無論什么職位任務的薪酬結構均采用了“基本工資+工齡工資”的模式，技能操作人員均采用“保底工資+計件績效工資+工齡工資”的模式。因而其薪酬體系的設計失衡主要表現為兩個方面，一是各類人員的薪酬單元構成組合比例失調，固定工資比例過高；另一方面是結構上失衡，如“福利部分”只有工傷保險和少數員工有買養老保險，對于這部分很重要的薪酬激勵管理因素完全變成了保健因素，沒有激勵性8、；員工在關注固定薪酬的同時，相互間攀比的恰恰是保險及福利，在這種心理支撐下，導致的是員工對公司的滿意度極低，從而引發勞資關系的緊張。另一個是技能型人員的保底工資等級級差相差甚微，因而不能激發員工的能力潛能的發揮，大部分人都抱著不求技能提升上進的心理。3、薪酬與激勵體系缺乏動態管理H公司自成立至今，基本上憑著老板的筆桿子調薪，且調薪的范圍僅局限于“會叫的”或“認為不錯的”員工。除部分車間主管人員已開展拉開差距的浮動激勵外，其他崗位基本沒有進行基于員工當期價值貢獻情況進行薪酬的浮動分配，且三四年沒進行過薪酬調查了解市場工資水平。尤其是在評定技能操作類崗位員工的技能系數時摻雜私人情感，顯失公平，導致9、了H公司里真正高技能員工留不住，而“關系戶”或技術技能差的員工占位。4、薪酬的入軌機制與調整機制的功能缺失5、薪酬與激勵機制與績效關聯度小當前H公司大部分崗位沒有進行績效考評，少部分進行考評的也是以考核小組的方式進行，且只有出材率考核、質量考核及工期考核等三項指標。三、H公司薪酬體系優化設計1、建立完善正規的職位評價體系，為建立合理的崗位工資提供支持 職位評價是薪酬設計的關鍵。職位評價的目的是決定出每一職位相對于同一組織中其他職位而言，對組織的相對價值的大小。職位評價是實現薪酬內部一致性原則（內部公平性）的重要步驟，因為員工關注薪酬的差別高于關注薪酬的水平。2、樹立全面的薪酬理念 在管理實踐中10、要有全面薪酬的理念，全面薪酬不僅包括企業向員工提供的貨幣性報酬（直接性與間接性報酬），還包括為員工創造良好的工作環境（友好和睦的同事關系、舒適的工作環境條件等）及工作本身的內在特征（工作的挑戰性、工作的成就感、工作責任等）、 組織特征（如組織在業內的品牌與名氣、組織高速成長帶來的機會與前景等）等所帶來的非貨幣性的心理效應。這些非貨幣報酬的心理效應同樣是影響人們進行工作選擇的重要因素，成為吸引人才、保留人才的重要手段。3、建立差異化薪酬策略和措施（1）技術技能型人員薪酬H公司的行業特點是：加工流程相對簡單，設備大又多，人員總數不需多，但80%都是經驗豐富的技術技能型人才。因行業產業轉移和工作環境11、較惡劣，市場上出現了這類人才嚴重匱乏且出現斷層。企業要贏得在人才市場競爭上的優勢，就要有較明確的薪酬政策：市場供應不足，技術技能型人員薪酬要較一般普通技能人員要高15%-25%。這部分人的薪酬對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供求情況。設計工資時要體現對任職者的能力等級的認可與區分，設置初級、中級、高級三個技能等級，牽引員工主動提升自身能力。（2）主管人員薪酬 主管人員都是高級且多技能的復合型人員，他們較多的重視“名”（即在行業圈內的知名度）和“利”。此類型人員具體的薪酬政策和措施有： 薪酬要與企業規模、員工人數及福利資金能力匹配。 享有額外的福利及非財務性補償：如購房貸款（或擔保）、車補、名片12、保險及參加行業論壇的機會。 薪酬結構類型為高彈性，以績效為導向。高彈性工資構成從產量、工期、安全、費用、工期、質量六大方面進行設計：主管全年工資收入=崗位工資總收入+績效工資總收入+年終獎崗位工資總收入=月崗位工資出勤率績效工資總收入=（月產量績效收入月度費用獎罰出材率獎罰質量獎罰）出勤率安全獎罰月產量績效收入=月產量收入（產量績效系數50%+工期績效系數50%） 高彈性工資最主要考慮的問題較多，需要對生產過程各因素進行考評，還需要對考核指標進行量化，由于受篇幅的影響，本文就不再一一展開。（3）營銷人員薪酬營銷人員是實現公司經營計劃目標的重要保障，這部分人較多是重視激勵成果及承諾。但因石材行13、業單個銷售訂單金額高達幾百萬元甚至上千萬元，且銷售周期長，故營銷系統人員工資宜采用“高保障工資+低提成+額外獎金”的模式。 保障工資按銷售額每半年進行一次調整升級，具體方案如下：4、團隊薪酬設計 石材企業85%的工序都不是一個人的力量就能夠完成的， 需要以團隊協作來進行，如大切、刷膠、磨機、打磨、開料仿形等，因此需要引入團隊績效薪酬概念。 在團隊薪酬設計時需要考慮以下幾點： 激勵與控制相結合。為了激勵團隊在工作中不斷地發揮潛力，創造更同的績效，設計時一方面要根據團隊中個體的需求、團隊的整體需求，采用合適的薪酬激勵手段，激發團隊的工作熱情和創造力；另一方面，薪酬體系也要起到對團隊的控制作用。 個14、人績效與團隊績效相結合。在具體的考核過程中，績效考核的標準要側重考核團隊導向的行為，引導團隊成員追求團隊績效最優。考核個人時要體現對團隊績效提高做出的貢獻，以此促進成員的團隊合作意識。在考核團隊績效時必須兼顧個人績效的考核，在團隊薪酬結構中必須體現個人績效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現象，有效激發團隊成員活力。內部公平。團隊要提高工作效率、吸引并留住員工，必須實現薪酬內部公平。內部公平原則要求處理好團隊內部不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。5、建立科學的考核體系完善健全的增資機制 薪酬管理的前提應當是績效考核，并根據考核結果進行薪酬分配。基于H公司目前狀況而言，可分兩步走來調整員15、工工資內外部的差距：第一步 績效加薪 基于績效等級與內部工資水平同時引入時間變量的績效加薪。這樣可以做到：優秀的員工可以獲得更多的加薪機會；對于工資已很高的員工，在績效等級相同的條件下需要延長加薪時間；當公司經營業績下滑時可以考慮延長加薪間隔時間。示例如下表： 第二步 績效獎金 對于高工資員工在第一步不能解決其薪資問題時，年終可基于其績效等級發放一次性績效獎金。這樣既避免打破薪酬結構問題，同時又保護了其工作的積極性。6、加強企業文化建設 薪酬管理與公司企業文化建設相結合將起意想不到的作用。優厚的薪酬可吸引和保留優秀人才，而優秀的企業文化以及由此塑造出的良好企業形象和口碑，可使人才迸發出高度熱情16、與創造性，甚至可用中等水平的薪酬可以把一流的優秀人才吸引到公司來并積極工作。