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1、4M法則 , 讓“導師制”卓有成效企業(yè)培養(yǎng)人才的方式多種多樣，而選擇何種培養(yǎng)方式，則與行業(yè)的性質、企業(yè)所處的發(fā)展階段、內部文化氛圍、員工的能力素質水平等多種因素息息相關。 “導師制”有何不同 什么樣的企業(yè)需要考慮使用“導師制”呢？回答這一問題之前，我們首先要清楚“導師制”與其他培養(yǎng)方式相比有何不同。 員工A，是5年前通過校園招聘吸引來的優(yōu)秀人才。在為企業(yè)服務的5年中，他先經過一年的一線銷售鍛煉，業(yè)績突出。又帶過兩年團隊，實戰(zhàn)管理技能得到提升。后派去印度做了為期半年的項目，積累了項目運作經驗；又到亞太總部進行了半年的全方位培訓，在系統(tǒng)地學習業(yè)務知識的同時，還拓展了人脈。現在，他的職務是運營部見習2、經理。 不久前，我們詢問了他下一步發(fā)展的計劃，并提供了一些需要承擔P&L的崗位。面對這些需要承擔沉甸甸業(yè)績指標的職位，他頭一回感到了困惑。于是，他報名參加了一個為期兩天的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓，但這次培訓并未讓他找到答案。他又打電話給同學朋友，大家也未提供可行性的建議。想問現在的老板，但親密感尚未建立，這時的老板并不是好的咨詢對象。 通過與A的進一步溝通，我們發(fā)現他時常提及一位曾在中國區(qū)工作過，后被派往東南亞某國任職的高管，他對這位高管充滿了敬意。那么，如果能讓這位高管來做A的導師將是一個理想的選擇。于是，我們這樣安排了。 通過以上案例，我們可以提煉出“導師制”區(qū)別于其他人才培養(yǎng)方式的幾個主要特點。3、 第一，“導師制”所關注的不僅是工作上的問題，更多的是個人問題。 此外，在工作中員工還有可能面對人際方面的困惑，或者對公司氛圍和企業(yè)文化的理解產生偏差等問題。這些個人問題無法通過參加培訓課程或工作坊（Workshop）、e-Learning課程、做項目等常規(guī)的人才發(fā)展方式來解決。“導師制”無疑是最合適的。 第二，“導師制”鼓勵長期的“一對一”的支持性關系。 “導師制”采用“一對一”的指導方式，因此，特別適合解決員工職業(yè)生涯發(fā)展進程中產生的各種個性化的問題。而絕大多數人才培養(yǎng)項目都是短期的、針對群體的，只適合解決普適性的問題。 第三，導師言傳身教的榜樣作用。 導師的挑選是嚴格的，他們一般都是企業(yè)4、里德高資重的人士，其本身就是成功的典范。“導師制”中，導師的榜樣（Role Modeling）作用、言傳身教的力量是獨一無二的。 第四，隱性知識的傳承。 大多數的學習方式傳播的都是顯性知識，就是能被總結進教科書的知識。而“導師制”在施行的過程中，Mentee從導師身上學到的往往是很難提煉的隱性知識，比如為人處世的方式、想問題的思路、動態(tài)解決問題的能力、藝術化的領導技巧等等，而這些隱性知識對人才發(fā)展的促進作用更為顯著。 Mentoring：需要鼓勵并重視 雖然“導師制”在人才培養(yǎng)方面有其獨特的作用，但是如果要把它作為一個實實在在的項目在企業(yè)里落地推行下去，還是會面臨不少挑戰(zhàn)。而“導師制”能否取得5、實效，就取決于如何解決這些問題。“導師制”的推行，首先會遇到的問題，就是企業(yè)對師徒關系（Mentoring）的態(tài)度。 “導師制”中的師徒關系，多數是“非正式”的，不是公司強制指派的，不會出現在正式的組織架構中。如果企業(yè)文化不夠開放和包容，這種非正式的關系就容易被誤解和扼殺。所以，企業(yè)要有一個開放的人才培養(yǎng)氛圍。 人才培養(yǎng)的概念不僅僅局限于上司對屬下的栽培，而是全方位的人才培養(yǎng)觀念，具體體現在：對前來本部門進行交叉培訓（Rotation）人員的關心，對跨部門項目小組的支持，對企業(yè)推行的各種人才培養(yǎng)項目的積極參與等等。