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1、 房地產企業成本管理解決方案 地產企業屬于資金密集型和知識密集型企業，在項目運營的過程中如何確保利潤最大化，是每一個老板都需要首先考慮的問題。地產企業在外部市場環境良好，銷售火爆的時候，利潤掩蓋了一切，此時很少有人會去關注成本的問題。但隨著國家宏觀調控的趨緊、市場環境的變化，控制成本，提升管理水平，對房地產企業來說就尤顯重要。那么，目前地產行業成本管理普遍存在的問題是什么？我們又該如何去化解這些問題呢？ 一、成本管理水平粗放，缺少體系 首先，缺少組織架構支撐，欠缺成本管理意識。許多地產公司在開展成本管理工作之前，均沒有專職的部門負責成本工作，有些公司是由財務部門“兼顧”成本管理，有的則是將“成2、本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程概預算等相關部門負責。可見，這些地產公司從組織架構上難以支撐“項目全成本”的管理需求，而在成本管理意識上也沒有脫離“財務成本”、“造價成本”的概念，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想。 其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。地產公司成本管理的流程是：目標成本已發生成本動態成本調整成本。許多地產公司在成本管理的開始，根本沒有“目標成本”、 “動態成本”概念，當然就更別說形成這樣的成本管理流程體系了。結合上面的管理流程，需要每個環節都有相應的控制“方法”與“手段”，比如什么時間形成目標成本？成本如何分攤與歸集？什么樣的情況下調整成本以及如何調？而現狀是3、許多地產公司在以上的每個環節，均缺少行之有效的管理方法與手段。 再次，經驗難沉淀與復制。由于缺乏成本管理體系，再加上地產公司人員流動頻繁，許多已開發的項目經驗和知識無法沉淀下來，造成知識的流失，而這種流失對地產公司來講則是重大的損失。直接的現象反映是，許多地產公司項目開發已經有很多年了，而每當再開發新項目時，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率及其底下。同時，從成本管理的角度看，已完工項目的成本情況，對新項目成本測算的指導作用不大。 最后，欠缺有“綜合能力”的成本管理人員。成本管理崗位是地產企業隨著精細化管理，逐漸分離出來的新型管理崗位。該崗位一般都是從工程概預算、財務等其他崗位轉過來。4、 既然是“全成本”管理，那么就要求這個崗位需要具備一定的“綜合能力”，如：設計、工程造價、營銷管理、財務等。而目前這樣的人才在地產公司還比較稀缺，如不能夠很好解決這個問題，將會成為企業未來發展的瓶頸。 二、合同過程管理不到位，變更難以控制 地產公司對合同的管理是兌現成本的過程管理。從簽訂第一份土地合同開始，地產公司即開始了合同的管理工作，如何把合同管好是一門學問。那么現在地產公司合同管理的水平如何呢？ 首先，合同缺乏規范化管理。規范化管理主要從兩個方面理解：一是“合理”的簽訂合同；二是合同的分類授權與審批。以前許多地產公司都喜歡簽大合同，跨分期、跨科目。在簽訂的時候，沒有從成本管理與控制的角度5、考慮，不為后面的工作著想。簽的時候很方便，到合同執行過程中，成本拆分的時候就遇到了問題，一份合同搞不清楚要拆分到多少個項目的多少個科目中去，工作量巨大無比，且易出錯。 缺少合同分類授權與審批機制。合同分類不同、金額不同，其負責的部門不同、授權不同。地產公司需清晰定義授權、責任體系，建立預警、審批機制，以保證合同簽訂的質量。而這塊，不同地產公司的管理水平參差不齊。 其次，變更難以過程管理。變更控制難在兩個方面：一是時效性強；二是難以及時測算。許多現場簽證均有時效性強的特點，現場變更一旦發生，現場工程經理就得決策做或不做，做了成本就進去了，不做工期就可能會延遲。同時，變更發生前往往無法精確測算其成6、本，只有等到變更發生后才可以。這就會導致變更測算只能事后進行，而事前只能估算，這為成本控制帶來風險。而有些地產公司管理更加粗放，變更發生后也不及時測算成本，等到結算時再進行“算總賬”，這就給成本管理帶來了更大的風險。 最后，付款管理效率底。施工單位大都反映地產公司付款周期長，效率低，有時有故意拖欠款項的嫌疑。不排除有些地產公司確實故意如此，但更多的情況下是地產公司內部管理的問題導致的。地產公司是資金密集型企業，如果前期不做好款項的預備工作，付款時沒有計劃和節奏，難免會出現周期長，效率底的情況。再加上層層的審批機制又沒有信息化的手段支持，效率就更加底下了。 三、資金管理缺乏手段與方法 資金是地產7、公司發展的血液。而現在地產公司普遍存在資金管理水平不高、缺乏計劃性等問題。很多公司在項目立項時，只有成本測算，而沒有資金測算，或者測算很粗，無法起到參考作用。在項目的執行過程中，進度計劃經常會發生調整，這就給資金計劃的管理帶來了難度。許多公司希望做到滾動修訂資金計劃，使資金使用情況時刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來，深感無從發力。 綜上可見，地產企業整體成本管理水平不高，真正能將成本、合同、資金三條主線全面、有效的管理起來的公司少之又少。