四、構建非經濟薪酬激勵管理體系目前公司運用激勵機制的現狀不容樂觀，主要表現為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強沒有制度保障并且薪酬體系均較單一。（一）非經濟薪酬激勵機制構建設計原則：1、轉變激勵機制理念,確立以人為本的企業員工激勵機制構建企業員工激勵機制要轉變激勵理念,樹立以人為本的激勵機制。真正做到關心人,尊重人,創造各種條件,促使人的全面發展,企業的激勵制度才能迅速上正確的軌道。通過對不同類型人員的分析,將他們的需求整理、歸類,搜集與激勵有關的信息,全面了解員工17、的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。2、考慮個體差異,實行差別激勵激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此跳槽現象較為嚴重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體18、差異,這樣才能收到最大的激勵效果。3、建立公司與員工的全方位的激勵溝通機制在公司內部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。4、培養員工的自我激勵能力,發展員工職業生涯激勵職業發展作為內在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到公司給了自己發展的空間,自己要有意識地對自己的發展負責,獨立工作承擔責任的19、同時,也獨立承擔自我發展的責任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權處理自己業務范圍內的事情,同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權。這樣,員工就會有責任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。5、創造寬松的人文環境，用企業文化提高員工凝聚力企業文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。要創造優越的工作環境、寬松的人性化的管理氛圍。對辛勤付出、努力提升技能的員工進行表彰,對安于現狀、得20、過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的風氣,提高全體員工的素養6、提供學習機會根據公司的發展目標,將短期專職培訓和長期業余培訓相結合,讓員工根據企業發展不斷調整自己的知識結構, 知識技能得到更新，以適應公司不同階段的發展。充分考慮員工的職業規劃,使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向,激發他們的工作熱情和積極性。（二）在管理實踐活動中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵。非經濟薪酬激勵可采用以下方式：目標激勵組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若干子目21、標，以此達到調動員工工作積極性的目的。運用目標激勵時應注意“SMART”原則。信任激勵信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創新動力。而信任激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最廉價和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。情感激勵情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求22、。因此，管理者要及時了解并主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業的歸屬感。行為激勵情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。樹立企業員工榜樣有利于企業形象的提升，如通過宣傳優秀員工的行為，能激發其他員工的情緒，引發員工的內省與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導其他員工的行為。獎罰激勵獎罰激勵是企業管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業中常被運動用。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。實踐證明，獎罰措23、施應用得當，將會發揮較大的激勵效應;但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。競爭激勵競爭在企業中是不可或缺的一個環節，競爭激勵則是管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家麥克利蘭提出人不僅具有權利需要、親和需要還有成就需要。不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業的創新和興旺發展。危機激勵隨著競爭的日益激烈，中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員24、工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發地努力工作。結束語總之,薪酬與激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特點、和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。參考文獻： （1）王小剛 企業薪酬管理最佳實踐 中國經濟出版社 2010（2）朱 飛 績效激勵與薪酬激勵 企業管理出版社 2010（3）中國就業培訓技術指導中心 組織編寫 企業人力資源管理師（一級） 中國勞動社會保障出版社（4）黃海 人力資源激勵機制研究 2013（5）支曉強 蔣順才 企業激勵制度 中國人民大學出版社 2004（6）王勇 昌飛集團公司薪酬與激勵機制的構建（7）豆丁網 民營企業員工激勵機制與激勵措施研究（8）淘豆網 中小企業員工薪酬與激勵體系設計研究