有了這樣一個開放的、全方位的人才培養(yǎng)觀念，“導師制”的實施和推廣才會有適宜的土壤6、。 我們三年前開始在中國區(qū)推行建立Coaching culture，在所有的領導力和管理課程中都會加入教練的概念，培養(yǎng)管理者“發(fā)展人”的意識。Mentoring 與Coaching相似之處在于：都是鼓勵Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告訴他該怎么做，同時Mentor在帶Mentee的過程中，會運用到很多教練的技巧。 除了推行Coaching Culture以外，我們還推行名為“KFCI”（Know me，Focus me，Care about me， Inspire me）的項目，倡導所有管理者了解下屬的個性，聚焦下屬的發(fā)展，關心下屬的生活，激發(fā)下屬的7、潛能。這些活動的推進，讓管理者發(fā)展下屬的熱情被真正地激發(fā)起來。 我們還將交叉培養(yǎng)人才方面的量化指標列入績效考核的內容里，規(guī)定管理者一年帶幾個國際畢業(yè)生或是本地畢業(yè)生，支持或參與幾個跨部門項目小組，領導或參與幾個社會責任項目等等。這些措施的施行，讓企業(yè)逐漸形成了開放、積極的人才培養(yǎng)氛圍。在這樣的氛圍下推行導師制就比較容易：一是因為經過前期的鋪墊，大家的接受度比較高；二是管理者的熱情已被激發(fā)，報名擔任導師比較積極。 Mentor：挑選最合適的人 愿意做導師并不意味著適合做導師，挑選最合適的人來擔任導師是“導師制”能夠見效的重要因素。那么，什么樣的人適合做導師呢？ 條件一：本身是資深管理者或專家。 8、導師發(fā)揮成功表率作用，就要是“榜樣”或“楷模”，本身的資歷或經歷都要有說服力，能為Mentee指明方向，進行有效指導。 條件二：是企業(yè)價值觀的代言人和踐行者。 滿足這一條件的人，他們的成功才能激勵新人實踐企業(yè)價值觀并取得成功。不然，很容易在企業(yè)里集結游離于核心價值觀外的小團體，這對企業(yè)和人才來說，都不是好事。 條件三：具備輔導他人的意愿。 Mentee通常在什么情況下會萌發(fā)需要一個導師的想法呢？一般來說，一是在他們職業(yè)生涯的十字路口，對何去何從感到迷茫；二是在追求事業(yè)目標的過程中受阻；三是面臨未來職業(yè)生涯的新選擇，就像 前面案例里提到的員工A；還有一種情況，就是Mentee僅希望借此探索發(fā)揮他9、們職業(yè)潛力的新途徑。 可見，絕大多數情況都是Mentee面臨自我職業(yè)生涯發(fā)展的問題。面對這類敏感問題時，做導師的一定要有真誠的發(fā)展、幫助他人的意愿，因為輔導意愿直接決定輔導的質量。我們發(fā)現，這個意愿通常與導師所處的管理層級成正比例關系。 條件四：具備輔導他人的能力。 導師除了有發(fā)展他人的熱情，還要有輔導能力。除了自己要有比較豐富的人生閱歷外，面對Mentee在職業(yè)發(fā)展方面或人生方面的困惑時，還要能夠把自身積累的豐富經驗和閱歷，通過諸如反思、問問題、質疑和反饋等方式傳導給Mentee，并且激發(fā)他們自己做出正確的選擇和決定。 有些導師把Mentee當做推動自己工作進展的工具，沒有從Mentee的需10、求出發(fā)，導致Mentoring關系破裂。有時，導師太想證明自己是個“好導師”，因而忽略了Mentee的感受，在還沒建立起足夠的信任關系時就急于推進，開始刨根問底，結果只能是適得其反。 Mentee：要有正確的心態(tài) Mentee的心態(tài)準備是影響Mentoring關系能否成功的另一關鍵因素。坦白地說，有不少年輕人會把導師當成通往更廣闊的職業(yè)領域的跳板，以為借此可以參加更有影響力的項目，獲得更快的晉升。好的輔導關系會在一定程度上幫助Mentee實現這樣的目標，但是如果求勝心切，甚至認為這一切是順理成章或理所當然，那就大錯特錯了。Mentee心態(tài)的不成熟會令導師喪失輔導的積極性，其急功近利的表現會讓導11、師感到反感。下面，讓我們看一個較成功的案例： 員工B在后臺部門做管理工作，工作得比較得心應手。