但我們欣喜的看到，也有許多地產企業已經在嘗試進行管理變革，提升管理水平，且在企業內部推行并有效利用信息化管理工具，輔助其將管理思想落到實地。 地8、產企業如何借助信息化手段建立其成本管理體系？成本管理的解決之道要從成本、合同、資金三方面發力，而信息化也是從這三個維度展開。先看看成本管理的業務流程，如下圖。 從成本形成、執行到分析，構成成本管理的閉環，而成本、合同、資金貫穿成本管理的各個業務環節，下面我們看看“成本管理系統”從哪些環節提升管理水平？ 一、成本環節 在成本管理環節主要是圍繞目標成本的形成、成本的拆分與歸集、動態成本分析、調整成本等維度展開。 目標成本 目標成本即預算成本，是項目成本的第一稿，也是項目成本控制的上限。早期的地產公司在項目開發時根本沒有目標，或目標太粗，起不到成本控制作用。原因是在施工圖出來后，沒有進一步對施工圖做9、概預算，得到項目的目標成本。該目標成本在政府政策、市場環境沒有發生重大變化時，是不能夠隨意調整的。 對目標成本進行管理的意義在于，目標成本是以市場為導向，可確保項目的目標利潤。目標成本貫穿項目開發的全過程，是事前控制的基礎。同時，動態成本需及時同目標成本進行對比、糾偏，以保證項目開發的總成本在目標成本控制的范圍內。 成本拆分與歸集 目標成本形成后，在成本執行環節，隨著合同簽訂、變更的發生等，對發生的成本需要進行拆分與歸集，從而形成當前項目的已發生成本。 成本拆分與歸集是有原則的，哪一類的合同、變更要拆分到哪個科目下面，已拆分的成本采用什么方式歸集、匯總得到項目成本，這些需要有相應的制度指引，以10、確保拆分與歸集的準確性、及時性。 動態成本 通過合同性成本、非合同性成本的拆分與歸集操作，得到項目的已發生成本，此時對目標成本與已發生成本進行對比分析，了解成本發生情況，對存在異常的成本科目進行調整成本，最終可以得到項目的動態成本。 調整成本 調整成本是在目標成本的基礎上追加或減少一個調整量，其目的是保證目標成本的正常執行。該工作一般由成本控制管理人員執行，通過目標成本與已發生成本的對比分析，及時掌握項目成本發生情況，當成本出現異常時，由成本控制人員根據目前項目成本發生的情況，上報領導審批后，調整項目成本。 通過調整成本，能夠知道哪些成本發生了異常以及造成異常的原因，從而使成本控制透明化、規范11、化，為本項目成本管控提供依據，為新項目成本控制提供參考。 二、合同環節 合同管理環節是成本兌現的一個過程，該過程主要由“合同執行”與“合同付款”兩部分構成。 合同訂立 合同的訂立可以采用招投標、議標、戰略協議采購等多種方式。隨著管理的規范化，現在很多地產公司逐漸采用招投標方式簽訂合同，中標后，再由發包方與承包單位簽訂合約。由于合同的簽訂是成本實現的第一個環節，所以，在合同簽訂時要清晰界定雙方的權責，確保合同順利執行。 同時，在合同簽訂環節，地產公司通過采用合同標準范本的方式固化一些保護自身利益的條款，稱為合同的通用條款部分。對于具體不同的業務合同，采用協議條款、補充條款和附件等方式，來預定合同12、的特性部分。 合同簽訂過程需要走審批流程，審批通過后記錄備檔。此時作為成本管理人員，需要將該份合同的成本拆分到科目體系中去。 合同變更 合同變更主要包含兩大類：設計變更和現場簽證。地產公司在項目施工的過程中，往往會因前期設計的缺陷、施工現場的條件變化、產品定位的變化等因素產生變更。那么規范管理變更的發生就顯得非常重要，也是成本控制的一個重要部分。 合同結算 項目施工完成后，即進入工程結算環節。工程結算由各項目職能部門上報結算申請，由成本管理部牽頭組織竣工結算的相關工作。 在工程竣工結算造價審定階段，可委托造價咨詢機構進行施工圖造價審定。其中，咨詢費用采用造價核減額的方式計取。就是測算出來造價金13、額與承包單位上報的偏差值來計算咨詢費用的金額，這樣可以形成相互監督的機制。此模式適用于沒有采用“總價包干”方式進行的竣工結算審定。 應付進度款 應付進度款管理是當合同達到了付款條件，或工程施工達到了形象進度以后，在對合同進行付款之前，審定其應付進度款的情況。 該工作在合同執行過程中，由各項目職能部門的合同經辦人，根據合同約定的形象進度付款條件，階段性對合同應付款情況進行審定，即階段性申請“產值”，為合同付款做好準備。 合同付款 付款貫穿合同執行的整個過程，如何使款項及時、準確的支付出去，是保證工程施工順利開展的一個因素，同時也避免了資金拿在手中而負擔高額利息的情況。 做合同付款一定要制定付款計14、劃，付款計劃是保證企業資金合理調配的基礎數據，也是企業資金計劃管理的重點業務環節。付款計劃制定后，需對計劃進行審批。 三、資金環節 月度資金計劃 地產公司對資金的管理非常重視，每月資金管理部門會要求各業務部門上報資金使用計劃，也就是月度資金計劃。集中匯總各部門、各項目的資金計劃情況，然后再由公司統一調配資金給各部門、各項目上。 現金流 隨著成本體系的建立，“資金計劃”的編制依據將更多的來源于各業務部門的“資金預算”，從而實現了對企業未來現金流的更快速、更準確測算。在這個過程中，業務部門將發揮越來越重要的作用。 如上所述，現金流模型正是建立在“資金預算”之上，同時又與地產的核心業務系統（如：銷售系統、成本系統）密切結合，從而實現了預算與執行的真正打通。由于所有數據都直接來自于“收支雙線”的實時業務系統，同時，通過業務系統中的流程控制，數據將被及時的修訂，其準確性、及時性都能得到最大程度的保證，此時，我們才能徹底擺脫手工模式下現金流編制“費時、費力、不及時、不準確”困擾