隨著公司組織架構的調整，她面臨著職業(yè)生涯的轉折即將去一線部門擔任銷售管理者。盡管各種測評結果和同事的反饋都表示她很適合帶銷售團隊，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在這種情況下，我們鼓勵她參與Mentoring項目，從“過來人”那里吸取經驗。我們?yōu)樗峁┝藥孜粚熀蜻x人，這些人都擁有成功的職業(yè)轉型經驗。 B挑選了一位跟她有相似經歷的資深管理者，遺憾的是，這位導師的工作地點在迪拜，但B很想利用這樣一個難得的機會，幫助自己走出困境。她了解到導師的工作習慣，就是早上很早到辦公室處理郵件，忙完后沖杯咖啡，冥想片12、刻。所以，她特意選擇在導師最方便的時間段打電話過去溝通交流。小細節(jié)卻反映出B尊重導師、珍惜機會的心態(tài)，這種心態(tài)和準備也促成了雙方建立起非常融洽的關系。所以導師在輔導的過程中非常盡力，沒多久B就在導師的幫助下走出了職業(yè)選擇的困惑，積極地投入到新角色中去了。 所以，健康持續(xù)的Mentoring關系離不開三個非常重要的相關者的共同努力，那就是企業(yè)、Mentor和Mentee.企業(yè)提供適宜的環(huán)境，并鼓勵這種跨部門、跨區(qū)域老人帶新人的做法；Mentor雖說未必是Mentee所在專業(yè)領域的前輩，但一定要有真誠幫助他人的意愿，并且掌握恰當的方法；Mentee則要具備良好的心態(tài)，所以Mentee的范圍圈定在企13、業(yè)里那些有自我發(fā)展意愿、有潛力的人才，他們通常珍惜機會并愿意為此投入額外的努力。 Matching：事前培訓提高匹配率 除了有好導師和好心態(tài)的“徒弟”外，“導師制”要有效果還必須考慮“匹配”的問題，尤其是二者在個性和工作習慣上的匹配。 個性或工作習慣反差太大會破壞Mentoring關系的和諧。比如，一個工作狂的導師和一個注重工作生活平衡的Mentee，他們會遇到工作習慣的沖突進而引發(fā)其他方面的不和諧；而一個注重過程的導師和一個注重結果的Mentee，會因為溝通的節(jié)拍不同產生分歧。所以，在匹配階段要綜合考量雙方的個性，有時，工作風格比專業(yè)背景、時間、工作地點等更為重要。 我們通常會提供三個導師讓14、Mentee選擇，導師與學生之間要找到感覺才行，如果感覺不對，他們可以終止導師關系并重新進行選擇。 “導師制”實施的過程中，導師常出現的問題是：太強勢，導致Mentee的過分依賴；工作太忙，屢次爽約而讓Mentee失去信任等等。Mentee方面常出現的問題是，把Mentor當字典，事無巨細都要問；不懂得與人溝通的技巧，導致Mentor反感等等。 為了更好地提高匹配的成功率，我們可以事先進行培訓達到防微杜漸的目的。針對以上幾個主要的問題，我們會要求擔任導師的人參加導師技巧、教練技巧、個性分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的培訓；Mentee要參加反饋技巧、溝通技巧、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等項目的培訓。所以，若將“導師制”作為一個項目在企業(yè)里推行，對相關各方的前期培訓也是非常重要的。 不同的企業(yè)“導師制”應用的范圍也不同。有的企業(yè)為每位新員工配備導師，而我們針對新員工采用的是Buddy System（伙伴關系），只有對高潛力人才才會采取“導師制”的培養(yǎng)方式。 正如我們一開始提到的，企業(yè)人才培養(yǎng)方式是多元、混合的。每個人才在職業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的培養(yǎng)項目，并非每個項目都適應每一個人。“導師制”不是解決所有問題的靈丹妙藥，就像人體要攝入多種營養(yǎng)才能保持健康平衡，人才的成長也是靠企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。